高阶经理人的教练技巧PPT55页通用PPT课件

1、高阶经理人的教练技巧高阶经理人的挑战是什么？李嘉诚的一番话 李嘉诚向来访的企业家问道： 当我们梦想更大成功的时候，我们有没有更刻苦的准备？ 当我们梦想成为领袖的时候，我们有没有服务于人的谦恭？ 我们常常只希望改变别人，我们知道什么时候改变自己吗？ 当我们每天都在批评别人的时候，我们知道该怎样自我反省吗？这是极其了解中国企业家现状的人才能提出的问题。管理者在面临挑战时, 怀着怎样的心态很重要,李嘉诚在与中国企业家对话时，说过这样一番话：课程特色Knowledge 知识/技术Motivation 工作动力Behavior 行为通过多次练习，由外到内，实现内在改变，最终养成习惯；课程目标你将学习如何

2、：熟记教练技巧中的五个EQ原则，和教练的五步骤不断练习，在课堂上就掌握教练技巧运用IDP表单辅导下级形成管理层的共同语言课程内容单元1： 领导者的挑战 0.5小时单元2：管理者EQ训练（EQ） 2.5小时单元3：教练辅导的五个步骤 2.5小时单元4：运用IDP，进行反馈技巧训练（STAR） 1.5小时讨论：我们面临的挑战先观看影片，说说这位领导者所遇到的挑战。记录：录像中的经理一共遇到几件事情？ 各是什么？录像研讨结论：结论：像录像里的领导者一样，我们每天都面临着一系列的挑战和机遇。经济的不稳定、人员竞争更加激烈、业务多样化和其他因素使压力异常增大。随着挑战和机遇的来临，你可能要花更多时间分配

3、任务和指导他人来完成工作。虽然也提供方向上的指导，并确保目标的实现，但您更多是教练、支持、参与、激励、发展、推动和澄清的角色。在您参与到这些活动的过程中，也要达到提高自己的领导潜能的目的。辅导过程三环节第一步：明确需求考察绩效：观察团队成员的表现。评估结果：当品质、数量、成本、时间控制及工作习惯远低于标准，并开始有负面影响使绩效不良、士气低落、工作满意度过低时，即需进行辅导。辅导过程三环节第二步：进行辅导正式讨论：可以帮助你与员工一起发展出具体的改善计划。每日反馈：每日工作观察绩效及结果评估。辅导过程三环节第三步：提供支持-不改变工作责任鼓励负责提供资源清除障碍领导力培养方法数据来源：来自美国

4、前50位公司的200名高级管理人员高 对公司的有效性 低 80604020 0 低 对个人能力发展的有效性 高 0 50 90 外部测评传统学习项目外派项目个体学习正式的业绩评估发展规划工作轮岗360度反馈导师制非正式的辅导和反馈告诉优点和缺点角色扮演工作轮换的速度特殊项目行动学习结构化的职业路径教练技巧小结：领导者所遇到的两大类挑战全面提升你的领导力：人和事都要关注；一方面要很好地处理问题，另一方面在过程中能考虑到对方的感受；与下属/同事互动：让下属/同事找到解决问题的答案很重要，同样重要的是，当他在离开时，积蓄了较高的情绪能量，充满信心地离开，-让他感觉到“我每次与你谈完后，我既有方法、又

5、有信心。”所以，接下来会学习在互动过程中的有效工具应对武器管理者EQ五要素人教练辅导的五个步骤（CP）两个程序技巧（ PS ）事教练辅导的五个步骤， CP ：coach process程序技巧，PS：Process Skills 反馈技巧，STAR：Situation/Task/Action/Result个人发展规划，IDP：Individual development plan反馈技巧：IDP表单STAR应对武器：教练工具库情境分析规划你的策略达到结果问题点任务的分析动机个性倾向经验管理者EQ五要素教练辅导的五个步骤，CP两个程序技巧， PSIDP表单STAR教练过程课程内容单元1： 领导者

6、的挑战 0.5小时单元2：管理者EQ训练（EQ） 2.5小时单元3：教练辅导的五个步骤 2.5小时单元4：运用IDP，进行反馈技巧训练（STAR） 1.5小时当他人找到你时，他她需要什么？个人需要（人）被倾听、理解被尊重、重视信任和被信任参与有意义的讨论和相关决策人事工作需要（事）问题得到解决得到解决方法和思路沟通信息得到坦诚、开放、双向的沟通为工作任务做好态度准备：信任、积极和主动性通过肯定和认可，加强人际关系运用管理者EQ五要素，对你的收获管理者EQ五要素EQ1：Esteem，维护自尊，加强自信内容具体，态度诚恳实事求是EQ2：Empathy，仔细聆听，善意回应阐述事实和感受表示理解而非认

7、可EQ3；Involvement，寻求帮助，鼓励参与用问题来激活思维帮助他人找到改进的方法EQ4：Share , 分享观点，传情达理（建立信任）表露心声，共建信任坦诚地分享担忧和顾虑EQ5：Support，给予支持，鼓励承担（得到承诺）协助个人或团队做出决策，而非越俎代庖明确责任同理心EQ1：EsteemEQ1练习：1、两人A、B分组；2、A看着B，称赞B，103、称赞对方具体的成就或有哪些不错的能力。练习分享：A的感觉如何？-不太习惯、愉快。B的感觉如何？-温暖、舒服。为什么B会有这样的心理反应？-出于人的本性。 小结：主管在给下属反馈时，给与对方温暖很重要，对于大部分人是有效的。行为导致行

8、为：称赞产生高兴的情绪，过重的批评会让人沮丧和生气 - 透过你的行为，让对方给出你希望的反应EQ1：EsteemQ：当别人做的好的时候你该怎么办？ 在运用EQ1时，语言不要太简单- “谢谢、感谢、做的不错”；做到尽量具体。Case：“ 小王准备这次会议很辛苦、谢谢！”，还有没有更具体的表达方式。 Q：当下属做错的时候你该怎么办？ 1、澄清：为什么发生这样的情况；2、对事不对人：尽量不要讲“你” , 谈事情本身的状况：Case：“能不能给我讲一下为什么报告是错的？”，“上午为什么迟到？”3、假定对方不是故意的，最好展现出支持和学习的态度：Case：“这个做错了不要紧，我们从中学到什么？下一步怎么

9、处理？ ”EQ1：EsteemEQ1在会议中的应用举例：开会时发言的三个步骤：（实际运用时采用的语言不是一成不变的）1、“你这个点子我很喜欢的地方是。它的好处是。”2、“你这个点子让我想到。；（不要讲 “不过、但是”）3、讲你自己的idea.练习1 （20）Case：下属小李虽然来公司时间不长，但进步很快，现在已经在数据业务这块独挡一面了。正好下个月就要举办产品线的半年总结会，你打算让他给大家分享一下在这方面的经验。可小李平时很少在这种场合演讲，尽管是讲解他熟悉的内容，还是十分紧张。这时，你作为主管应该怎么做？EQ2：Empathy说出对方的Feeling，运用“同理心”，不是“同意”、“同情

10、”; Case：“我知道你的感受”，“我知道你很生气”，“我了解你很高兴”做到Empathy不容易，在这项能力上女性和男性之间有差别；品牌管理业和制造业的从业人员之间有差异。Q：已婚男士有时有没有觉得你的太太“不讲道理”？ - Feeling胜于“道理” - 我们往往把在公司的做事方式带到家里去EQ3： Involvement做到Involvement最好的做法就是“问” “问”有什么好处？ - 鼓励对方参与；- 取得对方的认同，增强共识；- 可以确认对方的水平； - 提高执行力，让执行的过程更加顺畅； 。 。一般采用的语言：“你的想法呢？” “现在状况怎么样？” “你有什么好的建议？”。注意

11、：EQ3 的运用要看对方的个性和经验，保持Seek-Tell的平衡。EQ4： Share分享感受、经验；分享“理由、原因”管理者习惯分享一件事情应该怎样做，往往忽视这样做的理由？）；在与下属沟通、与跨部门沟通，分享一件事情的做法时，同时分享这么做的原因很重要，可以建立信任。EQ3和EQ4的主要区别：EQ3是问对方；EQ4是自己讲，分享自己的看法、经验EQ2和EQ4的主要区别：EQ2是说出对方的Feeling；EQ4是说出自己的FeelingEQ5：Support给与哪些方面的支持：情绪、关系、资源。 -“需要我帮什么忙吗？” - “小张在这方面经历过，你可以多问问他”要求：在15分钟小组设计一

12、个广告片，小组集体表演原则：第一个说出来的注意就要被尊重和接纳（15分钟）选择行业（全部成员）-食品产品（小组分别）广告语（小组分别）15秒歌曲（小组分别）集体表演练习2 （20）Case：下属小高毕业时间不长，是通信专业的硕士生，来公司半年，也参与了两个项目，但工作进度总是延迟。要说他也挺努力的，在现场每天要干到十点钟。但别人干半个月的事情，他总是要拖到一个月。你觉得小高的基础素质不错，问题还是出在他的工作方法，你打算再多给他一些辅导，这时你该怎么办？ 练习3 （20）Case：下属小赵虽然来公司时间不长，但学习能力很强，进步很快，很快就掌握了相应模块。你打算在下个月湖南项目启动时，让小李独

13、立负责预处理的模块。但小李并不是很有信心，十分担心万一出现差错，毕竟没有独立负责过。这时，你作为主管应该怎么做？ EQ应用建议主管在一开始运用时会觉得怪怪的，只要你在不断尝试过程中注重事实和保持真诚的态度，久而久之就会调整到位；运用EQ不一定要按照1-5的顺序去做，根据需要任意组合；对于不同的人的不同情况，要有所侧重： - 对方很伤心：EQ2多些 - 对方有成就：EQ1多些- 对方有经验：EQ3多些要点有效的领导建立在良好的、信任的人际关系基础上， EQ能帮助建立这种基础，因此是很好的领导工具；在工作环境中建立良好的人际关系很重要，你必须依靠他人来完成工作，并担当教练、推进者、同伴和支持者的角

14、色；如果不能有效运用EQ的五个要素，你很难成为高效领导者。课程内容单元1： 领导者的挑战 0.5小时单元2：管理者EQ训练（EQ） 2.5小时单元3：教练辅导的五个步骤 2.5小时单元4：运用IDP，进行反馈技巧训练（STAR） 1.5小时当他人找到你时，他她需要什么？个人需要（人）被倾听、理解被尊重、重视信任和被信任参与有意义的讨论和相关决策人事工作需要（事）问题得到解决得到解决方法和思路沟通信息工作需要的具体表现例如做决定帮助他人解决冲突辅导他人面对挑战与他人合作提高他们的业绩沟通信息解决问题或利用机遇在最短的时间完成目标等人事教练辅导的五个步骤，coach process，CPOpen

15、开始讨论Clarify 澄清资料Develop 发展Agree 达成共识Close 总结人事两个程序技巧（ PS） 确认理解C/U- Check for Understanding ：确认对方清楚地了解讨论和决策的内容决策程序化P/S-Process Suggestions ：保持讨论按程序（CP ）推进人事程序技巧PS（Process Skills）PS 是对CP的有效补充：确保讨论/互动的顺利进行，有两项技巧：P/S: Process Suggestions(程序建议）1、Agenda2、处理“跑题”，重申目的，建议其它时间讨论“跑题”的内容3、建议时间的运用（征求意见，建议后面的时间的运

16、用）C/U: Check for Understanding（确认理解）1、Repeat/ Summary2、Close（在时间紧、内容简单的情况下）3、“提问”、“考试”的方式举例：1、处理跑题：“给小陈做绩效反馈，指出其某项工作的差距时，他说小 张这方面也很差” 应对：“你的提醒很好，回到我们今天讨论的目的，是谈你的发展，如果今天结束时还有时间，最后讨论小陈的问题怎么样？”2、Close：“这一段的内容大家都懂了吗？ 今天的内容大家都理解吗？”3、提问、考试的方式：“EQ3主要指的是什么？”这是一套被证明非常有效的互动架构帮助下属从混乱不清到清晰执行，并得到承诺运用CP和PS工具，对你的收

17、获EQ 、CP、PS 的综合运用 人事CP的应用-CoachingOPEN：*要讨论什么？（目的） *任务成功对个人、团队、机构的影响 Clarify：*澄清障碍和忧虑 *决定对方所需辅导的程度和类型Develop：*讨论进行任务的方法 *讨论所需的资源/支持Agree: *讨论行动计划 *确认如何衡量结果的方法Close：*总结计划要点，巩固信心及承诺录像练习准备，8看录像前请阅读附录P： 录像的背景资料； 附录: “Anything is negotiable”背景资料录像练习202、看录像： Video: “Anything is negotiable(8分钟) ”3、录像分享：请指出在

18、不同阶段主管的第1句话？ 指出在不同阶段，主管的话体现了哪些EQ原则？在谈话过程中主管是怎样运用Seek&Tell技巧的？ 1、看录像前的分工（在计划表空表上记录录像中主管说的原话）：1）一部分人：记录在Open到Close每个阶段开始的第1句话；2）一部分人：记录EQ1、EQ3；3）一部分人：记录EQ2、EQ4、EQ5；CP的应用-Coaching （录像练习小结）OPEN：*要讨论什么？（目的） *任务成功对个人、团队、机构的影响 Clarify：*澄清障碍和忧虑（EQ1，2，3） *决定对方所需辅导的程度和类型(EQ3)Develop：*讨论进行任务的方法（EQ3） *讨论所需的资源/支

19、持（EQ5）Agree: *讨论行动计划 （Seek/EQ3） *确认如何衡量结果的方法（EQ3）Close：*总结计划要点，巩固信心及承诺（EQ1） 分组练习15-30准备（10)，三人一组，选择其中一人的案例进行一个主管 一个员工 一个观察员主管：请写出回去后辅导下属的一个 Case练习（15)分享（5) “观察员”分享“主管”在教练过程中，CP 5步骤是否完整准确；EQ运用的是否恰当。能力3124EQ1，OPEN意愿浪费组织资源OPEN（方向的管理）CLEARFY（澄清信息和资源）EQ4（有条理的说）/PSEQ1， EQ5确定路线个人发展没有跟上公司发展，先通过提升能力建立信心练习3 （

20、20）Case：下属小张一直表现不错，负责的项目也得到客户的认可。但最近从四川的项目现场回来，却反馈四川的项目时间要求紧迫，当他和技术部门协调进度时，感觉倍受挫折。你知道站在“公司项目管理”的角度来讲小张做的是“对”的，小张目前仍然牢骚满腹，提出不想再继续负责四川项目了，你该怎么办？和技术部门吵了一架课程内容单元1： 领导者的挑战 0.5小时单元2：管理者EQ训练（EQ） 2.5小时单元3：教练辅导的五个步骤 2.5小时单元4：运用IDP，进行反馈技巧训练（STAR） 1.5小时回顾与跟进反馈技巧- STAR工具介绍正面反馈（STAR）发展型反馈（STAR/AR）一个简单的方法来提醒你提供全面

21、而具体的反馈就是使用“STAR”技巧。处境任务结果行动处境任务可选方案行动结果ST（处境或任务）：是什么问题、商机、挑战或任务？A（行动）处理这种情况或任务时说了或做了些什么？就发展型反馈而言， 这个人或团队说了或做了哪些无效的事情？R（结果）：个人或团队的行为带来了哪些好的或坏的变化？这些变化 了什么影响或结果？即指出个人或团队哪些地方做的好。即引导个人或团队寻求更有效的工作方式。提供一个可选的方案及会产生的好的结果。 STAR工具介绍-口头反馈STAR的例子正面反馈（STAR）改进型反馈（STAR/AR）ST：“谢谢你今天早上帮我处理 了这个紧急的定单。”A：“你很清楚哪里可以找到那些 供应品，并非常迅速地提供 给了我。”R：“这个客户对于我们能够在这 么短的时间内完成这个特别 的定单印象非常好，因此她 把其它生意也转给我们做 了。”ST：“今早当我经过会议室时，我听到你和你 的小组在做项目计划。”A：“你在一张挂图纸上列出一些可行的工作方 法。”