生产运作管理之工程管理

1、生产运作管理之工程管理工程与日常工作运作的不同点与相同点一.工程管理概论工程定义 美国工程管理协会Project Management Institute，PMI把工程定义为：工程是为创造特定产品或效劳的一项有时限的任务其中，时限是指每一个工程都有明确的起点和终点；特定是指所形成的产品或效劳在关键特性上不同于其他相似的产品和效劳一.工程管理概论工程的特征：项目整体性独特性约束性生命期属性一次性渐进明细性一.工程管理概论 工程生命期的四个阶段：启动阶段概念确定项目立项可行性研究项目批准计划阶段初步设计费用进度合同条款详细设计实施阶段项目团队项目实施项目监理项目控制收尾阶段项目收尾文档整理项目交换

2、项目评估项目通过决策项目合同签订项目主体完成项目整体完成一.工程管理概论工程的干系人工程利益相关者 工程的干系人是指积极参与工程、其利益受到工程成败影响的个人或组织一般而言，以下人员可能成为工程的干系人：客户使用工程成果的个人或组织；客户可能是多层次的工程经理负责工程的个人工程承约商承接工程满足于客户要求的个或组织工程发起人执行组织内部或外部的个人或团体，他们以现金或实物为工程提供资金来源组织内的参与者组织内部与工程有关的人供给商为工程提供原材料、设备、工具等物资设备的个人或组织其它受工程结果影响的个人或组织，如社区公众等一.工程管理概论工程管理 工程管理是以工程及其资源为对象,运用系统的理论

3、和方法对工程进行高效率的方案、组织、实施和控制,以实现工程目标的管理方法体系一.工程管理概论工程管理的六要素范 围组 织时 间质 量成 本目的(客户满意度)一.工程管理概论工程管理的五个过程项目启动项目计划项目收尾项目执行项目控制一.工程管理概论阶段开始阶段结束时间启动执行计划控制收尾一个项目阶段中项目管理过程的重叠和变化一.工程管理概论2.项目生命期与项目阶段4.应用领域的特性知识5.组织结构与项目管理6.项目管理人员道德规3.项目管理的知识领域和技术方法1.项目管理的概念范畴和原则建设项目技改项目.科研项目军事项目启 计 实 收动 划 施 尾综合管理 范围管理 时间管理 风险管理 工程管理

4、的知识体系概貌:一.工程管理概论PMBOK规定的工程管理知识体系项 目 管 理项目整体管理项目范围管理项目沟通管理项目质量管理项目成本管理项目人力资源管理项目时间管理项目风险管理项目采购管理一.工程管理概论二.工程组织工程组织 工程组织是为完成工程而建立的组织，一般也称为工程班子、工程管理班子、工程组等;目前在我国,一些大中型工程 的工程组织又被称为工程经理部 .工程组织特征组织目标单一，工作内容庞杂工程组织是一个临时性机构工程组织应精干高效工程经理是工程组织的关键工程组织的根底 工程管理从本质上讲是扁平化管理，主要依靠于高度整合的团队的横向式管理。下面几个原因决定了工程组织的扁平性质：工程经

5、理通常没有足够的上级对下级的正式权力工程经常是跨专业的，要充分依靠专家的作用工程是一次性事业，有很大的不确定性和风险 工程组织中的成员大多是各方面的专家，受教育程度较高，工作能力强，对自主性的要求也较高二.工程组织工程组织类型 根据工程的大小、规模、跨专业程度以及所在公司的需要，按工程组织与公司职能部门的关系可以有三种形式的工程组织，即职能式组织、矩阵式组织、纯工程式组织。二.工程组织公司总经理生产部销售部财务部行政办公室人事部财务信息系统工程新年晚会工程二.工程组织(1) 职能式组织生产部经理项目经理销售部经理财务部经理行政部经理项目经理双 头 领 导(2) 矩阵式组织二.工程组织公司管理层

6、项目工程师项目经理总土木工程师总流程工程师建设经理总机械师公司服务项目采购工程师总电器工程师总水暖工程师建设现场经理机械工程师群体土木工程师群体电器工程师群体流程工程师群体水暖工程师群体采购验收装运人员会计福利差派伙食打印记录库存客户项目经理客 方(3) 纯工程式组织。二.工程组织 员工在工程上的工作时间 员工在职能部门的工作时间 职能式 矩阵式 纯工程式 二.工程组织在三种不同的工程组织结构下员工在职能部门和工程上的时间分配 三 网络方案方法1. 概述网络方案方法起源于美国,是工程方案管理的重要方法.1957年,美国杜邦化学公司首次采用一种新的方案管理方法,即关键路径法(critical p

7、ath method, CPM),第一年就节约了一百多万元;1958年,美国海军特别规划室在研制北极星导弹潜艇时,应用了称为方案评审技术(program evaluation and review technique, PERT)的方案方法,使北极星导弹潜艇比预定方案提前两年完成.CPM与PERT是独立开展起来的方案方法，在具体做法上有不同之处:CPM假定每一活动时间是确定的，而PERT的活动时间那么是基于概率估计；CPM不仅考虑活动时间，也考虑活动费用及费用与时间的权衡，而PERT 那么较少考虑费用问题.但两者依据的根本原理相同，都是通过网络形式表达某个工程方案中各项具体活动的逻辑关系，现在

8、人们将其合称为网络方案技术 .三 网络方案方法网络方案图 网络方案图是假设干个圆圈和箭线组成的网状图；它能代表一项工程或一项生产任务中各个工作环节或各道工序的先后关系和所需时间。网络图有两种形式：一种以箭线表示活动或称为活动、任务、工序，称为箭线型网络图；另一种以圆圈表示活动，称为节点型网络图.三 网络方案方法箭线型网络图又称为双代号网络图；因为它不仅需要一种代号在箭线上表示活动，而且还要一种代号 在圆圈上表示事件;每一条箭线的箭头和箭尾各有一圆圈，分别代表箭头事件和箭尾事件;圆圈上有编号，可以用一条箭线的箭头和箭尾事件的两个号码表示这项活动. 1234A6B5C2三 网络方案方法节点型网络图

9、用圆圈表示活动，用箭线表示活动之间的关系，它又称为单代号网络图，因为它只需要一个代号就可以表示。 ABC三 网络方案方法3. 网络图的优点：通过网络图，可使整个工程及其各组成工程局部一目了然；可足够准确地估计工程的完成时间，并指明哪些活动一定要按期完成；使参加工程的各单位和有关人员了解他们各自的工作及其在工程中的地位和作用；便于跟踪工程进度，抓住关键环节；可简化管理，使领导者的注意力集中到可能出问题的活动上。三 网络方案方法应用网络方案方法的步骤： (1) 工程分解 (2) 确定各种活动之间的先后关系，绘制网络图 (3) 估计各活动所需要的时间 (4) 计算网络参数，确定关键路线 (5) 优化

10、 (6) 监控 (7) 调整三 网络方案方法案例1应用举例 案例： 制造科技Manufacturing Technology Inc. ,MTI组织了一个工程团队，负责方案和开发与公司现有的工业机器人有轻微不同的另一版本机器人。新的机器人叫做随机存取可移动垂直视角Random Access Mobile Orthogonal Vision ,RAMOV机器人。RAMOV可移动，有视觉能力，有多个转轴，可在车间活动，可编程。MTI最重要的客户是一家大型汽车制造商，它方案在5家工厂装配线上用新的机器人。该客户想在两个月内看到机器人的样品、一份技术报告以及一份本钱报告。工程团队要做的第一件事是列出并

11、描述工程的所有活动任务，并决定活动的顺序以及估计每一项活动所需的时间。根据相关信息制作一张CPM图。 1. 工程任务分解 工程分解就是将一个工程工程分解成各种活动活动、工序、任务。在进行工程分解时，可采用“任务分解结构图work breakdown structure ,WBS。案例1应用举例RAMOV开发工程设计建模测试并精确化展示报告本钱估算报告技术报告物料本钱劳动力本钱案例1应用举例2. 确定该工程各活动的先后顺序 RAMOV工程中的活动 活动紧前活动活动持续期（天） a. 设计RAMOVb. 建立原型设备c. 对原型进行测试d. 估计物料成本e. 将RAMOV设计精确化f. 向客户展示

12、RAMOVg. 估计劳动力成本h. 准备技术报告i. 向客户传送报告 abac 、dedeg 、 h 20108117612135 案例1应用举例 RAMOV工程中的事件1项目开始2RAMOV设计完成3原型设备建立4物料成本估计完成5原型测试完成6RAMOV设计精确化完成7技术报告和劳动力成本估计完成8RAMOV设备向客户示范完成，做出报告以寄往客户 案例1应用举例3. 绘制网络图17645328a20c8b10d11g12f6e7i5h13案例1应用举例4. 网络时间参数的计算(采用事件时间参数) (1). 事件的最早可能发生时间(early time, ET (j) 事件的最早可能发生时间

13、指从相应节点发出的箭线所代表的活动可能开始的最早时间,或相应节点接受的箭线所代表的活动可能完成的最早时间 ET (j)=max ET (i) + t (i, j) ET (1)=0 案例1应用举例事件的最早可能发生时间ET (1) = 0ET (2) = ET (1) + t (1, 2) = 0 +20 =20ET (3) = ET (2) + t (2, 3) = 20 +10 =30 ET (4) = ET (2) + t (2, 4) = 20 +11 = 31ET (5) = max ET (3) + t (3, 5), ET (4) + t (4, 5), = max 30+8,3

14、1+0 = 38ET (6) = ET (5) + t (5, 6) =38 +7 =45ET (7) = max ET (5) + t (5, 7), ET (6) + t (6, 7), = max 31+12,45+13 =58ET (8) = max ET (6) + t (6, 8), ET (7) + t (7,8), = max 45+ 6, 58+ 5 = 63案例1应用举例(2). 事件最迟必须发生时间(late time, LT (i) 事件最迟必须发生时间指从相应节点接受的箭线所代表的活动完成的最迟时间或相应节点发出的箭线所代表的活动开始的最迟时间 LT (i)=min

15、LT (j) t (i, j) LT (n)=ET (n) 案例1应用举例事件最迟必须发生时间LT (8) = LT (8) =63LT (7) = LT (8) - t (7,8) = 63 -5 =58LT (6) = min LT (8) t (6, 8), LT (7) t (6, 7), = min63-6,58-13=45LT (5) = LT (6) - t (5,6) = 45-7 =38LT (4) =min LT (5) t (4, 5), LT (7) t (4, 7), = min38-0,58-13=38LT (3) = LT (5) - t (3, 5) =38-8

16、 =30LT (2) = min LT (3) t (2,3), LT (4) t (2, 4), = min30-10,38-11=20LT (1) = LT (2) - t (1,3) = 20-20 =0案例1应用举例(3). 事件时差 S (i)=LT (i) ET (i) 事件i 1 2 3 4 5 6 7 8 ET (i) 0 20 30 31 38 45 58 63 LT (i) 0 20 30 38 38 45 58 63 S (i) 0 0 0 7 0 0 0 0案例1应用举例5. 绘制关键路线 从起始节点到终止节点顺序地将事件时差为零的节点连接起来就得到关键路线176453

17、28a20c8b10d11g12f6e7i5h13案例1应用举例1. 工程挣得值方法earned value 挣得值方法是对工程进度和费用进行综合控制的一种有效方法。挣得值法通过测量和计算已完成的工作的预算费用与已完成工作的实际费用和方案工作的预算费用得到有关方案实施的进度和费用偏差，从而对工程执行情况进行判断。它的独特之处在于以预算和费用来衡量工程的进度。四 挣得值分析 2. 挣得值指标 三个根本参数方案值PV：Planned Cost :拟完成工作的预算本钱真实本钱AC：Actual Cost) :已完成工作的实际本钱挣得值EV: Earned Value :已完成工作的预算本钱 EV=实

18、际完成工作的百分比该项工作的预算本钱四 挣得值分析 两个差异分析变量 工程本钱差异(CV: Cost Variance) CV=EV-AC 工程进度差异(SV,Schedule variance) SV=EV-PV 两个指数变量 本钱绩效指数(CPI, Cost Performance Index) CPI=EV/AC 方案完成指数(SCI, Schedule completion index) SCI= EV/PV四 挣得值分析 两个预测变量 完工尚需估算ETC，estimate to complete：完成工程还需要的本钱。完工估算EAC，estimate at complete：规定的工作范围完成时工程的预计总本钱。 预计工程完工本钱EAC的方法有3种方法： (1) 假定工程末完工局部将按目前的效率去进行的预测方法： EAC=TPV/CPI (2) 假定工程末完工局部将按方案规定的效率去进行的预测方法： EAC=AC+TPC-EV (3) 重估所有剩余工作量的本钱做出预测的方法: EAC=AC+ERPV剩余工作量的本钱四 挣得值分析工作名称预算值进度/周123456789101112设计244488建造608812121010安装与调试1688合计100