麦肯锡奥迪项目建议书ppt课件

1、在中国建立世界一流的轿车分销网络工程建议书修正稿2002年4月1日此报告仅供客户内部运用。未经麦肯锡公司的书面答应，其它任何机构不得擅自传阅、援用或复制。.日程安排工程背景、目的及关键议题建议任务方法和最终成果任务安排建议.奥迪在建立经销商网络和销售业绩方面曾经获得了显著的提高16,00030,00020002001在中国的奥迪 A6销售在中国的奥迪经销商数量辆*包括2家维修站*包括10家维修站资料来源：奥迪年底*(预测)年至今.然而本田获得了特别显著的胜利*包括非三位一体的经销商*包括10家维修站资料来源：China Auto 2000; 麦肯锡分析本田雅阁奥迪A6通用别克销售量辆，2001

2、年1月至9月经销商数量2001年*比上年的增长率百分比.奥迪尚未能为其客户提供独特的车主体验本田车主体验钱女士，本田车主“在购买本田的时候没有人有负面评价他们在其所承诺的日期之前交车在目前为止，我对我的车很称心。别克车主体验叶女士，别克车主“我先去看了奥迪，但我觉得销售人员不那么令人称心，他们不是那么专业我对样车的内饰也不称心看上去很脏，不美丽而别克的效力给我留下了很好的印象。奥迪车主体验林女士，奥迪车主“我买奥迪化了很大的力气我得经常给经销商打催他们各种各样的问题那些销售人员态度很好，但知识有所欠缺.奥迪在提高品牌笼统方面曾经获得了很大提高，但仍需继续努力，以实现其远大的目的超奢华奢华中国品

3、牌笼统超奢华进口车奢华进口车奢华国产车奢华国产车销量05,00010,00020,00030,00040,00050,000远景目的2005远景目的2003过去作为政府用车的奥迪笼统奥迪在中国的任务重点经过提高经销商销售和效力才干,实现稳定快速的销售增长经过向顾客交付出众的销售和售后效力体验，提升品牌笼统至与众不同的层次，以应对中国进入世贸后日趋猛烈的国际竞争?资料来源：访谈，麦肯锡分析 2000实践现状.本工程旨在协助奥迪在中国建立最正确的轿车分销体系“改善现有经销商业绩制定并试点近期的现有经销商运营改善举措以协助奥迪建立起最正确的经销商体系，以提供最高质量的顾客效力和车主体验,同时保证经销

4、商的良好投资报答在试点和全国推行实施中交付可衡量的成果,协助奥迪应对现有及潜在竞争对手的竞争要挟工程目的.我们以为本工程必需处理以下问题关键议题与主要竞争对手及顾客期望相比，奥迪目前的经销商的业绩差距在哪里？经销及效力质量客户关系管理CRM顾客覆盖率经销商经济报答和财务情况在目前的针对顾客的经销商的业务流程中有哪些导致业绩差距的主要问题，如潜在客户获取及售后效力等？在目前的经销商内部的业务流程中有哪些导致业绩差距的主要问题，如市场需求预测，销售人员培训和内部财务/现金管理等？有哪些提高提高现有经销商对客户效力程度和内部管理程度的关键改善措施，可以协助奥迪及其经销商改善运营情况和经济报答？奥迪应

5、怎样在其现有的经销商中实施这些业绩改善举措？如何衡量经销商运营情况改善举措的潜在效果？需处理的分议题奥迪需在现有的经销商中推出哪些业绩改善举措，从而提高经销商销售及效力质量加强奥迪的品牌笼统提升奥迪的顾客车主体验提升销售业绩, 经销商的经济报答和财务管理,如现金管理.日程安排工程背景、目的及关键议题建议任务方法和最终成果任务安排建议.我们将分三阶段进展此工程4 周阶段 II试点并制定全面实施规划阶段 I制定现有经销商运营改良方案阶段 III启动现有经销商运营改良方案的全面实施5-6 周7-8 周2002年4月中2002年5月中2002年6月中2002年8月底2002年12月底衡量工程初步效果.

6、最终成果概览工程初步成果衡量1.1 奥迪现有的经销商业绩与主要国内目前竞争对手，国际最正确方式和客户期望之间的主要差距确实认和优先排序1.2 根据对现有问题的分析，重新制定面对客户的经销商业务流程，如客户的获取,保管和效力1.3根据对现有问题的分析，重新制定经销商内部流程，如销售队伍的招聘，培育和业绩考核, 经销商内部财务/现金管理2.1 在2-3家经销商内部初步试点实施新的经销商面对客户及经销商内部流程的业绩改善举措2.2培训一汽群众及经销商的实施队伍2.3在7-8家有代表性经销商进展有针对性的运作诊断和业绩改善方案的制定2.4全国范围内的实施业绩改善方案的任务方案3.1 针对第二批8-10

7、家有代表性的经销商制定相应的业绩改善方案3.2 全国范围内的业绩改善方案推行实施方案对经销商销售及效力质量的比较与主要竞争对手与顾客期望与工程前的经销商表现对现有业绩改善举措的修订建议时间4周7-8周5-6周阶段 III启动现有经销商运营改良方案的全面实施阶段 I制定现有经销商运营改良方案阶段 II试点并制定全面实施规划共8周.阶段 I ：制定现有经销商运营改良方案(4周)最终成果主要任务 4周1.1 在销售及效力质量、客户关系管理、顾客覆盖及经销商运营情况等方面，奥迪现有的经销商业绩与主要竞争对手，国内外最正确典范和客户期望之间的主要差距确实认和优先排序1.2 根据对现有问题的分析，重新制定

8、面对客户的经销商业务流程，如客户的获取,保管和效力1.3根据对现有问题的分析，重新制定经销商内部流程，如销售队伍的招聘，培育和业绩考核, 经销商内部财务/现金管理将奥迪当前的经销商业绩与主要竞争对手，国内外最正确典范和客户期望进展对比审核并综合奥迪内部的经销商业绩数据审核奥迪和麦肯锡内部数据库和其它公开信息如需求，对奥迪经销商、客户和竞争对手进展访谈整理主要的发现审核当前的面对客户及经销商内部的业务流程和组织构造，以确定存在的主要问题访谈现有的经销商及一汽-群众销售公司研讨已有的奥迪顾客调研的结果及发现，如有必要，再进展顾客调研访谈奥迪中国的2-3个主要竞争对手及其经销商，以了解其竞争行为确定

9、主要业绩差距，并对之进展优先排序设计业绩提高举措，并对之进展优选排序,并根据在2-3家经销商的试点阅历对原有设计进展完善举行与奥迪，一汽-群众及有选择的经销商的高层指点的任务研讨会，分享主要发现，讨论并就这些发现对奥迪的启示达成共识.我们将把奥迪经销商的表现与主要客户购买要素进展对比关键购买要素经销商效力 对比评分经销商信誉专卖 及时交货销售队伍质量价钱 汽车执照代办效力保险效力展现厅质量经销商位置贷款012345对奥迪的启示我们将专门制定经销商业绩提高举措，以处理与客户期望及国内主要竞争对手之间的主要业绩差距更重要的是，我们的业绩改善措施必需确保奥迪及其经销商在未来3-5年内仍旧在竞争日益猛

10、烈的中国市场具备竞争力奥迪竞争对手 1竞争对手 2仅供演示.我们将对当前业务流程的提出改良建议当前的问题销售人员对奥迪的产品不熟习产品引见不够详细不能回答与技术有关的问题缺乏试车体验大多数经销商不允许客户试车或难以安排试车时间变革建议改良销售人员培训课程以加强产品培训每月更新客户“常见问题答案建立更为灵敏的试车时间安排系统预先选择适宜的试车道路影响未回答以下问题减少了50%客户称心度提高40%潜在客户转化率提高了20% 销售流程“他们的销售引见不够详细一位观赏过奥迪经销商的客户销售流程举例仅供演示.人民币百万我们还将把经销商的经济效益与竞争对手进展对比，以确定潜在的提高杠杆投资资本报答百分比别

11、克本田税后营业净利润投资资本毛利润销售及普通管理费用税流动资本工厂和设备净额+-15.115.6奥迪别克本田3.6 3.7奥迪别克本田23.9 23.6奥迪别克本田12.3 11.6奥迪别克本田5.2 4.6奥迪别克本田3.5 3.3奥迪别克本田8.9 9.6奥迪别克本田15.0 14.0奥迪对奥迪的启示我们需求确认改善现有经销商运营情况的短期举措，并进展优先排序经销商财务效益提高的改良方案必需与经销商商内部财务管理流程的建立和完善相结合，以确保经销商长期的业绩改善仅供演示.阶段 II：试点并制定全面实施方案最终成果主要任务 2.1 在2-3家经销商内部初步试点实施新的经销商面对客户及经销商内

12、部流程的业绩改善举措2.2培训一汽群众及经销商的实施队伍2.3在7-8家有代表性经销商进展有针对性的运作诊断和业绩改善方案的制定2.4全国范围内的实施业绩改善方案的任务方案在2-3家经销商进展深化试点，并从中汲取阅历,完善总表达有经销商业务改良方案的设计开展与奥迪及一汽-群众销售公司高层管理人员的任务研讨会，讨论并就经销商业绩改善实施及试点方案达成共识制定经销商业绩改善举措的实施方案针对7-8家选择的经销商，召开工程背景和目的引见，为有针对性的试点做预备在7-8家有代表性的经销商，制定有针对性的业绩改善方案制定胜利衡量规范和监视机制为一汽-群众销售公司和经销商的实施队伍进展试点实施培训.评价、

13、监视试点成果及制定全国推行方案在2-3家经销商进展深化试点时间主要任务最终成果2 周确定现有的面对客户的业务流程如销售及经销商内部管理流程如销售人员招聘、培训、业绩评价及薪酬体系等中的主要问题进展优选排序与奥迪和一汽-群众,经销商管理层、效力人员及选定的顾客一同完成对优选的经销商面对客户和内部流程的重新设计培训奥迪和一汽-群众的试点队伍，参与试点的经销商管理层，销售及效力人员及相关的工厂员工与试点经销商及奥迪和一汽-群众一同并肩任务，开展优选的运作流程并回答疑问重新设计的优选的经销商流程向奥迪和一汽-群众，试点经销商提供优选的业务/管理流程的培训优选流程在参与试点的经销商中的推行3-4周针对7

14、-8家第一批试点经销商，召开工程背景和目的引见，为有针对性的试点做预备确定现有的面对客户的业务流程如销售及经销商内部管理流程如销售人员招聘、培训、业绩评价及薪酬体系等中的主要问题进展优选排序对关键经销商内部和外部流程进展有针对性的重新设计培训参与试点的经销商管理层，销售及效力人员重新设计的优选的经销商流程及实施方案向7-8家试点经销商提供优选的业务/管理流程的培训1周跟踪并交流业绩表现情况进展业绩检查对业绩表现不佳者进展恰当的处分如必要，对新的业务/管理流程进展修订制定全国推行实施方案改良后的经销商业绩在必要的情况下，对新的流程的修订全国推行实施方案在第二阶段，我们将把任务重点放在经销商业绩改

15、善方案的试点及全国推行方案的制定针对7-8家有代表性的经销商制定业绩改善方案和实施方案.并对全国实施小组进展培训经销商流程培训内容 修订经销流程，增进客户车主体验 总部到经销商的流程修正总部到经销商的流程，提高经销运作的效率经销商管理经销商管理的概念和最正确做法市场营销信息系统如何更好地利用 SAP 系统改善经销商的业绩和协调情况培训 “讲师.我们将就第三阶段经销商业绩的改善制定详细的实施方案 时间 (周)0123456789主要任务有代表性的经销商走访(有针对性地制定改良方案)经销商1经销商2经销商3 经销商4经销商5经销商6经销商7经销商8经销商9经销商10制定全国实施方案10担任人 一汽

16、/群众的XX中国奥迪的XX 麦肯锡的XX 一汽/群众的XX中国奥迪的XX 麦肯锡的XX 仅供演示.我们将根据关键业绩目的KPI) 监视实施能否胜利KPI 经销商客户称心度新车 效力市场份额销量效力占整个业务收入的百分比订单送货时间经销商到客户总部到经销商其它 目的 成果 定义记录频率每周每月 每周每月每月每月问题的处理 将在工程中更新仅供演示.阶段 III：启动现有经销商运营改良方案的全面实施(7-8周)最终成果主要任务 7-8周3.1 针对第二批8-10家有代表性的经销商，制定的业绩改善方案和实施方案3.2 全国范围内的推行实施方案针对8-10家第二批试点经销商，召开工程背景和目的引见会，为

17、有针对性的试点做预备在试点的经销商中落实业绩改善举措制定试点实施任务方案在各个城市建立实施小组向实施小组和经销商提供培训试点并监视实施的进展衡量实施能否胜利，必要时修正实施方案制定全国范围内的推行实施方案.3B. 评价、监视试点成果及制定全国推行方案时间主要任务最终成果5-6周针对8-10家第二批试点经销商，召开工程背景和目的引见，为有针对性的试点做预备根据前两阶段在10家经销商的试点阅历，确定现有的面对客户的业务流程如销售及经销商内部管理流程如销售人员招聘、培训、业绩评价及薪酬体系等中的主要问题进展优选排序对关键经销商内部和外部流程进展有针对性的重新设计培训参与试点的经销商管理层，销售及效力

18、人员重新设计的优选的经销商流程及实施方案向8-10家试点经销商提供优选的业务/管理流程的培训在8-10家试点经销商开场新的业务/管理流程试点1-2周跟踪并交流业绩表现情况进展业绩检查对业绩表现不佳者进展恰当的处分如必要，对新的业务/管理流程进展修订制定全国推行实施方案针对其它经销商，召开工程背景和目的引见，为有针对性的试点做预备改良后的经销商业绩在必要的情况下，对新的流程的修订全国推行实施方案在第三阶段，任务重点将放在第二批经销商业绩改善方案的试点及全国推行方案的制定3A. 针对8-10家有代表性的经销商制定业绩改善方案和实施方案.总体工程时间安排建议阶段 I: 制定现有经销商运营改良方案将奥

19、迪当前的经销商业绩与主要竞争对手和客户期望进展对比审核当前的业务流程和组织构造，以确定存在的主要问题确定主要业绩差距，并对之进展优先排序设计业绩提高举措，并对之进展优选排序制定胜利衡量规范及监视机制举行与奥迪及一汽-群众的高层指点的任务研讨会，讨论并就奥迪现有的经销商所需的改善举措达成共识阶段 II:试点并制定全面实施方案在2-3家经销商开场实施运营改良任务制定经销商业绩改善举措的实施方案制定胜利衡量规范和监视机制举行与奥迪及一汽-群众的高层指点的任务研讨会，讨论并就奥迪现有经销商改善举措达成共识在7-8家有代表性的经销商制定有针对性的业绩改善举措阶段 III: 启动现有经销商运营改良方案的全

20、面实施针对8-10家有代表性的经销商制定业绩改善方案衡量实施能否胜利，必要时修正并制定全国实施方案沟通工程小组成员之间的沟通高层管理人员之间的非正式沟通工程进程汇报会周 0210468121416182022.日程安排工程背景、目的及关键议题建议任务方法和最终成果任务安排建议.我们之间协作的关键胜利要素胜利的协作关键决策者的全力投入，以支持工程目的，达成一致和执行战略与相关利益放开放的、直接的继续的沟通提供必要的财务和人力资源麦肯锡的战略性技艺转移开放的气氛和对工程相关议题的即时讨论/处理严厉遵守所建议的时间进度和截止日期明确的工程组织和任务方法提供并供运用数据库、根底设备和访谈对象.麦肯锡全

21、球网络按行业/职能划分的咨询阅历特别是在北京、香港和上海的研讨和信息中国汽车研讨专家指点委员会工程协作指点权 中心工程小组林静聪3 位全职咨询顾问4 位奥迪/一汽-群众销售公司中层经理 工程组织建议: 阶段 1 和阶段 2 角色监视整体工程方向开放工程资源参与1-2天的研讨会同意最终成果搜集数据有选择性地参与访问进展研讨 预备宣传资料参与研讨会 设计工程方法 保证研讨和最终成果的质量保证最终成果交付日期 麦肯锡顾问小组Wilhelm Rall 斯图加特Detlev Mohr 斯图加特奥迪 及一汽群众奥迪和奥迪中国的高层指点一汽-群众销售公司的高层指点 麦肯锡潘望博张曦轲高旭由奥迪和一汽群众的高

22、层指点组成 .工程组织建议: 综合实施启动阶段 3监视整体工程方向 放开工程资源关键问题的决策审批前提 (假设) 和结论指点委员会奥迪奥迪AG及奥迪中国的高层指点一汽-群众一汽-群众销售公司的高层指点潘望博张曦轲高旭林静聪中心小组中心小组指点一汽-群众销售公司的Xx奥迪的xx奥迪一汽-群众销售公司制定新的流程并向现有经销商提供培训现有经销商业绩改善4-6名一汽-群众销售公司经理麦肯锡高级顾问2-3名奥迪 经理麦肯锡待定 .麦肯锡咨询工程成员引见 麦肯锡任务时间相关阅历潘望博资深董事，北京13 年为一家跨国性的汽车公司制定在中国的扩展战略，评价新产品潜力，并设计全国经销网络战略为一家跨国性的汽车

23、零件制造公司优先排序其在中国的市场时机，使其合资公司消费有吸引力的产品为美国汽车制造商建立组织构造和信息技术管理业务，经过重新设计美国经销商管理业务获得本钱、时间和质量改良。张曦轲 董事，上海8 年为一家中外合资汽车制造商设计、实施新的品牌战略及高质量的全新的分销效力系统，建立覆盖全国的分销与零售效力网络为北美的一家主要的汽车部件消费公司重新设计和改善进入中国市场的战略，包括挑选合资同伴为欧洲一家大型的整车制造企业制定了其中国市场的产品和分销战略，并对其现有协作方能否适宜于配合该公司不断扩张进展了才干评价，并制定了未来总体的协作联盟战略高旭 副董事，上海3 年为一家领先的汽车零部件企业制定开展

24、战略及与战略相顺应的组织架构及关键业务和管理流程协助一家大型国际汽车公司制定其小轿车、重型卡车、大客车和部件部门的中国业务战略。 协助中国一家领先的独立柴油发动机制造商制定长期业务战略，并确定短期业绩改善举措。 .麦肯锡咨询工程专家顾问引见 麦肯锡任务时间相关阅历Detlev Mohr 董事，斯图加特9 年协助一家领先的汽车公司，在“个性和客户关系企业的无形资产根底之上设计综合全球化概念，制定详细全球化方案和行动方案，以开展实施方案。 协助一家高科技公司开展整个业务营运未来方向的战略，重点开展合资企业的运作和销售范围。协助一家高科技公司确定在消费、销售、开发和管理方面与世界第一流最正确业务之间

25、的差距，设计一个弥补差距和提高利润的全面方案。Wilhelm Rall 资深董事，斯图加特24 年为一家国际领先的汽车公司设计未来构造以及职能组织和流程中所要求的变动。协助一家专业精细工具制造商制定公司增长战略举措，开发诸如产品/客户利润和管理系统的关键工具，支持特别是在销售和营销方面的实施，建立销售和渠道管理技巧，制定战略、以及主要在销售和营销方面的详细营销/客户目的和方案。.能够的麦肯锡工程小组成员引见 麦肯锡任务时间相关阅历徐源成 咨询顾问，上海3 年协助中国一家汽车零部件供应商制定增长战略。详细任务包括评价中国汽车配件市场中特定细分市场的吸引力和可行性，确定并启动与世界领先汽车配件企业

26、的合资谈判，并制定综合的业务方案以获取财务投资 协助一家领先的电脑消费商实施其欧洲供应链业务流程重组方案，其中包括订单执行流程对资料预备阶段的关键流程进展重组李峻 咨询顾问，上海3 年协助一家国际汽车公司建立在中国的经销商网络，并就关键管理流程实施试点为一家专门制造汽车及家电产品塑料配件的上海企业制定了业务战略。分析市场吸引力以及该企业的本身实力， 并为该企业制定了详细的业务战略。经过建立五年财务模型预测了该企业的未来业绩表现洪靖咨询顾问北京分公司协助一个世界著名汽车制造商及其合资公司设计在华的销售和分销战略。包括进展市场潜力、目的客户、竞争情势分析，设计新的销售、效力和分销网络，制定了实施方

27、案，并协助客户进展全面的工程管理，实施和推行 协助国内领先的一家航空公司建立收益管理与网络管理系统。洪女士指点了收益管理流程设计，组织构造重组，及收益管理举措实施的任务 3 年林静聪工程经理上海分公司协助一个世界著名汽车制造商及其合资公司设计在华的销售和分销战略。包括进展市场潜力、目的客户、竞争情势分析，设计新的销售、效力和分销网络，制定了实施方案，并协助客户进展全面的工程管理，实施和推行 协助一家欧洲领先的运输公司设计并实施新的物流管理体系,以提高效率并降低运营本钱.林博士指点麦肯锡与客户结合任务小组共同分析现有问题并制定处理方案,为客户大幅度降低了运作本钱并提高了任务效率3 年.工程财务安

28、排建议方法我们首先就对所要求的最终成果交付和行动和任务内容与一汽-群众达成协议我们赞同一汽-群众对小组规模的意见，因此在专业费用程度上 达成共识。我们每月按照所达成的协议收取专业费用。我们的费用还包括诸如信息效力、出差、报告制造等等我们要求在30天内付款一汽-群众可以在任何时间要求停顿任务；我们按比例在最后一个月开出账单工程小组规范收费万人民币专业费用 人民币63.1/周实践费用 12.6/周(费用的20%)每月总额75.7/周周数 8工程规范本钱 人民币605.6 + X阶段 1 和阶段 2阶段 3 工程小组规范收费: 人民币6,056,000- 11,144,000 麦肯锡公司投入: 人民

29、币1,206,000-2,224,000 (工程小组规范收费的20%)工程总收费: 人民币4,850,000-8,920,000方案 1-无全职麦肯锡实施支持工程规范本钱:零方案 2-有限的麦肯锡全职实施支持(8周)工程规范本钱(万人民币):244方案 3-麦肯锡工程小组全职实施支持(8周)工程规范本钱(万人民币):508.8.三种潜在的工程协作方案的比较方案 一无麦肯锡全职工程实施小组成员麦肯锡工程指点小组成员每月参与工程实施进展汇报会，并对由一汽群众指点的工程实施提出意见和建议规范收费: 零方案三方案二 预算麦肯锡工程实施支持一个全职麦肯锡工程小组，在麦肯锡兼职工程指点小组指点下，与一汽群

30、众工程实施小组共同推开工程的实施规范收费: 人民币5,088,000麦肯锡公司投入: 人民币1，018,000 ( 工程规范收费的20%)工程预算:人民币4,070,000一名麦肯锡全职工程实施小组成员，在麦肯锡兼职工程指点小组指点下，参与由一汽群众工程实施小组指点的工程实施规范收费: 人民币2,440,000麦肯锡公司投入: 人民币490,000 ( 工程规范收费的20%)工程预算:人民币1,760,000.我们认识到采用建议的工程任务方案将超出一汽群众的内部预算. 一个处理方法是要求经销商承当工程第一和第二阶段一部分工程本钱 投资方 投资额奥迪/一汽-群众经销商:2家深化试点经销商(8家有

31、代表性的经销商(进展有针对性的业绩改善方案设计和培训)其它30家经销商总额人民币2,200,000 每家人民币 200,000每家人民币 100,000每家人民币 50,000人民币4,900,000收益现有经销商业绩改良方案及试点的初步成 根据试点经销商的实践情况及所面临的市场制定有针对性的业绩改善举措麦肯锡工程小组两周全职培训，指点及一汽-群众工程小组全职的培训和实施辅导根据试点经销商的内部运作诊断制定有针对性的业绩改善举措麦肯锡工程小组2-3天全职培训及一汽-群众工程小组的培训及一汽-群众工程小组的培训和实施辅导在其它经销商试点根底上制定的经销商业绩改善举措实施方案一汽-群众工程小组的培训和实施辅导世界一流的轿车分销网络.或者我们可以减少第一和第二阶段经销商