海尔企业文化分析报告优秀课件

1、标杆学习 从【海尔经验】谈企业文化及执行力海尔中国造 21世纪最佳企业管理典范海尔简史1984年成立.从单一冰箱发展到拥有八十六类,一万三千多个规格的产品群.在全球有7个工业园,46家工厂,15个设计中心.营业额从亏损147亿人民币,成长至2001年,营业额为602亿人民币.2000年品牌价值320亿人民币.产品已出口至世界一百六十多个国家或地区.正式被写入哈佛案例的大陆企业.十六年来,平均年成长率80%,被美国家电杂志评为全球家电业成长速度最快的企业.张瑞敏谈领导员工的素质就是领导的素质;你可以不知道下属的短处,却不能不知到下属的长处;部属的素质低不是你的责任,但是不能够提升部属的素质,却是

2、你的责任;只有落后的主管,没有落后的部属.张瑞敏谈领导最好的人才机制是 赛马而非相马.管理者最重要的一项责任就是创造出能让员工发挥的舞台,以激励员工发挥其潜能,追求创新与卓越.张瑞敏谈人才1998年,张瑞敏在哈佛演讲的开场白在大陆的环境下,关键是要让每个人,创造一个发挥个人能力的舞台,这样,就永远能在市场上比对手快一步.张瑞敏的逆向思考张瑞敏的人本哲学,或许可视为逆向思考,当他碰到问题时,他不是把手指头指向别人,而是指向自己. 并给自己挑战,追求突破.观念革命张瑞敏说:我经常思考这样一个问题,大陆改革开放为海尔最本质、最核心、最打动人的东西是什么呢?想来想去,我认为就是四个字:观念革命哈佛的案

3、例教学采用案例教学是哈佛商学院的传统与特色,据说案例讨论源于苏格拉底与弟子的交谈.这种方法的目的是启发学生的智慧,重要的是学生是否对问题进行了认真的思考.它对教师和学生同样富于挑战性.企业文化数十年来,影响美国企业发展的重要因素是什么?这是哈佛商学院一直在研究的课题.藉由对美国二十二个行业中挑选出来的两百零七家公司进行调查研究,哈佛的研究人员得出两个结论：企业文化对企业的长期经营业绩,具有重大的作用.企业文化在下一个十年内,很可能成为决定企业兴衰的关键因素.海尔成功的八大秘诀要嘛不干,要干就要争第一-追求卓越的企业文化.明天的目标比今天更高-日清日高的素质管理.人人是人才,赛马不相马-重在行动

4、的人才观念.先谋势,后谋利-高标准的品牌方针.否定自我,创造市场-以变制变的创新策略.卖信誉而不是卖产品-真诚到永远的服务.内有文化,外有市场-吃休克鱼的扩张方式.国门之内无名牌-先难后易的国际化战略.太平洋大道林肯执政时的美国国务卿赛华德说过一句名言：地中海乃过去之海,大西洋为当代之海,而太平洋为未来之海.走近海尔园,你会发现,海尔中心大楼正对的那条大路,被海尔人命名为： 太平洋大道. 人本企业的主要特征在信任员工的基础上,激发其个人创造性和机动性.(培养员工对自己的工作具有主人翁意识,同时要相应培养他们很强的自律意识.)推动企业进行有效的学习,使之具备持续性自我更新的能力. (企业除了传递

5、新的知识外,还要赋予他们创造新知识的权力.比如,作为企业的一员,如果每次和客户打交道,都能给客户的生活方式带来变化,那么与客户的关系就成为一种学习的过程.)把公司目标与一些值得长期追求的人类理想联系在一起,鼓励人们为实现共同的目标和价值而努力,而不是局限在狭隘的自身利益中.核心价值观-创新一般参观者到海尔最感兴趣的是,能不能将规章制度抄给他们,其实这都只是表面的东西,最根本的是企业的核心价值观.海尔的价值观是什么呢？只有两个字：创新.张瑞敏说：创新就是要不断战胜自己,也就是确定目标,不断打破现有平衡,建立一个新的不平衡,然后在新的不平衡的基础上,再建一个新的平衡.这种组织的和谐性必须被不时的失

6、衡所替代的原则,是海尔管理的精髓所在.企业文化只要你是成功者,你就会有一种企业文化.而没有企业文化的是那些长期以来不断失败的公司.-哈佛大学教授柯特文化长海尔可说是全世界第一家设立文化长(CCO, Chief Culture Officer)的企业,尽管它没有正式使用这一称谓.张瑞敏意识到,领导者最重要的职责是对企业文化的阐释.他把文化视为一项紧迫的业务问题,而不仅是委托给人力资源等其他部门的责任.海尔的企业文化人们常赞叹美国企业经由自由竞争所激发出来的创造力,也推崇日本企业严格的纪律和团队意识;而海尔文化的可贵之处,正是把这两者结合起来.既满足了个人想要成为某一伟大集体中一员的需要,又为个人

7、的自我表现创造了空间.企业文化与休克鱼海尔成功倂购原青岛红星电器厂已被写进哈佛案例,案例中最让人惊异的是:购并生效之后,海尔派去的第一批人不是出自财务部,而是出自企业文化中心.他们首先宣讲的是企业文化、管理模式,而不是投资额度或营利指标.吃休克鱼在被并购的企业里,把海尔的模式进行复制,可以抽象的总结为吃休克鱼的方法.所谓休克鱼,是指硬件条件很好,但管理跟不上的企业.它由于经营不善,落到了市场的后面,并购后一旦有一套行之有效的管理制度,可以把握住市场,很快的就能重新站立起来.OEC管理内涵以市场为中心,卖信誉,不是卖产品.降低成本,增加营利能力,用最少的投入获得最大的产出.每天做计划,将目标量化

8、分配到个人.事件案例教育新购并的红星洗衣机生产现场发生了一件事:一位品管员由于责任心不强,造成漏检,被罚五十元人民币.集团主办的报纸海尔人敏锐地意识到此事背后的意义,于是在头版发表文章写道:从她的身上反应品管体系上的问题如何防止漏检的不合格产品流入市场. 体系上的漏洞使她的这一偶然行为变成了必然 海尔人为此发动了一场大讨论.企业品管办公室在读报的当天就召开了一场讨论会,认为只罚工人是不对的,要有勇气在自己身上开刀,才能找到出路.主管徐学增自罚了三百人民币并写出书面检讨.同时,它制定了措施,从管理体系上对洗衣机品管工作进行整改.全新的海尔观念,使原来红星电器的员工受到了强烈的震撼.尤其是管理阶层

9、,开始认识到管理的责任与差距,每个人都开始从自身找不足.海尔现场管理的精随责任到人.人人都管事,事事有人管.哪怕是工作现场一扇窗户的玻璃,其卫生清洁也有指定的员工负责.张瑞敏掌握工作的想法发现关键的、能影响全局趋势的小事,紧抓住关键点,再复杂的事也变简单了.海尔企业文化三层次张瑞敏这样定义企业文化:企业发展的灵魂是企业文化,而企业文化最核心的内容应该是价值观.海尔将企业文化分为三个层次:最表层的是物质文化,即表象的发展速度、海尔的产品、服务质量等等.中间层是制度行为文化.最核心的是价值观,即精神文化.海尔精神与海尔作风海尔精神是:敬业报国,追求卓越,讲求个人价值与集体利益、国家命运融为一体.不

10、做则已,要做就做第一流.海尔作风是:迅速反应,马上行动,有点类似于张瑞敏所奉行的慎言敏行,更有点像是服从命令听指挥的部队作风.设计师&牧师海尔的文化长其实也可以说就是张瑞敏本人.美国有一家报社的记者访问张瑞敏说:你在这个企业中应当是什么脚色?张瑞敏回答:第一应是设计师,在企业的发展过程中,使组织结构能够适应于企业的发展.第二应是牧师,不断地布道,使员工接受企业文化,把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来.想法与行动在海尔,只要张瑞敏有新的想法,他的副手就开始动脑筋去实现它,中级主管、分公司、相关的员工也随之出动,把张瑞敏无形的想法变成有形的业绩.领导者与企业文化辉瑞公司董事长兼执行长蒂尔

11、有一个观点:领导者既是企业文化的设计者,又是文化的承包人.评价他们不仅要看他们设计计划的完美程度,还要看他们执行和维护计划的质量.文化领导者领导者透过以下的途径充当文化领导者:确定和传播核心的价值观和原则,以制定组织的行为方式和指导企业的决策.详细地说明那些代表公司价值观和原则的行为,并通过模范作用和影响来领导.发展一种方法,让个人能收到对他们在业务和个人行为方面的表现和反应.确保合适的监督系统处于合适的位置上,辨别并发扬可取的行为、逞罚不良的行为,无论这种系统是有形的或是无形的.企业文化与经营业绩企业文化为什么能提升经营业绩?企业文化能带动员工树立明确的目标,并在为此目标奋斗的过程中,保持一

12、致的步调.企业文化能够在员工中营造出非比寻常的积极性,因为企业成员有共同的价值观念和行为方式,使得他们愿意为企业出力.企业文化还提供了必要的企业组织结构和管理机制,从而产生了一个适合积极创造的压力水平.企业文化力量指数如何判断一个企业的文化力量是否雄厚?哈佛商学院的研究人员提出了企业文化力量指数的概念,指出强力型企业文化的特质:公司的经理们是否经常谈论自己公司的模式或行事方法?这家公司是否将自己的价值观以准则、口号等方式公诸于众,并且大力动员和鼓励公司的人员确实遵循?这家公司是按照本身的长期经营策略和经营行为方式操作,或是根据现任总裁的经营策略和行为方式进行操作?让淡季不淡有一次张瑞敏问常务副

13、总裁杨绵绵有没有办法让淡季不淡.张瑞敏就这么一句淡淡的闲聊,竟让杨绵绵构思出一个新产品和一套全年销售的办法.例如设计出一种体积小的夏季洗衣机. 正媒体与学校历史的教训证明,没有媒体和学校支持的革命,几乎注定要失败.海尔企业文化中心,就是一个集媒体和学校于一身的地方.媒体的概念除了刊物海尔人之外,还包括张瑞敏的讲话和公司宣传品之类的各种印刷物.把文化中心视为学校,是因为它很像传播福音的礼拜堂,负责把海尔的管理理念和价值观注入整个组织.文化中心为张瑞敏和海尔的基层员工之间提供了一个开放的沟通渠道.正讲求实效的理念如果拼了命,什么问题都没有解决,就谈不上卓越;任何没有结果的形式都是无效的,我也不提倡

14、这种无效的劳动.我们讲的是:凡是豫则立的效果论.就拿设备来说,如果平时就不认真研究做好管理,它必然会出问题.等出了问题再去花三天三夜拼命抢修,不但不能表扬,还要追查责任.重复简单的想法奇异总裁威尔许说:一旦你有了一个简单坚定的想法,只要不停地重复它,终会使之实现.提炼、坚持、重复-这就是你成功的法宝.持之以恒最终会达到临界值.自省六问Service MASTER公司副总裁波拉德说,管理者应该经常问自己:当我领导别人时,我也准备为他们服务吗?当我启发别人时,我聆听他们了吗?当我教育别人时,我有没有学习?当我期待别人跟随时,我有没有投入?当我期待优异的表现时,我有没有从平凡 开始?6. 当我期待利

15、润时,我有没有帮助别人发展?亲自体验Service MASTER公司副总裁波拉德刚上任时,第一个任务竟然是到医院和后勤小组一起清洁走廊、病房,甚至厕所和马桶.他的反应可想而知:我从来没有听说过一个公司会用这种工作训练它的高级行政人员!后来他体认到,如果你是一家服务公司的管理人员,你的培训就应该包括第一线的劳动,体验那些要被你管理的人的工作.学习压力学习的压力首先来自市场.练为战,不为看.只有抓紧每一分钟的时间,来提高自己的综合素质,使自己的知识水平、认识能力、判断能力都进入一个高的层次,才能适应市场的变化.狮子与鹿威尔奇要的是市场竞争力,这源于他的危机感.他在内部贴了一张画,一只狮子和一头鹿.

16、狮子说我虽然十分强壮,但是今天如果不努力去捕捉食物,我也会像鹿一样.鹿说,狮子对我是最大的危险,我今天如果不努力奔跑就会被吃掉.他的意思是告诉人们,不管你是强者还是弱者,都要努力去做.将危机感转化为一种非常强烈的市场竞争意识.革命无论在通用还是海尔,革命都已经成为一种生活方式.威尔奇奉行一种在必须变革之前做出变革的哲学.甚至在大获成功之后,他还说:对于我们企业现在处于什么地位,我全然没有把握.而张瑞敏提出的海尔竞争理念 永远战战兢兢,永远如履薄冰,与通用的作为如出一辙.压力&动力冰箱一厂设备老化,日产六百台不仅是生产能力的极限,也是员工心理的极限.而厂长李克进却硬是打破这个极限,把日产量提高到

17、八百台.为此,他动员全体员工整整花了一年时间,使每台操作工的操作动作缩短十二秒.他本人信服张瑞敏的一句话-不断给自己加压,压力在某种程度上就是动力.他说,要超越生产能力的极限,首先要超越自我素质的极限. 阿达潜能无限,除非你画地自限;心有多宽广,世界就有多伟大; 你的成就,无法超越你能想象的尽头.海尔管理模式我的管理公式是:日本管理(团队意识和吃苦精神)加上美国管理(个性舒展加创新竞争)加上中国传统文化的管理精髓等于海尔管理模式. 阿达:有点像孙老先生的三民主义当年产生的背景。好的东西，有时不是 照抄来的，撷取他人所长，消化吸收、融会贯通之后，再生产出适 合自身体质的新有机物。企业文化主要致力

18、于解决三个问题给人公平感，如果不是事实上的公平感，起码也是心里感受的公平感。给人以施展才能的机会，让人感受到企业的天宽地阔，员工能翻几个筋斗，就给他搭相应的台子。给人以成就感，哪怕员工只有一点小改小革，也要给他们充分的荣誉。企业文化最核心的部分体现对人的尊重:对员工尊重，及对顾客尊重。世界最无价的是人心。企业的领导人永远不要以为自己比这两种人聪明，以为可以驾驭他们，如果是这样，就会出大问题。企业首先必须对顾客忠诚，才能换来顾客对企业的忠诚。要活化资产，首先要活化人，人永远是第一位。 三心换一心解决疾苦要热心。批评错误要诚心。做思想工作要知心。用这三心换来员工对企业的铁心。海尔中国造P068自创

19、文化一九九八年，亚洲金融风暴席卷全球，市场需求低迷，企业普遍感觉交易困难，海尔产品仍然售出了一百六十二亿人民币，全国出口商品是零成长，而海尔成长了36%。美国财星杂志谈到世界最受推崇的公司话题时说，拥有自创文化的公司是不会受景气萧条所影响的。企业文化企业的超前发展必须以全员素质的提高为前提，一个没有自己文化的企业，只能侥幸发展，决不会长久。企业的产品卖得再多，钞票卖得再多，如果始终无法建立能够凝聚人心的企业文化，就永远像行尸走肉一样在市场上瞎闯，迟早要被激烈的竞争所淘汰。海尔中国造P078OEC管理法也称日清日高管理法。这种中国式的管理模式由三个基本框架所组成:目标系统日清控制系统有效激励机制

20、这是海尔生存的基础，管理的基本模式。OEC管理法日事日毕，日清日高。每天做完当天的任务，并且比昨日有所提升。每天进步一点点! 100 100 +(100 x1%)=101 101 +(101 x1%)=102.01 102.01 +(102.01 x1%)=103.03 103.03 +(103.03 x1%)=104.06 104.06 +(104.06 x1%)=105.10 105.10 +(105.10 x1%)=106.15 106.15 +(106.15 x1%)=107.21 107.21 +(107.21 x1%)=108.28 108.28 +(108.28 x1%)=109

21、.37 109.37 +(109.37 x1%)=110.46 110.46 +(110.46 x1%)=111.57 111.57 +(111.57 x1%)=112.68 112.68 +(112.68 x1%)=113.81 113.81 +(113.81 x1%)=114.9516 114.95 +(114.95 x1%)=116.1017 116.10 +(116.10 x1%)=117.2618 117.26 +(117.26 x1%)=118.4319 118.43 +(118.43 x1%)=119.6120 119.61 +(119.61 x1%)=120.8121 120.

22、81 +(120.81 x1%)=122.0222 122.02 +(122.02 x1%)=123.2423 123.24 +(123.24 x1%)=124.4724 124.47 +(124.47 x1%)=125.7225 125.72 +(125.72 x1%)=126.9726 126.97 +(126.97 x1%)=128.2427 128.24 +(128.24 x1%)=129.5328 129.53 +(129.53 x1%)=130.8229 130.82 +(130.82 x1%)=132.1330 132.13 +(132.13 x1%)=133.45每天进步一点点

23、46 154.93 +(154.93 x1%)=156.4847 156.48 +(156.48 x1%)=158.0548 158.05 +(158.05 x1%)=159.6349 159.63 +(159.63 x1%)=161.2350 161.23 +(161.23 x1%)=162.8451 162.84 +(162.84 x1%)=164.4752 164.47 +(164.47 x1%)=166.1153 166.11 +(166.11 x1%)=167.7754 167.77 +(167.77 x1%)=169.4555 169.45 +(169.45 x1%)=171.14

24、56 171.14 +(171.14 x1%)=172.8657 172.86 +(172.86 x1%)=174.5858 174.58 +(174.58 x1%)=176.3359 176.33 +(176.33 x1%)=178.0960 178.09 +(178.09 x1%)=179.8731 133.45 +(133.45 x1%)=134.7832 134.78 +(134.78 x1%)=136.1333 136.13 +(136.13 x1%)=137.4934 137.49 +(137.49 x1%)=138.8735 138.87 +(138.87 x1%)=140.26

25、36 140.26 +(140.26 x1%)=141.6637 141.66 +(141.66 x1%)=143.0838 143.08 +(143.08 x1%)=144.5139 144.51 +(144.51 x1%)=145.9540 145.95 +(145.95 x1%)=147.4141 147.41 +(147.41 x1%)=148.8942 148.89 +(148.89 x1%)=150.3843 150.38 +(150.38 x1%)=151.8844 151.88 +(151.88 x1%)=153.4045 153.40 +(153.40 x1%)=154.93

26、每天进步一点点42天，让你成长50%!76208.83 +(208.83 x1%)=210.9277210.92+(210.92 x1%)=213.0378213.03 +(213.03 x1%)=215.1679215.16 +(215.16 x1%)=217.3180217.31 +(217.31 x1%)=219.4881219.48 +(219.48 x1%)=221.6882221.68+(221.68x1%)=223.8983223.89 +(223.89 x1%)=226.1384226.13 +(226.13 x1%)=228.3985228.39+(228.39x1%)=23

27、0.6886230.68 +(230.68 x1%)=232.9887232.98 +(232.98 x1%)=235.3188235.31 +(235.31 x1%)=237.6789237.67 +(237.67 x1%)=240.0490240.04 +(240.04 x1%)=242.4461179.87 +(179.87 x1%)=181.6762181.67 +(181.67 x1%)=183.4963183.49 +(183.49 x1%)=185.3264185.32 +(185.32 x1%)=187.1865187.18 +(187.18 x1%)=189.0566189.

28、05 +(189.05 x1%)=190.9467190.94 +(190.94 x1%)=192.8568192.85 +(192.85 x1%)=194.7869194.78 +(194.78 x1%)=196.7370196.73 +(196.73 x1%)=198.6971198.69 +(198.69 x1%)=200.6872200.68+(200.68 x1%)=202.6973202.69 +(202.69 x1%)=204.7174204.71 +(204.71 x1%)=206.7675206.76 +(206.76 x1%)=208.83每天进步一点点70天，让你提高一倍

29、!106 281.47 +(281.47 x1%)=284.28107 284.28 +(284.28 x1%)=287.12108 287.12 +(287.12 x1%)=289.99109 289.99 +(289.99 x1%)=292.89100 292.89 +(292.89 x1%)=295.82111 295.82 +(295.82 x1%)=298.78112 298.78 +(298.78 x1%)=301.76113 301.76 +(301.76 x1%)=304.78114 304.78 +(304.78 x1%)=307.83115 307.83 +(307.83

30、x1%)=310.91116 310.91 +(310.91 x1%)=314.02117 314.02 +(314.02 x1%)=317.16118 317.16 +(317.16 x1%)=320.32119 320.32 +(320.32 x1%)=323.52120 323.52 +(323.52 x1%)=326.7691 242.44 +(242.44 x1%)=244.8792 244.87 +(244.87 x1%)=247.3293 247.32 +(247.32 x1%)=249.7994 249.79 +(249.79 x1%)=252.2995 252.29 +(25

31、2.29 x1%)=254.8196 254.81 +(254.81 x1%)=257.3697 257.36 +(257.36 x1%)=259.9398 259.93 +(259.93 x1%)=262.5399 262.53 +(262.53 x1%)=265.16100 265.16 +(265.16 x1%)=267.81101 267.81 +(267.81 x1%)=270.49102 270.49 +(270.49 x1%)=273.19103 273.19 +(273.19 x1%)=275.92104 275.92 +(275.92 x1%)=278.68105 278.6

32、8 +(278.68 x1%)=281.47每天进步一点点112天，让你提高二倍!1984年的十三条不准在作业现场随地大小便。不准迟到早退。不准在工作时间喝酒。作业现场不准吸烟。不准盗窃工厂物资。20年前是那样，20年后变这样。他们到底做了哪些事?是怎么做到的?让我们也思考一下。 OEC管理法OOverall全面的EEveryone, Everything, Everyday每个人，每件事，每一天CControl and Clear控制和清理全方位地对每个人每一天所做的每一件事进行控制和清理。做到日事日毕，日清日高每天的工作，每天完成。而且每天的工作质量都有一点儿(1%)的提高。OEC五句诀总

33、账不漏项事事有人管人人都管事管事凭效果管人凭考核总账不漏项这是海尔模式实施的基础。把企业内所有的事物，按事(软件)与物(硬件)分两类，建立总账，使企业正常的运行过程中，所有的事与物都处在控制网络内，确保体系完整没有漏项。事事(物物)有人管，人人都管事(物)总账中的所有事与物，透过层层细化，落实到各级人员。并制定各级职位职责及每件事的工作标准。每个人根据其职责，建立工作考核表，确立每个人的管理范围、工作内容、每项工作的工作标准、工作频次、计划进度、完成期限、考核人、价值量等等。为确保其完整性，每个人的考核表，由其上一级主管审核后方可生效。OEC的源头斜坡球体定律企业在市场上所处的位置，就如同是斜

34、坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑。为保持在斜坡上的位置不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。斜坡球体定律公式A=(F动-F阻)/M企业发展的加速度企业发展动力之和企业发展的阻力之和企业规模成正比成反比三动力&两阻力三动力(F动)基础管理的止退力优质产品、优质服务、科技发展的提升力创国际名牌、市场占有力扩大的推动力两阻力(F阻)企业内部自身惰性的下滑力企业外部竞争对手的压力海尔中国造P086正泰勒(FW Taylor)的科学管理制度OEC管理的确从泰勒的科学管理汲取了养分。泰勒研究过生产流程，在仔细观察和实验之后确定了一些原则，依据这些原

35、则，就能使操作过程，按照最有利于管理的方式来完成。一八八五年泰勒首先在钢铁公司进行试验，其中最著名的事对一个名叫施米特的铲装工人进行试验。泰勒对施米特的每一个操作细节都做了具体的规定，如铲的大小、铲斗重量、堆码、铲装重量、走动距离、手臂摆幅及其他操作内容等。结果使其劳动生产率由每天十二长吨(一长顿等于一一六吨)增至四十七五长吨。泰勒的科学管理就是将操作分为最基本的元素进行分析，尔后在将它们做最有效的组合。海尔中国造P086正OEC与泰勒管理海尔的OEC像泰勒制一样，分解操作员的动作，使其对任务的量化、下达指针、考核工作质量及奖惩有了基础。海尔中国造P088目标系统建立特征指标具体，可以度量。如

36、在质量管理上，海尔把一百五十六个工作程序五百四十五项责任，进行价值量化并汇编成小册子，小到一个门把螺钉如何钉好都有明确的规定。目标分解时坚持责任在人的原则。各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证性材料、工作频次，从而做到企业内的每一件事都有专人负责，使目标考核有据可循。做到管理不漏项。企业中的每一件物品(大到一台设备，小到一块玻璃)都规定具体的责任人，并在每件事物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。海尔中国造P089正日清控制系统日清控制系统是目标系统得以实现的支持系统。它包括两个方面:日事日毕。对当天发生的各种问题(异常现象)，在当天弄清楚原因，分清

37、责任，并及时采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现。日清日高。即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。要求员工坚持要求每天提高1%，七十天工作水平就可以提高一倍。海尔中国造P090正日清控制系统的具体操作日清控制在具体操作上有两种方式:一是全体员工的自我日清。二是职能管理部门(人员)按规定的管理程序，对自己所承担的管理职能和管理对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。海尔中国造P090日清控制系统与复审日清体系最重要的关键环节是复审。没有复审，工作只发下不检查，便不可能完成作业环节，也不可能达到预期效果。复审中发现问题时，随时纠正。如果连续没发现问题，就必须提高目标值。海

38、尔中国造P0905W3H1SWhat:哪项工作发生了什么问题?Where:问题发生在何地?When:问题发生在何时?Who:问题的责任者是谁?Why:发生问题的原因?How Many:同类问题有多少?How Much Cost:造成多大的损失?How:如何解决?Safety:有无安全注意事项?海尔中国造P093正天下大事必做于细张瑞敏的行动风格是:凡想要成就一件大事，事前都要做艰苦、周密的策划工作，对过程还要进行严密的监控。海尔中国造P097环环相扣品质不漏海尔生产线的十个重点工作程序都有品质控制面板，一百五十五个质量控制点都有品质跟踪单。产品从第一道程序到出厂都建立了详细的档案。产品到了用户

39、家里，如果出了问题，哪怕是一根门封条，也可以凭着出厂纪录找到责任人和原因。海尔中国造P097正你所想的都会实现企业流程的研究学者佩帕德和罗兰说:绝大多数是管理者和工人的思想意识决定了生产作业的状况。如果你接受事情总会出差错的观点，那么问题就一定会出现。如果你认为你的产品从本质上生产成本就低不了，认为这是常有的情况，那么事情定会如你所想。如果你觉得交货时拖延是所在行业的特点，那么这也会一样如你所愿。海尔中国造P098正符号管理海尔中国造P098在海尔的生产现场入口处和作业区显眼的地方，都可以看到地上有一块六十公分见方的特别图案，红框，白芯，白芯上方印着一双绿色大脚印，人称六S大脚印。站在这个大脚

40、印上往前看，正对着一块牌子，写着整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全 ，这六个词的开头都是S，所以这个由七方框就叫做六S自检站 。每天班前会上，工场的班长都站在这里总结当天的六S工作，较差的员工也要站在脚印上反省自己的工作。后来改变了用途，变成谁做出成就，谁就站在上面宣讲自己的经验。P107整理 整顿 清扫 清洁 素养 安全正正5S5S为日本质量管理大师今井正明所发明。取自五个以S为开头的日本单词。大致可以译为:整理摒弃不必要的东西整顿按照使用顺序摆放工具清扫保持工作场所的洁净清洁保持自我的整洁素质遵守工场纪律海尔中国造P098正纪律胜于一切在海尔，当总经理的、中心主任的、事业部处长的，都可以不

41、知道总裁、副总裁的家门朝哪儿开，但不能不知道自己的职责有哪些。只要有一点失误，总裁做一次书面批评或口头批评三次，立刻就降职任用。在海尔餐厅旁的布告栏上，每天都可以看到各部门人员的升迁通知。海尔中国造P099报告完毕凡在部队参加过军训的人可能都记得，报告完之后，最后一句永远是:报告完毕。海尔认为报告完毕是一种有头有尾的思维方式，此语一出，首长对已经发生的情况就心里有数，便于决策。海尔强调，上级对下级发下任务后，下级无论办得有成效还是没成效，都需要向上级报告完毕。海尔中国造P100是，不是，没有借口西点军校有一个久远的传统，遇到长官问话，新生只能有四种回答。除了四个标准答案之外，如果有任何额外的字

42、句，长官立刻会问:你的四个回答是什么?这个时候新生只能回答: 报告长官，是 报告长官，不是 报告长官，没有任何借口 报告长官，我不知道除此之外，不能多说一个字。如果回答不知道，士兵明白，自己马上要做的事情是必须马上去知道海尔中国造P100正企业家的两个素质要有善于把握大局的能力。在眼前一堆事情里你能不能找出一个最关键的问题来?找出制约发展的根本问题来?在解决这个问题时，对其他问题会产生什么影响?2.要有一种对一件事紧盯到底的韧劲。如果你不能一直盯住，很多事你以为已经确定做到，而下面却往往还没开始。我们的做法是，一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之，成功率非常高。虽然我是一个一万多

43、人企业的领导人，也还要亲自到基层去找出并解决某一件小事，而你不去做就不行。海尔中国造P101正一件事与一批事张瑞敏:每天只管好一件事等于管好一批事，因为每一件事都不是孤立的，管好了一件事会连带着把周围的一批事都带动起来。海尔中国造P102正木桶理论海尔管理的另一要求是抓住重点、持续提高，张瑞敏用木桶理论形象地予以阐述:全公司每个部门都是企业大系统中的一个子系统，相互水平的高低，最终取决于最低的那一块木板。海尔中国造P104正正激励的主动性泰勒不相信工人的主动性，只相信科学的规定动作，而海尔承认泰勒制包含的道理，但同时也强调激励的主动性。张瑞敏相信，因为人是有感情和理智的动物，仅仅把人当作生产工

44、具去完成一些规定的动作，会造成人的智慧、体力、积极性、创造性无法得到充分发挥。解决的办法就是变要我做为我要做，将企业的劳动要求与工人的劳动愿望融为一体。海尔中国造P107正二十五分钟班长就是每天上午十分钟，下午十五分钟的这二十五分钟班长换位，由替换班长的工人行使班长职权。虽然每天只有二十五分钟，但承担的任务却不少，必须保持工位整洁，巡视整个生产线，帮助其他员工等。能将心比心，心理感受大不一样。必须考虑到整体，而不只是个人，因此为班组操心的意识大大增强。当了二十五分钟班长之后，组员有机会了解其他的职位，并通过亲自试验，学到不少技术。海尔中国造P109正我热爱我的工作工人蔡永利一九九三年一年之内就

45、提出了十五条合理化建议。有人向他请教秘诀，他笑着说:哪有什么诀窍，我不过是热爱我的工作，一留心周围的事，点子就出来了。海尔中国造P115正整个组织在思考企业的高度重视，给员工的革新发明提供了一块沃土。管理者逐渐发现，员工的智慧是无穷的，它是一笔巨大的财富。为了解决工作中一道道的难关，员工加班，废寝忘食，这是在许多企业里难得一见的。整个组织各个层次都在进行思考，而不是只有高层主管在思考，这正是学习型组织的根本特性。海尔中国造P116每天都有新目标一九九七年，日本松下公司薄参事率代表团访问海尔。当时薄参事问张瑞敏:我想知道，海尔是如何在短短十三年发展起来的，其中有什么诀窍?张瑞敏说:我们是一点一点

46、做出来的，每天都有新目标。让主管，让员工知道自己的新目标，然后将它分解到每一天、每一项工作中，一小步一小步的跑，才能有大的进步。海尔中国造P120正赛马不相马只有在待追赶和待超越的目标存在时，马才会跑得更快。(罗马诗人奥维德)要企业生猛，首先要让人生猛起来。首先要对得起人，人才会对得起企业。在市场经济下相马作为一种人事制度，没准则，不可靠，这种把命运栓在别人身上的机制，造就出人才的机率是很低的。要做到用人的公平、公正、公开，赛马才是真正值得信赖的好制度，它能激发人的活力，让人才脱颖而出。海尔信奉士光敏夫的一句话:撑竿跳的横杆总是要不断往上升的，不能跳跃它的人，就应尽快离开竞技场。是不是千里马，

47、要在市场这个大竞技场、企业这个大赛马场见分晓。跑在前面的人有危机感，才能保持自己的竞技状态;而跑在后面的人又想超越前面的人，所以才会加倍努力。海尔中国造P124人力资本海尔人很喜欢IBM前任总裁华生的名言:你可以接收我的工厂，烧掉我的厂房，然而只要留下我的人，我就可以重建IBM。海尔中国造P125海尔格言智力比知识重要素质比智力重要觉悟比素质重要海尔中国造P1281432人人是人才提高员工凝聚力的第一步是给予员工当家作主的感觉。只有这样，员工才有自我表现的动力。用普通员工的名字命名，这是对员工主人翁的地位、劳动价值的确认和尊重。如果只是用一种把人当作是机器零件的管理方式，也许能创造高额利润，但

48、是绝对创造不出一个凝聚力极强的群体。海尔中国造P130阿达:阴阳调和、虚实并进，科学化的管理与人性化的激励要相互的配 合，OEC的科学管理如果缺少了以人为本的文化思维，恐怕难以成 功。假若要学习海尔的管理，文化的精神内涵势必要格外注意，否 则只学皮毛，可能会带来更大的混乱。人才的培育张瑞敏最关心的是人才的培育，因为人才如果不能随经营规模的扩大、事业的发展而增加，那么一切的设想都是空的。一个企业如果每年赚两亿人民币，不代表扩大成十倍的规模可以赚二十亿的人民币。因为规模扩大并不意味着会有十倍同样优秀的人才随之出现。如果企业迅速发展之后，在短时间无法寻找到合适的人手来做和原有企业同样优秀的工作的话，

49、就无法获得预期的成功。海尔要先创名牌队伍再创名牌产品。海尔中国造P132今天工作不努力，明天努力找工作。海尔中国造P138价值需求被以数倍高薪挖角的北京营销中心经理赵斌说:他们不懂我对海尔的感情。我在海尔有自己的事业，能实现自身的价值，世上没有比这更有吸引力的了。一九九七年年底，在冰箱电工本部进行一次全厂的问卷调查中得到的答案大多数的员工将成就一些有价值的事情作为首选，而被人一度看好的工资与福利待遇等却排在后面。计算机事业部部长马国军说:在海尔做事，见识大得多，层次高得多，实现了自我。海尔中国造P138正自我實現自尊社會需求安全需求生理需求馬斯洛需求理論A.Maslow更高的薪資自我價值有價值

50、的感覺正一精三高一精:即精兵，要理解为不断提高人的素质，掌握多种技能。张瑞敏在日本的一家公司考察时，服务的日本翻译员中文会话之流利，让人以为她是地道的北京人。而这位翻译员事后告诉张，她每晚必听一小时的华语广播，因为她的翻译员资格每年要重新考一次，考试不过关就会丢了饭碗。张瑞敏说:这就是我所希望达到的精兵概念。海尔中国造P139一精三高2. 三高:高速要求每个单位都要加快发展的速度，如规模的高速扩展，以及上缴利税的高速增长。高效要能达到国际水平的每人平均劳动生产率，提高单位时间内的工作效率。高酬不能简单的理解为高薪。应分为两部分，一部分直接在工资、奖励中兑现;一部分可以变为股本，划归在员工名下，

51、享受效益。海尔中国造P140企业经营者最常犯的两个错误据大陆企业家调查系统在一九九七年的一次调查，全大陆的企业经营者，认为最容易出现的两个问题:一是决策失误，占46%。二是用人不当，占20.9%。海尔中国造P141对管理人员的要求对下-目标明确，身先士卒。对左右矜而不争，群而不党， 不要为一点小事、小利 而斤斤计较。3.对上-同心同德，大局为重。海尔中国造P143授权办事法张瑞敏认为，委托别人办事，错误是不可避免的，但自己亲身去做，也一样会犯错误。一在你不再天天唠叨，事事干涉，下属机构自然会发展出适合自己的行事方式，并形成一套准则。海尔中国造P143经验张瑞敏说，一个人的经验很重要，可是一旦全

52、盘依赖经验就完了，因为经验不可能完全适应外界的发展变化。他引用一位美国管理学家的话说，你想要搞垮一个企业很容易，只要派一个具有四十年管理经验的总裁过去就行了。海尔中国造P146管理无定式张瑞敏认为，企业管理有科学的一面，也有模糊的一面，需要像艺术家凭感觉去进行。譬如说开年终总结会，如果是下午开会，中午就应当把年终奖金发给大家，早发两天或晚发两天都起不了作用。中午发了奖金，大家情绪正高涨的时候，你说什么他都听得进去。海尔中国造P153正价值需求二张瑞敏说:我认为在任何时代，能满足人最深层、最本质需要的不是金钱和物质，而是自我价值的发现和实现。一个人如果觉得自己的才能受到压抑，即使给他在多的钱也迟

53、早会离开。反过来，在一定的物质条件下，人的创造性得到发挥，自我价值不断实现，并且能够在这个实现的过程中发现新的自我，将带来最大的满足。海尔中国造P154知其然而知其所以然总共搜集了三十二个国外厂家的技术数据做比较在引进设备的同时，引进了一千九百四十二条西德DIN和国际ISO标准，经消化吸收，将其中多项转化为厂内的内控标准。海尔中国造P160阿达:广泛的搜集数据、信息、情报，再根据我们的现况，将别人成功的 经验转化为我们的成功准则。 数据样本要够多，消化吸收不可缺，有效转化才能用。正下一道工序是用户!海尔中国造P162阿达:将下一道工序当作是你的消费者，每一个人都对自己的质量、对消 费者负责。全

54、员质量，全面品管。思想上的桎梏 一九九七年八月，三十三岁的魏小娥被派往日本，学习世界最新进的整体卫浴设备生产技术。在学习期间，魏小娥注意到，日本人的试模期废品率一般都在30%到40%，设备调试正常后，废品率为2%。为什么不把废品率提高到百分之一百魏小娥问日本的技术人员。百分之百?你觉得可能吗?日本人反问。从对话中，魏小娥意识到，不是日本人的能力不行，而是思想上的桎梏使他们停滞于2%。时隔半年，日本模具专家宫川到大陆访问时见到了徒弟魏小娥，她此时已是卫浴分厂的厂长。面对一尘不染的生产现场、操作熟练的员工和100%的合格产品，他吓呆了，反过来向他的徒弟请教问题。100%的合格率是我们连想都不敢想的

55、，对我们来说，2%的废品率，是天经地义的事，你们是怎么做到的呢?用心 魏小娥简单的回答又让宫川先生大吃一惊。海尔中国造P167正显性与隐性知识显性知识:即那些在计算机数据库、教科书、学术期刊上可以找到的知识。这种知是一旦创立，人们很容易获得、传播和使用它们，甚至比创立者用得更好。显性知识可以创造竞争优势，最明显的例子是有关新技术的专利。隐性知识:包括关系、价值、规范、标准经营过程等等，它极难细分、复制和传播，因而成为竞争优势的基本泉源。一个企业的核心资产应该是隐性知识和显性知识的融合。海尔中国造P198正管理创新制度和体制上的制约，解释了为什么大陆投入了大量的资金进口先进的设备和生产线，但在吸收和利用外国技术方面却难以取得重大的突破。这些制约还解释了为什么实验室内取得的科研成果越来越多，而创新的成功率只有10%左右。在世界银行专家关于大陆经济状况的分析报告中明确指出：在管理问题解决之前，技术创新的贡献是有限的。过低的管理水平会使技术创新的效益大部分被侵蚀。因此，一个显而易见的结论是：比技术创新更为关键的是管理创新。海尔中国造P225零距离张瑞敏说:所谓零距离，其本质是心与心的零距离。只有企业与员工的心是零距离，