QC小组活动培训材料ppt课件

1、QC小组活动培训资料质量管理部2021年9月一、QC小组概述二、QC小组的组建三、QC小组活动开展四、QC小组活动成果报告整理 目 录一、QC小组概述一QC小组的概念 QC是“Quality Control的缩写，意思是质量管理，也称质量管理。 QC小组是指在消费和任务岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的运营战略方针目的和现场存在的问题，以改良质量，降低耗费，提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的实际和方法开展活动的小组。二QC小组的性质 QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织方式，是职工参与企业民主管理的阅历同现代科学管理相结合的产物。三QC小组与行政班组的区别行政

2、班组QC小组组织原则按专业分工按课题兴趣活动目的完成任务、指标改进品质、降低成本消耗，提高人的素质活动方式以班组为单位以课题为单位四QC小组活动的特点明显的自主性广泛的群众性高度的民主性严密的科学性五QC小组的目的提高职工素质，激发职工的积极性和发明性改良质量，降低耗费，提高经济效益建立文明的、心境酣畅的消费、效力、任务现场六QC小组活动的作用提高人的素质，开掘人的潜能。预防质量问题和改良质量。有利于实现全员参与管理。加强者与人的团结和协作精神。改善加强管理任务，提高程度。提高小组的科学思想、组织协调、分析和处理问题的才干。有利于提高顾客的称心程度。七QC小组的产生与开展1962年日本首创QC

3、小组1976年开场举行第一次国际会议，世界上有80多个国家和地域参与。我国1978年从日本引入TQC的同时引进QC小组北京内燃机总厂试点。1980至1985年推行。1987年8月公布“QC小组活动管理方法。1997年6部委颁发“关于推进企业质量管理小组活动的意见2000年4月出版“QC小组根底教材。2003年6月出版“QC小组活动指南。2004年3月出版“QC小组根底教材修订版。2021年3月出版“QC小组根底教材二次修订版。二、QC小组的组建一组建原那么组建原那么1： 自愿参与，上下结合。 启发下的自愿； 自愿与指点相结合； 共识是结合的根底。组建原那么2： 实事求是，灵敏多样。 从实践出发

4、，不搞方式主义。 灵敏多样的类型和活动方式。 提倡“小、“实、“活、“新。二 QC小组组长职责1 、 组长职责：抓好质量教育，提高质量认识；问题认识；改良认识；参与认识。制定活动方案，按PDCA的程序组织小组活动。做好小组的日常各任务。2 、 对组长的要求：是推行TQC的热心人；业务知识较丰富；有一定的组织才干。三对小组成员的要求按方案，按时参与活动，在活动中积极发扬本人的专长和聪明才智按时完成小组分配的义务不满足于当好QC小组成员，努力成为企业中不断改良的积极分子四QC小组的组建程序1、 自下而上的组建 小组选择活动标题，登记小组，恳求注册。2、 自上而下的组建 主管部门规划方案，要求下面建

5、立小组，各部门建立后登记注册。3 、 上下结合的组建 上级引荐课题，上下协商建组，两者相互结合。五QC小组的注册登记1、QC小组的人数 每个小组310人为宜。2、QC小组活动前进展登记。3、各部门将小组情况提报给质量管理部进展注册PDCA三、QC小组活动开展一 QC小组活动程序Plan ：选择课题 现状调查 设定目的方案 分析缘由 要因分析 制定对策Do ：实施对策实施Check ：效果检查检查Action ：稳定措施 总结并作下一步计划处置P D C A 循环特点APCDAPCD不断提升二QC小组活动的管理技术遵照PDCA循环以现实为根据，用数听说话运用统计方法三课题类型QC小组课题普通分为

6、：问题处理型和创新型问题处理型现场型 以稳定消费工序质量、改良产品质量、降低耗费、 改善消费环境为选题范围效力型 以推进效力任务规范化、程序化、科学化、提高效力质量和效益为选题范围攻关型 以处理技术关键问题为选题范围管理型 以提高业务任务质量、处理管理中存在问题、提高管理程度为选题范围创新型 QC小组运用新的思想方式、创新的方法，开发新产品新工程、新方法，实现预期目的的课题四活动各步骤解析1.选择课题1.1课题来源 指令性课题 指点性课题 小组本人选择 针对上级方针目的、现场存在的问题、顾客的不称心1.2、选题时留意的问题： 1课题宜小不宜大； 2称号应一目了然，不要笼统； 3选题的理由要直截

7、了当，讲清目的和必要性，不长篇大论的陈说背景；1.3、课题命题正确表达方法 XXXXXX - XXXXX - XXXXXX 如何对待 对 象 详细问题例如：1、 提 高 公交车 下线一次交检合格率2、 降 低 中巴车 侧围刮涂腻子量3、 提 升 6798车型 前风挡框尺寸合格率不正确的课题称号口号式; 争夺质量流动红旗 手段+方法: 设立工位质量目的提高公交车下线一次交检合格率 改良工艺提高前围骨架焊接强度2.现状调查2.1现状调查的目的 现状调查是掌握问题的 严 重 程 度现状调查应留意的问题：1一定要用数听说话；客观性、可比性、时间性2对调查的数据要分析整理，找到问题的症结；3小组成员要亲

8、身到现场去调查，获得第一手资料；4现状调查不是课题的再确认，也不是缘由分析，现状就是指问题的如今形状，现状调查是找问题的症结。5 “选择课题和“现状调查容易混淆，我们要记住：只需选择课题后，再对问题严重程度进展调查才叫“现状调查。2.2.1层别法 概念： 层别法又叫分类法、分组法。是按照一定的标志，把搜集到的大量有关某一特定主题的统计数据加以归类、整理和汇总的方法。分层的目的在于把杂乱无章和错综复杂的数据加以归类汇总，使之能确切地反映客观现实。层别法的原那么是使同一层次内的数据动摇幅度尽能够小，而层次间差别尽能够大。2.2.现状调查的工具层别法举例：制三部8月1日-3日经过统计，共发现10个艰

9、苦质量问题。经过按消费日期、班次、车型分类详细情况如下。按日期分类：按班次分类：按车型分类日期问题数量8月1日28月2日48月3日4班次问题数量白班3夜班7车型产量问题数量中巴206公交152大巴1522.2.2陈列图法 陈列图又叫柏拉图。它是将质量改良工程从最重要到最次要进展陈列而采用的一种简单的图表技术。陈列图的目的是抓住关键的少数，放过次要的多数。原理为：80% 的问题归咎于 20% 缘由。陈列图法举例 制四部7月份KLQ6798车型共发生质量缺陷问题100项，经过统计各类问题如下：序号缺陷数量所占比例累计比例1装调不到位4040%40%2掉漆3030%70%3功能失效1515%85%4

10、错漏装66%91%5流程卡签字不全55%96%6其他44%100%合计100100%/要点：将所列问题根据发生频次从大到小陈列，其他项放后面，完成表格；将频次与累计比例曲线画入图中；80%刻度线以下的问题为主要问题，需求尽快处理。从上图中我们可以得知装调不到位、掉漆两个缺陷占全部问题的70%，那么处理这两个缺陷就能根本处理全部缺陷了。3.设定目的设定目的是确定问题要处理到什么程度，也是为检查效果提供根据。设定目的时应留意的问题：1目的必需求与课题相对应；2目的必需明确，用目的“值表示；3要阐明设定的根据；4目的要有挑战性，经过小组努力可以实现。4.缘由分析4.1要展现缘由的全貌，从5M1E进展

11、全面分析人 Men 人员机 Machine机器/设备料 Material 资料/零部件法 Method 方法/工艺测 Measure 丈量/检测环 Environment 环境要点：全面客观地进展分析不能脱漏对症结有影响的缘由分析要彻底，要用提问“三个为什么的思索方法去追根寻源；要分析到能直接采取对策为止，及确认末端缘由4.2分析缘由时应留意的问题：一定不要脱离问题的现场不是分析的越细越好，只需分析到能采取措施把问题能处理就可以了4.3缘由分析主要工具 头脑风暴法又叫脑力激荡法。它是采用会议的方式，引导参与会议的每个人围绕着某个中心议题广开言路，激发灵感，在本人头脑中掀起思想风暴的一种集体发明

12、思想方法。这种方法倡导每个人都能毫无顾忌、畅所欲言地发表独立见解。头脑风暴会议要点：与会者位置平等明确会议目的成员依次发表一条意见成员可以相互补充，但不能评价、批判他人观念当面把每个成员的观念毫无脱漏地记录下来会议继续到无人发表意见为止将每个人一切观念反复一遍畅所欲言 集思广益特性要因图 特性要因图是日本石川馨博士于1952年所发明,所以又称石川图。其主要目的是阐明因果关系,也称因果图；又由于它的外形与鱼骨类似,故又常被称谓为鱼骨图。问题特性要因要因要因要因要因要因要因要因如何绘制特性要因图?主要步骤:明确决议要处理的问题；白纸或白板上画“干线；根据影响主要素，画出“大骨；分析画出中骨、小骨；

13、确认重要的要因，用圈或框标出。产品缺陷率高人机料法环操作者技艺缺乏培训效果不佳员工疲劳订单多义务重设备损坏设备配备不当运用时间长部分工艺不当60黑色线条干线红色线条大骨蓝色线条中骨绿色线条小骨绘制特性要因图要点：绘制讨论时可用头脑风暴法，搜集多数人的意见；大骨与干线、中骨与大骨、小骨与中骨等夹角都为60；每根大骨上的中骨不宜过多，3-5个为宜；缘由要记录在骨的末端，在骨的上方或下方都为错误；分析出的末端缘由在第3层为易，且都应有对策；末端缘由分析出来后要圈出重要缘由。5.确定主要缘由5.1经过大量的现实和数据，把对问题影响大、小组又有才干处理的末端缘由确定为主要缘由。5.2确定主要缘由时应留意

14、的问题：1要把分析的“末端缘由逐条确认；2排除QC小组不可抗拒的缘由；3小组成员要到现场去实地调查，进展验证、丈量。千万不要运用少数服从多数的方法去选举主要缘由。5.3要因确认不正确的方法：举手表决，少数服从多数方法分析论证方法以“能否容易处理作为规范断定5.4确定主要缘由的普通程序掌握末端缘由明确确认内容明确确认方法明确确认规范获得数据现实与规范值进展比较符合：非要因不符合：要因6.制定对策针对每条主要缘由，充分提出对策对每条缘由的多种对策分别进展综合评价，然后比较选定预备实施 的对策制定对策表序号要因对策目标措施负责人地点时间WhatWhyHowWhoWhereWhen例1：计量室内温差大

15、恒温200C至220C装柜式空调机一台王文5月6日计量室2对策表中应包括 “5W1H规范模板，记得要用啊！对策表常见问题对策和措施混在一同目的没有定量，不可检查对策表中运用笼统描画没有针对每一条要因逐条制定对策7.实施对策方法：按“对策表的要求逐一实施每条对策的实施都要按对策表中“措施逐条实施，并做好活动记录每条对策在实施完成后都要立刻确认其结果假设确认没有到达对策表所定的目的时，要评价措施的有效性，必要 时修正所采取的措施在每条对策实施后，除确认结果外还需求对以下方面进展核对：能否影响平安能否影响相关以外的质量能否影响管理能否影响费用及本钱添加8.效果检查把对策后的数据和小组的目的进展比较，确定改善程度计算经济效益： 直接经济效益 = 产生的效益 投入费用 注重有形效益的同时不能忽视无形效益课题效果要得到相应职能部门的认可9.制定稳定措施把对策表中经过实施已证明了的有效措施初步纳入有关规范，报有关主管部门同意再到现场确认，能否按新的方法操作和执行了新的规范、方法、制度在获得效果的稳定期内要做好记录，进展统计，用数听阐明成果的稳定情况 不要运用“进一步、“加强、“努力等不确定的言语来制定稳定措施。10.总结和下一步计划10.1总结：1处理了什么问题、同时还处理了哪些相关的问题。2活动程序和统计方法上有什么胜利的阅历和不胜利的领会。3总结无构成果精神、认识、自信心、知