物流策略管理详述

1、物流策略管理详述第一节 物流战略概述一、战略的概念所谓战略是相对于全部军事行动而言，相对于战争的目的而设定的目标以及为了到达所定目的而采取的一系列行动 。 二、物流战略及管理1、物流战略为寻求物流的可持续开展，就物流开展目标以及达成目标的途径与手段而制定的长选性、全局性的规划与谋略。2、物流战略管理： 物流组织根据已制定的物流战略，付诸实施和控制的过程。物流经营环境的变革 ：1、消费者行为的变化。消费向个性化和多样化方向开展2、多品种、少量生产的转变和零售形式的多样化。3、无在库经营的倾向。4、信息技术的飞速开展。5、新物流需求的产生。 三、制定物流战略的必要性1、物流需求高度化开展要求有高质

2、量的物流战略。2、物流企业间竞争加剧更加突显物流战略的重要性 。3、经济可持续开展的要求也需要物流企业制定合理的物流战略。第二节 物流企业环境的战略分析一、物流企业的外部环境分析1、物流企业的一般环境1物流企业一般环境的分析内容1政治法律环境 P2经济环境E 3社会文化环境S 4技术环境T 2物流企业一般环境分析的方法环境扫描法环境因素对企业影响的分析，从-5到+5，-5表示对企业有极强的负影响，0表示没有影响，+5表示有极大的影响。根据影响程度，从-5到+5之间评定其分值，这称为影响分数；然后确定重要性分数，即根据环境因素对企业战略成效的影响程度确定因素的重要程度，分值一般是从0到5，极端重

3、要的5分，重要的打3分，不重要的0分。把重要性分数与影响分数相乘得到一个综合分数，从中推断其时机与风险的程度。 物流企业一般环境要素分析表 关键战略环要素 影响分值 重要性分值 潜在机会(+)或风险(-)分值 政治法律 -12-2经济 +44+16社会文化 -21-2技术 -23-6评价分数 +62、物流企业的竞争环境分析竞争环境行业环境分析就是对行业整体的开展状况和竞争态势进行详细分析，并确定本物流企业在行业中的地位。 1竞争环境分析的内容行业潜在进入者新入市者的威胁 讨价还价能力 现有企业间的竞争 价格竞争 产品创新 差异化讨价还价能力 替代产品的威胁替代产品行业竞争五种力量模式图供给者购

4、置者1新入市者的威胁。设置的主要障碍有： 大幅度降价。规模经济。产品差异性。资本需求。转换本钱。 2供给商第三方物流企业的讨价还价能力。主要影响因素：物流市场是买方市场，还是卖方市场。物流需求者转换本钱的上下。物流企业之间具有差异性的上下。物流需求者需求量的多少。物流市场的集中化程度。 3购置者物流效劳需求者的讨价还价能力4替代产品的威胁在物流市场中，替代产品是指物流行业内同类物流效劳的工程。 5竞争者之间的竞争程度二、物流企业的内部环境分析物流企业的内部环境又称内部资源环境因素，是指构成物流企业内部生产经营过程的各种要素，并且表达为物流企业总体的经营能力，如物流企业的领导指挥能力、协同能力、

5、应变能力、竞争能力、获利能力，开发创新能力等。 1、对物流企业内部各职能部门进行分析其目的是找出物流企业的“瓶颈部门，并指出该部门的主要问题所在。 2、对物流企业的生产要素进行分析 第三节 物流企业的战略选择与实施一、战略的类型及选择1、增长型的集中经营战略1概念：集中经营战略是指物流企业将全部资源集中使用在某一特定的市场、产品或技术上。 2选择：物流企业在创立初期；已经成熟的物流企业，适合于在未完全饱和市场中占相对竞争优势的物流企业；3风险：最主要的就是物流企业完全被行业兴衰所左右。 2、增长型的多样化经营战略1多样化经营战略的优势1分享技术和资源。2分享组织结构和系统。3分散经营风险，转移

6、经营重心，提高稳定性。4短期性减轻税负。2采取多样化经营战略的动因一是：主导业务所在行业的生命周期已处于成熟期或衰退期，物流企业长期稳定增长潜力有限；二是主导业务已开展到规模经济，并占有较大的市场份额，市场竞争已处于均衡状态，不易消灭竞争对手。3多样化经营战略的一般程序首先确定目标和预测市场开展前景；分析此行业现存的和潜在的竞争态势；分析本物流企业的资金、技术、管理、品牌、供货和销售渠道等实力情况，确定参加新行业后的市场占有率和盈利率等；确定是否投资。4相关与非相关多样化经营1相关多样化经营：是通过利用已有的某些生产要素，增加与原有业务相关的新产品或效劳。选择：主导业务比较成功的企业。优点：是

7、发挥范围效益，充分利用和扩张各种经营要素的优势，到达本钱分摊和技术转移的目的。 缺点：企业的抗风险能力差；分散企业力量 。2非相关多样化经营：指增加与原先业务不直接相关的业务。选择非相关多样化战略的原因：资金上的协同。有效利用闲置资源，采取长短线业务结合的方式。分散风险。扩大物流企业的影响。相关多样化经营预期收益较低时。现有市场开展受阻，而原产业的范围太窄，相关多样化开展的潜力缺乏，物流企业需要转向突围。非相关多样化经营有三个主要缺陷：它对高层管理者提出很高要求。非相关多样化经营会分散物流企业的人力、物力、财力等资源，使原有优势工程得不到充分的后续资源保障。 由于业务间内在联系小，而外部竞争压

8、力大，在竞争压力下实现资本联合的成效有限。影响非相关多样化战略成功的关键因素：是物流企业对从事的新经营领域的熟悉程度。 3、纵向一体化与横向一体化经营战略1纵向一体化经营战略：是指企业出于管理和控制上的目的，对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业采取投资自建，投资控股或兼并，即某核心企业与其它企业是一种所有权关系。 “纵向一体化战略的缺陷：1增加物流企业的投资负担。 2承担丧失市场时机的风险。 3迫使物流企业从事不擅长的业务活动。 4在每个业务领域都直接面临众多竞争对手。 5增大企业的行业风险。 2“横向一体化战略：是在全球范围内与其他企业建立最正确合作伙伴关系，与他们形成一种长期的战略联

9、盟，结成利益共同体。 4、按物流效劳的范围和机能整合性划分的物流企业的战略形式。1先驱型企业的战略综合物流机能整合度高，物流效劳广的企业为物流界的先驱型企业。2机能结合型企业的战略系统化物流机能结合型企业是机能整合度高、物流效劳范围较窄的企业，特征是通过系统化提高机能整合度来充分发挥竞争优势 。3运送代理型企业的战略柔软性物流这类企业的物流效劳范围广、机能整合度低，是物流市场中的运输代理者，代理运输企业虽然利用各种运输机构提供广范围的输送效劳，但实际上企业自身并不拥有运送手段，因此，它是一个特定经营管理型的物流企业。 4、缝隙型企业的战略差异化、低本钱物流机能整合度低、物流效劳较窄的企业通常是以局部市场为对象、在特定市场从事特定机能的物流活动，这类企业被称为缝隙型企业。二、物流企业的战略实施1、战略实施方案系统的设计1影响战略方案系统设计的因素1物流企业的规模。 2管理风格。 3经营过程的复杂程度。 4物流企业环境的复杂程度。 2战略实施方案系统设计的方法1自上而下的方法。 2自下而上的方法。 3上下结合的方法。 2、战略实施方案的制定程序1建立物流企业总体目标2制定事业部的战略方案3达成贯彻实施的行动方案的临