珠宝行业薪酬激励方案设计

1、薪酬激励方案设计Compensation Design郑力子高级咨询顾问2021/8/151如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起？How to link business strategy with HR strategy together ?远景战略目标人/财/物岗位设置；A市人才供求状况；薪酬水平长期目标短期目标商业活动(1)开拓X产品在A城市的市场资源十年内成为国内市场上的 三甲五年内在国内市场上的市场占有率15% 三年内销售额增长一倍本年度产品X在市场上的份额增长两倍2021/8/152战略规划业务流程、组织结构工作分析岗位评估薪酬激励 人力资源开发 培训体系 职业生涯规划业绩管

2、理人力资源管理核心人力资源框架2021/8/153薪酬的目的 - 薪酬推动行为 Purpose of CompensationCompensation drives behavior吸引Attract保留Retain激励Motivate加入To join工作To work改善企业绩效To improve organization performance商业目标Business Objectives完成商业活动2021/8/154报酬经济的非经济的直接的基本工资业绩奖金股权红利各种津贴间接的保险福利补助优惠工作有趣的工作挑战性责任感褒奖的机会成就感发展的机会工作环境合理的政策称职的管理意气相投的

3、同事恰当的社会地位标志舒适的工作条件弹性时间工作制缩减的周工作时数共担工作自助食堂式报酬便利的通讯报酬体系2021/8/155薪酬方案的目标Compensation Program Objectives对内公平性对外竞争性企业支付能力容易管理者掌握符合法规便于员工理解2021/8/156平 衡 (1)Balance$成本对外竞争性External Competitive企业支付能力Affordable2021/8/157平 衡 (2)Balance竞争公平对外竞争性External Competitive对内公平性Internal Equity2021/8/158薪 酬 系 统 的 构 成 R

4、eward System Component薪酬策略：如何支付薪酬支付理念：公司支付什么，为什么要支付岗位分析：岗位描述岗位价值：岗位评估工资幅度 职级划分薪酬支付体系2021/8/159薪酬哲学四个基本问题：Why, What, How, WhoWhy:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？What:我们支付什么？付酬的因素是什么？How:我们如何支付？用什么样的支付方式Who:哪些人适合该薪酬计划？合格的标准是什么？2021/8/1510薪酬的理念（续）Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？Attract吸引:Motivate激励：Retain保留：Align一

5、致：Recognize承认：Provide Security提供保障：2021/8/1511薪酬的理念（续）What:我们支付什么？付酬的因素是什么？Organizational Objectives 组织的目标（关键业绩指标）Departmental/Team Objective部门/团队目标Personal Objective个人目标Role Requirements职位要求（职位所要求的知识、经验、技能等）Personal Development个人发展（教育、培训和发展）2021/8/1512How:我们如何支付？用什么样的支付方式薪酬的理念（续）Direct Compensation

6、直接薪酬: 1、固定薪酬：基本工资+（津贴） 2、变动薪酬： 短期激励或奖金（与业绩相联系） 长期激励(略）Indirect Compensation间接薪酬： 1、福利： 2、Perquisites零时津贴（俱乐部资格、车补、个人财务计划、特 别津贴）Other Compensation其他方面薪酬： 延期薪酬（如：为避税而设计的薪酬支付计划）2021/8/1513关于付薪理念的讨论3P工资Pay for.Pay for.Pay for.2021/8/15143P工资之一Pay for 为 ？ 付薪2021/8/1515什么是工作？什么是岗位？什么是职位？工作：组织内部分性质相近或相关任务的

7、组合，是构成组织最基本活动的单元，是组织内相对独立的责权统一体。岗位：一个或多个工作相对稳定的集合，是组织内工作设计的结果。职位：组织中适合单个人完成的相对稳定的任务集合。工作方式、方法和绩效是任职者的特征，岗位的目的和职责是岗位的特征。岗位独立于岗位任职者而存在。关于职位的定义2021/8/1516工作分析（job analysis）也可称之为职位分析。它是一种系统地收集和分析与职位有关的各种信息的方法。这些信息包括职位的职责内容、任职资格、职位关系、工作环境等。工作分析的产出-职位说明书什么是工作分析/职位分析2021/8/1517招聘 新设职位设置岗位的必要性，人员编制的依据，与外部竞争

8、者比较的基础 benchmark，确定机构需要的技能、知识业绩管理目标、晋升、考核的基础职业生涯发展规划的依据组织发展OD 调整组织架构适应组织发展加强组织变化。确保岗位设置与业务目标一致设备、技能需求上下间督导权限人际关系职位评估及级别认识各岗位的价值对比职 位 说 明 书上级签字 ： 任职者签字 ： 日 期 ： 日 期 ：文件编号 ：职位名称 :任职者姓名：部门名称 ：汇报上级 :职位说明书是人力资源管理的基础2021/8/1518对职位的任务和性质加以说明明确职位的职责明确工作权限和责任大小明确对任职者的要求任职者与上级的沟通和承诺过程职位说明书是：2021/8/1519组织机构图 表明

9、当前工作、职位、部门与组织中的其他工作、职位、部门是什么关系，在整个组织中处于什么地位，组织图不仅确定了每一职位的名称，而且用相互联结的直线明确表明谁应当向谁汇报，以及职位承担者将同谁进行沟通与交流工作流程图部门职责、相关职位的工作分工让被描述职位的任职人填写问卷表可能的情况下，与任职人进行面谈沟通重点需要收集的资料2021/8/1520职责范围描述的原则/方法 职责范围来源 依据职能分解、业务流程，配置到职位的工作内容 职责项目特点 职责的每项职能是相对独立的 职责项目排序 按重要程度（主项）描述/主要业务链 职责描述四要素 标题（高度概括）依据（文件、决定、指定） 活动（工作内容、 实施措

10、施、权责范围） 目的（最终结果） 职责项目数量 职责范围一般为84项，若大于8项或小于4项，应 予以调整；对个别职位可酌情确定 准确运用表示动作的词汇 如: 分析搜集召集计划分解引导运输转交维持监督推荐 避免出现“执行需要完成的其他任务”或“上司交办的其他事项”“沟通协调”2021/8/1521 职位工资-岗位职级划分-职位评估按承担“职位价值”的大小确定工资额必须弄清“职位价值”按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价主要方法是“排序法”、“因素比较法”与“点值评估法”，以确定各职位的综合得分，依据得分高低，确定职位价值的大小职位价值人的价值职位价值实际贡献2021/8/1522LL

11、-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2职位评估的应用（一）评估前的职级结构评估后清晰的职级结构宏观了解职位的相互关系2021/8/1523职位评估的应用（一）宏观了解职位的相互关系（续）9 销售代表 8 行政代表 人事代表 会计 商务代表 7 销售助理 级别 行政部 人力资源部 财务部 销售部 商务部 培训部 15 14 市场总监 13 人力资源部 经理 财务经理 市场部经理 12 商务部经理 11 行政经理 招聘经理 薪酬福利经理 培训部经理 10 高级人事代表 高级会

12、计 高级销售代表2021/8/1524职位评估的应用（二）020,00040,00060,00080,000Grades作为一个公平的工资结构的可靠依据2021/8/1525职位评估的应用（三）员工职业发展和继任的数据库VIVIIIIII290220170130100公司等级标准工资承认挑战风险乌托邦提升的进度依照公司等级而定标准工资随公司等级变化而变化提升是由技能决定，而非仅由绩效而定2021/8/1526职位评估的方法排序法因素比较法分类法点值评估法多元回归法2021/8/1527级别最低值中位值最高值标准职位14$200,000$250,000$300,000总裁13$160,000$2

13、00,000$240,00012$128,000$160,000$192,000副总裁11$104,000$130,000$156,000业务总监10$88,000$110,000$132,000市场总监9$78,400$98,000$117,600首席顾问8$68,800$86,000$103,200财务经理7$60,800$76,000$91,200高级顾问6$52,800$66,000$79,200顾问5$46,400$58,000$69,600招聘专员4$40,000$50,000$60,000市场专员3$33,600$42,000$50,400网络管理员2$28,000$35,000

14、$42,000会计1$22,400$28,000$33,600前台排序法举例标杆职位标杆职位标杆职位2021/8/1528排序法企业组织中普遍地存在着价值排序有限且抽象的孤立因素，无法帮助我们直接对各职位的价值进行排序根据企业最终目标，依靠权威以及组织内部的政治过程，确定各职位的价值排序把职位等级系列，当作工资等级系列的基础，这是实践中行之有效的做法2021/8/1529因素比较法举例2021/8/1530点值评估法- 评估系统因素确定知 识职 责技 能教育背景经验 资格/证书要求 专业知识 电脑/软件应用知识 沟通能力培训计划能力 解决问题能力决策能力 下属人数与类型 工作跨度 2021/8

15、/1531点值评估法职位评估练习2021/8/1532成立评估委员会固定成员：项目负责人、人力资源代表、顾问非固定成员：业务部门负责人职位评估由上至下评估是对职位而不是个人任职者本人不可评估自己职位静态评估，不参杂人为因素客观、公正、不持偏见掌握职位要素（责任范围、负责程度、复杂程度等）职位评估的建议 2021/8/1533关于点值评估系统的讨论选择哪些付酬因素进行评估如何设定每个评估因素的分值如何运用每个职位在评估后的分值结果如何划分分数段2021/8/1534外部竞争性分析了解市场薪酬水平政府公布的工资指导线行业统计、媒体公布同行相互了解面试竞争对手人员市场调查2021/8/1535确定职

16、级薪酬水平-薪酬调查 Salary Survey薪酬调查的一般步骤：选择有代表性的职位设计调查问卷选择有代表性的样本企业行业相近规模相近地域相近性质相近样本量足够职位匹配 Job Matching数据检查check data数据分析统计趋势分析2021/8/1536确定职级薪酬水平-薪酬调查 Salary SurveyMeanMedianQuartiles (75th, 50th , 25th)Regression Analysis基本术语2021/8/1537Median is normally less than the Mean.（一般情况先，中位值低于平均值）Salary Contin

17、uumLowHighMedianMeanMean Vs. Median2021/8/1538Mean is better when: 什么时候用平均值sample size is small 样本量较少的情况下computing year-to-year changes 计算年与年变化的时候Median is better when: 什么时候用平均值a sample has widely varying values 样本量足够大的时候you want to identify a “typical” pay rate 在识别“典型”数字的时候In most cases, the median

18、 is the best value to use. 通常情况下，中位值最具有代表价值2021/8/1539Quartiles (75th, 50th , 25th)Formula : P (n + 1)n =2325th percentile 75th percentile = (0.25) (23 + 1)=(0.75) (23 + 1)= (0.25) (24)=(0.75) (24)= 6th data point=18th data point= 420=4622021/8/1540参考市场薪酬水平GradeGrade$Base Salary基本工资30,00070,000110,0

19、00150,000190,000230,00020,00050$Total Cash 全部现金收入30,00070,000110,000150,000190,000230,000270,00050$30,00070,000110,000150,000190,000230,000270,000502021/8/1541Reference Salary 标准工资GradeQ3Q1MedianReference Salary(Midpoint)标准工资线市场调查2021/8/1542Regression Analysis 回 归 分 析反映职位价值趋势反映市场价值趋势可以建立预测关系便于薪酬数据的管

20、理和控制2021/8/1543Median By Job Size选取所有序列的中点$Job Size051015202530350501001502002503003502021/8/1544最大拟合线Line of Best Fit$Job Size05101520253035400501001502002503003502021/8/1545指数回归Exponential RegressionRate of Pay increases by Geometric Progression$Job Sizey = a*(1+i)n-1Pay = a*(1+i)job size-12021/8/

21、1546标准工资例 如：基 本 工 资职级基本工资市场供求造成2021/8/1547中点增加率Mid-Point Progression0510152025303540050100150200250300350$Increase by X percente.g. 21%Increase by the same X percente.g. 21%Job Size10% 渐进 适用职级较多的大公司15% 稳健30% 陡峭 适用职级较少的办事处2021/8/15483P工资之二Pay for 为 ？ 付薪2021/8/1549如何建立能力模型动机社会角色知识技能意愿特性行为2021/8/1550Se

22、lfAwarenessSocialAwarenessSelfManagementSocial Skills情绪/情感自我意识精确的自我评估自信Empathy组织意识自我控制信任适应性以结果为导向主动影响他人发展/培养下属以客户为导向 沟通变革创新冲突管理团队协作 EI 能力模型2021/8/1551我们需要哪些能力？2021/8/1552如何把能力转换成行为BARS 行为锚定法BOS 行为观察法BES 行为期望法2021/8/1553主动性没有完成:一直等候上级主管的指令,即使在时间压力下也是这样;对于业务产生负面作用。部分完成:有时等候上级主管的指令,即使在时间压力下也这样; 需要详尽指令才

23、能完成工作。完成:不必等候任务或者指令;可以独立完成工作;只有在复杂情况下才需要指导。 优秀: 自己主动寻找任务;可以独立完成工作; 只有在复杂,超出常规的情况下才需要指导。杰出:能够预测变化,准备备用方案,即使在复杂,超出常规的情况下,也基本不用指导;能够给别人提供指导。能力行为 举例2021/8/1554职位分析提升与薪酬期望目标设定招聘选拔定岗定编与技能差距分析培训和知识转移业绩评估职业发展和继任者计划能力模型能力模型的应用2021/8/1555能力模型在薪酬设计中的应用薪酬结构设计Grade最高工资最低工资 中点工资（标准工资）Q1 Developed达到能创造和有贡献阶段Q2 Dev

24、eloping合格能胜任本岗位Q3 Learning在学习阶段2021/8/1556薪酬结构设计幅宽 Max-MinMin幅宽=X 100%Mid=Max+Min2 由中点开始 (或标准工资) 决定幅度 定最低工资 定最高工资Q1 Developed达到能创造和有贡献阶段Q2 Developing合格能胜任本岗位Q3 Learning在学习阶段MaxMinMid2021/8/1557幅度重叠 Range Overlap过度重叠适度重叠没有重叠2021/8/1558幅度重叠Range Overlap超过三个或四个级别的重叠应该被避免。Overlapping more than three or

25、four pay grade generally should be avoided.2021/8/1559Compa-Ratio=举例：实际工资=13,500工资中点=15,000Compa-Ratio=0.90 or 90%or 90实际工资标准工资（中点工资）13,50015,000中点工资实际工资Compa-Ratio2021/8/1560通过能力评估决定工资水平能力 标准 评估结果以客户为导向 3 2团对协作 3 3业务技能 3 3培训与辅导 3 2变革与思考 3 4平均 3 2.8评估结果 / 标准=93%其工资水平为标准工资的93%=1500 X 93%=1395Compa-Ra

26、tio=93%能力模型在薪酬设计中的应用2021/8/1561P50Q2MedianP75Q3“Upper quartile”P25Q1“Lower quartile”1st quartile2nd quartile3rd quartile4th quartileMaxMin幅度分区Mid为100%Max为120%Min为80%Q3为110%Q1为90%假设幅宽为50%2021/8/1562120%卓越（5）20%16%14%12%6%超过要求（4）18%14%12%10%4%达到要求（3）16%12%10%8%2%需要改进（2）12%10%8%6%0不能接受（1）00000薪酬增长矩阵假设薪

27、酬增长比例为10%、假设幅度分为3个区间幅度分区与业绩/能力评估结果的应用2021/8/1563职级基本工资一个完整的工资结构职级基本工资市场供求造成2021/8/15643P工资之三Pay for 为 ？ 付薪2021/8/1565目标支付的绩效奖金基本工资基本工资绩效奖金的作用目标总现金收入绩效奖金机制实际支付总现金高于目标激励的奖金低于目标激励的奖金绩效优良绩效较差业绩奖金分配示意图2021/8/1566个人业绩部门业绩公司业绩100%业绩权重分配示意图讨论不同类人员的奖金组成比例(Performance Mix)2021/8/1567 薪酬级别考核等级80%87%88%95%96%10

28、3%104%111%112%120%(A)卓越4.351.4*30%1.3*30%1.2*30%1.1*30%1*30%(B)超过要求3.54.21.3*30%1.2*30%1.1*30%1*30%0.9*30%(C)达到要求2.63.41.2*30%1.1*30%1*30%0.9*30%0.8*30%(D)需要改进1.82.51.1*30%1*30%0.9*30%0.8*30%0.7*30%(E)不能接受11.700000奖金分配矩阵假设固定工资和浮动工资（奖金）的比例为7:3假设每级分为5个区间2021/8/1568奖金分配练习：有张三、李四、王五、赵六四人，在经过岗位评估后均在同一个职级

29、里，该职级的中点工资为3000，幅宽为50%；该级分为5个区间；张三的基本工资为2500；李四为2800；王五为3000；赵六为3500；上诉四人的工作性质相近，所以其基本工资和浮动工资的比例均为7:3上诉四人的考核结果分数分别为B等，及“超过要求”；请各组计算出他们四人应该得到多少工资？2021/8/1569销售人员薪酬设计2021/8/1570销售人员薪酬设计常见的普通销售代表薪酬激励方式方式一： 直接佣金基本工资：无佣金：月计目标收入：60000无封顶% 的销售任务/目标%的销售额奖励0100%4%超过100%7%方式二： 变动佣金基本工资：30000佣金：月计目标收入：60000无封顶

30、%的销售任务/目标%的销售奖励产品A产品B产品C0100%3%5%9%超过100%5%8%12%2021/8/1571销售人员薪酬设计常见的普通销售代表薪酬激励方式方式三： 奖金计划基本工资：42000奖金：月计目标收入：60000封顶%的月销售任务/目标%的月目标激励（基于基本工资）70%0%80%50%90%75%100%100%110%120%120%140%130%160%方式四： Linked Plan基本工资：42000佣金：月计目标收入：60000无封顶以销售额的6%为计算基数季度利润激励毛利佣金提取比例15%0%20%10%25%25%2021/8/1572复合销售人员薪酬设计

31、1、该计划包括哪些人员？2021/8/1573销售人员薪酬设计市场调研产品策划广告促销传媒公关培训潜在客户谈判直接销售合同签定联系客户客户咨询产品技术支持售后服务Call Center市场销售客户服务Job BJob AJob C同为销售人员，其所负职责不同，所担的风险和直接创造的价值也不尽相同2021/8/1574现金报酬激励形式: 工资奖金佣金报酬组合100%/0%50%/50%0%/100%(固定/变动)薪酬结构比例与激励程度高低激励程度固定工资可变工资销售需要说服的程度100%2021/8/1575组 合：销 售 员 在 劝 说 客 户 购 买 决 策 过 程 中 越 重 要 ， 销

32、售 激 励 奖 金 与 固 定 工 资 比 例 应 该 越 大 。杠 杆：风 险 越 大 ， 收 益 越 大 。常见的杠杆作用比例：1/9：12/8：23/7：34/6：45/5：4组 合 和 杠 杆2021/8/1576举 例 : 销 售 员 的 目 标 薪 酬 收 入 : RMB45,000/ 年薪 酬 构 成 : 70 / 30封 顶固定收入上限:37,800中位数：31,500下限:25,200基薪：31,500目标总收入基薪：31,50013,500目标奖金 40,500(放大3倍)13,500基薪： 31,500优秀者薪酬优秀者的薪金总收入？2021/8/1577举例：销售经理的奖

33、金矩阵某销售经理的基本工资为64000目标收入为80000（其固定收入和浮动收入比例为8:2)有封顶2021/8/1578薪酬政策2021/8/1579制定薪酬方案的考虑因素（1） Consideration in Compensation Design宏观影响因素 Macro Factor 经济因素 Economic Issue: 例如GDP、Inflation、CPI、RPI、Unemployment rate 政府因素 Government Issue: 例如什么行业受政府支持、国家税收政策变化等 人口统计学因素 Demographic Issues:劳动力市场结构(青年、老年、妇女等比

34、例)、老龄化趋势 社会因素 Social Issue: 工会今后的地位2021/8/1580制定薪酬方案的考虑因素（2） Consideration in Compensation Design微观影响因素 Micro Factor 公司所处行业 Industry例如High-Tech公司工资水平远远高于消费品行业 竞争对手 Competitor: 例如竞争对手Market position, Growth rate, Profitability, Labor cost, Employee relations, Mix of compensation and benefits 公司商业计划和所

35、处生命周期 Business plan and life cycles 公司财务状况 Financial Condition例如利润率，支付能力 公司内员工关系 外部内部2021/8/1581制定薪酬方案的考虑因素（3） Consideration in Compensation Design企业文化 (例如 是否企业总是寻找最优秀的员工？)市场供求机构规模 (例如 雀巢、HP、IBM、Motorola等)工作性质（例如 经常性出差）工作地点 (北京/天津/深圳？)机构类别 (国有/外资/民营)员工期望激励的因素 (员工需要什么，不需要什么)2021/8/1582薪 酬 成 份 (1) Com

36、pensation ElementsCash现金 Fixed Pay 固定现金 Fixed Allowance 固定津贴 Variable or Incentive Pay 不固定现金或奖金 Deferred Pay 延期现金Non-cash 非现金 Benefits 福利 Perquisites 额外福利哪些具有激励作用？ What motivates and what dont?2021/8/1583基本工资固定津贴奖金固定奖金绩效奖金薪 酬 成 份 (2) Compensation Elements福利2021/8/1584薪酬支付理念的比较 (1) Comparison of Pay

37、Philosophy 惠普公司的支付理念 市场上领先的薪酬 支付绩效工资 薪酬管理中注重公平性原则 让员工了解公司的薪酬制度2021/8/1585霍尼韦尔公司的支付理念 每家子公司的薪酬在市场上必须有充分的竞争力 同一家子公司内部，每个人的薪酬必须相对公平 薪酬必须被沟通。沟通时必须解释总的支付原理， 详尽的薪酬制度和其本人工资的组成 每家子公司基本上自己负责建立和维护自己的薪酬体系薪酬支付理念的比较 (2) Comparison of Pay Philosophy2021/8/1586岗位评估的分数决定岗位价值指定分数段中所有岗位被放入同一职级所有同一职级的岗位在同一个薪酬范围每个职级的薪酬

38、范围要参考市场价位制定使用薪酬范围意味着并不是同一职级的所有任职者都在同一水平Pay for Position!XXX 的 薪 酬 支 付 理 念 (1)岗位工资2021/8/1587职级基本工资例如：10 个职级10 种标准工资500 名员工标准工资基 本 工 资2021/8/1588个人技能工资Pay for Competency!XXX 的 薪 酬 支 付 理 念 (2)Median中位数Max最大值Min最小值Q1 Developed达到能创造和有贡献阶段Q2 Developing合格能胜任本岗位Q3 Learning在学习阶段 competency, seniority, perfo

39、rmance Skills Previous work experience How long the individual has been in the job Education ContributionsSurvey results, Internal normal distribution2021/8/1589职级基本工资标准工资基 本 工 资2021/8/1590 每个任职者的奖金多少取决于他的业绩好坏 只支付业绩好的员工绩效奖金，而不是基本工资绩效工资Pay for Performance!XXX 的 薪 酬 支 付 理 念 (3)2021/8/1591制定工资政策 (1)Dec

40、ide Pay Policy 落后政策 Lag Policy标准工资在年头相等最新的市场工资Your Reference Salary EQUAL Updated Market Benchmark at start of year 领先政策 Lead Policy标准工资在年头百分之百领先最近新的市场工资 Your Reference Salary FULLLY AHEAD of Updated Market Benchmark at start of year 落后-领先政策(妥协政策) Lead-Lag Policy标准工资在年头百分之五十领先最近新的市场工资 Your Reference Salary HALFWAY AHEAD of Updated Mar