咨询报告——人力资源管理体系设计ppt课件

1、- 人力资源管理体系 - 内容页码1.概述32.固定报酬(年薪+福利)83.业绩评价和鼓励223.1工业类SBU总经理年度考核和鼓励方案303.2金融类SBU总经理年度考核和鼓励方案353.3SBU总经理业绩管理流程383.4总部职能部门总经理年度考核和鼓励方案473.5总部职能部门总经理业绩管理流程733.6总部职能部门员工的业绩考核和鼓励方案771. 概述*.人力资源管理体系的设计是工程前期任务的延续XXX集团采取的是战略控股的方式，其人力资源管理将涵盖总部人员和下属战略运营单位的正、副总经理。总部设置了战略控制部、投资管理部、财务部、人力资源部四个职能部门和相应的支持功能。人力资源管理部

2、的使命是建立、培育和开展一支高素质的运营管理队伍，主要担任制定和执行集团总体的人力资源管理政策。工程前期任务还明确了人力资源部的详细设置：部门构造和内部职责分工人员编制岗位描画人力资源部的组织机构和职能、岗位设置人力资源部(总经理1人)人事行政和政策2人培训开展组1人集团人力资源开展规划制定高级管理人才招聘高级管理人才库的建立中心团队的业绩考核管理中心团队的报酬鼓励管理中心团队成员的开展潜力评价总共5人中心团队管理总经理兼主管，其他1人集团总部人事管理政策的制定集团总部职能岗位的招聘集团总部职能人员的业绩考核管理集团总部薪酬福利管理薪酬行情调研人事行政事务管理(档案管理，劳动合同和人员调动等)

3、集团的人才培训方案的制定培训活动的组织培训调研职业开展规划和指点XXX集团总部的人力资源管理体系由以下4个部分组成人力资源管理报酬体系收入构造固定报酬业绩鼓励全员持股方案招聘管理SBU正、副总经理的招聘流程总部员工的招聘流程业绩评价SBU正、副总经理的运营业绩评价总部职能部门总经理的任务业绩评价总部职能部门员工的任务业绩评价员工培训集团培训管理流程XXX集团需求在完善固定报酬的同时，引进鼓励方案变动报酬目的构造现状固定年薪固定报酬职务的重要性岗位所需的才干和阅历市场薪酬行情由集团指点层磋商决议年薪+福利业绩鼓励全员持股方案变动报酬运营业绩的完成程度战略目的对集团的奉献大小2.固定报酬(年薪+福

4、利)*.不同职级的总部人员月薪适用于不同的工资段范围工资序列工资范围 (元/月)管理职级1234总裁级10,00018,00020,00032,0006527,00015,0003,0006,2001,5002,700专业职级*6,00010,800*：专业类职务指财务会计、审计、法律和计算机管理等岗位高级职务中级职务初级职务7825,00013,00010,00018,000副总裁级部门总经理级高级员工级 (II)普通员工级高级员工级 (I)SBU总经理级SBU副总经理级每个工资段分成假设干工资等级，可用于总部人员的定薪和晋级123458职位等级职位总裁副总裁总部职能部门总经理高级员工(II

5、)高级员工(I)普通员工12345678920,00021,50023,00024,50026,00027,50029,00030,50032,00013,00014,50016,00017,50019,00020,50022,00023,50025,00010,00011,00012,00013,00014,00015,00016,00017,00018,0006,0006,6007,2007,8008,4009,0009,60010,20010,8003,0003,4003,8004,2004,6005,0005,4005,8006,2001,5001,6501,8001,9502,100

6、2,2502,4002,5502,700月工资等级XXX集团总部员工工资表单位：元/月76SBU总经理SBU副总经理15,00016,50018,00019,50021,00022,50024,00025,50027,00010,00018,00011,00012,00013,00014,00015,00016,00017,000在每年的员工工资晋级评定后，公司需求对工资表中每档工资的金额进展检讨修订，以顺应来年的需求操作方法每年年底进展根据任务业绩评价由各级考核人根据成果确定晋晋级数晋级规范为：总体评分好：提升二级 总体评分普通： 提升一级 总体评分不理想：坚持原工资级别由原来的月工资等级向

7、前提升一至二级员工工资晋级整个工资表中的金额作适当调整工资表年度调整每年年底调整，制定下一年度工资表调整根据- 同行业薪酬增幅程度- 通胀程度- 公司盈利情况集团董事会确定年度工资预算人力资源部进展详细的调整操作，并报薪酬管理委员会同意由集团承当培训费用，参与全脱产培训的人员，其薪资待遇和效力期限的管理应该作出专门的规定内 容培训人员的薪资待遇薪资的晋级调整培训后的效力年限管理建议措施按照培训前评定的级别发放以培训成果作为晋级评定的规范：优：提升二级良好：提升一级良好以下：坚持原工资级别集团公司在培训前与受训人签署培训合同，规定培训期间和培训后双方的权益和义务规定培训后的效力年限和违约的经济赔

8、偿责任公司住房福利其他国家法定的福利假期XXX集团总部需求建立完善的员工福利体系XXX集团总部员工福利体系组成养老金医疗保险住房公积金失业保险金方案一：建立员工购房方案方案二：发放住房补贴年假法定公众假期婚、丧假产假、哺乳假探亲假员工附加商业保险定期体检各类假期制度是完善的福利体系的重要组成部分法定公众假期带薪年假婚假假期种类内容建议政策丧假产假探亲假(可选)病假事假元旦五一国庆春节年中员工可自行支配的带薪假期员工在转正后登记结婚，可享用婚假女性员工享用的产假未成婚的外地员工探视父母或已婚员工探望分居配偶，可享用探亲假出具市级医院病假单或区级医院急诊证明的，视为病假因私事告假，视为事假按国家法

9、规执行总裁 25天副总裁 25天晚婚者为10天非晚婚者为3天产前15天产后75天探亲假1020天/年(不计路程)休探亲假者不能再休年假休探亲假者为非带薪假期，需酌情扣发部分工资按日扣发50%工资(工伤除外)按日扣发工资部门总经理 20天高级员工 15天普通员工 12天直系亲属3天非直系亲属1天如遇剖腹产或难产，再加30天员工的直系、非直系亲属过世，可恳求丧假因公负伤员工因公负伤或患病，可以享用病假按劳动法有关内容的规定执行实行员工住房方案，可以采用设立住房专项基金的方法，也可以采用在根本薪酬外加发住房补贴的方法住房方案 1住房方案 2建立员工住房补充基金方案员工按不同的职级和效力年限享用不同程

10、度的住房贷款每月发放住房补贴按职级不同，分别享用不同程度的补贴规范公司为每个员工设立一个住房基金帐户公司和总部员工每月各按10%工资比例供款，存入住房基金帐户, 员工供款部分从当月工资中扣除效力满2年以上者，可以动用帐户中基金购房期间分开公司的，只可取回员工供款部分购房后公司另行与员工签署有关效力和违约还款协议集团总裁：3000元/月集团副总裁:2200元/月总部职能部门总经理：1500元/月高级员工：500900元/月普通员工：225元/月概述内容设立住房专项基金和发放住房补贴两种方法各有利弊住房方案 1住房方案 2对于有购房需求的员工有很大吸引力有助于长期保管员工简便明了，操作简单，减少公

11、司后续任务量产生纠纷的潜在能够性小无论有无置业需求，对一切员工都有吸引力优点缺陷操作繁琐，添加公司的任务量如发生购房后离任，会使处置手续较复杂需求有补充的有关雇佣效力和违约还款协议相配套才干实施作为收入的一部分，需在当月交纳个人所得税员工购房时，资助力度较小集团总部的福利体系还应该照顾到任务午餐和员工身体安康等方面员工附加商业保险序号其他福利工程集团公司为总部员工投保人身不测损伤/不测医疗险种，以应付因不测引起的医疗费用1建议内容安康检查2每半年组织一次总部员工的医疗体检，可包括家属在内任务午餐补贴3总部员工享用午餐补贴，每人300元/月基于集团年度工资预算，XXX集团应每年对固定报酬进展评价

12、调整下达根据提出整理分析初审核修正决策实施监视年度工资预算总部人力资源部执委会集团董事会根据公司盈利情况确定工资调整的政策和原那么搜集薪酬行情和上海地域通胀程度的情况拟定每级工资的调整幅度，做成新工资表初步审核作适当修正审核同意执行上报上报薪酬管理委员会在年度工资预算根底上，总部人力资源部配合执委会确定每档工资的调整幅度 (1)根据提出整理分析主要任务义务确定下年度的集团总部工资预算将预算下达给执委会主要担任部门集团董事会主要任务义务根据总预算和当年度集团盈利情况，确定总部员工工资的调整原那么和大致幅度主要担任部门执委会总部人力资源部主要任务义务拟定各工资等级的上调幅度，确保总量控制在工资预算

13、之内方案上报给执委会审议主要担任部门总部人力资源部主要任务义务汇总当年度薪酬市场行情搜集同行业公司的工资调整幅度信息搜集当年度上海地域通胀程度信息主要担任部门总部人力资源部主要任务义务执委会对上报方案进展审议提出修正意见主要担任部门执委会总部人力资源部主要任务义务人力资源部对方案进展修正主要担任部门总部人力资源部主要任务义务同意方案下达方案明确实施生效期限主要担任部门薪酬委员会主要任务义务以更新的工资表执行工资政策主要担任部门总部人力资源部初审核修正决策实施监视主要任务义务(略)主要担任部门在年度工资预算根底上，总部人力资源部配合执委会确定每档工资的调整幅度 (2)3. 业绩评价和鼓励*.建立

14、完善的运营业绩评价和报酬鼓励体系应遵照以下5个原那么12345奖励公正以运营业绩为导向与收入挂钩的规范透明简便，可操作衡量目的合理业绩管理和报酬鼓励体系业绩评价和报酬鼓励体系是规范员工行为，实现集团目的的有力手段吸引和坚持一支高素质的运营管理队伍发明一个鼓励员工实现目的的任务环境提倡以业绩为导向的集团理念提高自主管理的程度目的业绩评价报酬鼓励集团目的业绩评价和报酬鼓励体系的运作起始于目的制定，最终以报酬奖励的兑现实现对员工奉献的一定制定年度运营目的确定运营业绩的考核原那么设计运营业绩考核目的核算目的达成和年度红利的分配公式年度红利的兑现方式从目的设定开场业绩衡量的目的明确，规范公开以目的相应的

15、要求为规范，而不是人与人之间的横向比较由直属上级主持目的业绩考核用面谈、对话、沟通的方式达成考核结果业绩考核结果及时反响给被考核人XXX集团的报酬鼓励体系主要针对两个管理层次集团薪酬鼓励体系集团高级管理人员总部职能部门总经理二级公司正、副总经理总部员工 高级员工普通员工经过系统地组织，才干真实进展业绩管理的详细操作 (1)工业类SBU总经理考核对象总部职能部门总经理总部职能部门员工SBU战略运营性目的的完成情况和企业中心才干的培育年度的SBU盈利程度股东资产的增值保值考核重点履行本部门职能管理和效力功能的效果能否向集团决策提供令人称心的咨询分析建议和方案谋划本职任务的完成能否到达规定的要求SB

16、U的每股税后利润完成程度SBU的净资产盈利程度应收帐款(或坏帐损失)控制详细考核内容履行部门职责的任务质量履行部门职责的任务效率本部门人员管理的效果部门费用控制任务义务的完成质量任务的义务的完效果率任务才干任务态度考核方式和方法任期内的战略目的分解到各运营年度进展各运营年度的目的管理考核定量目的和定性目的相结合定量目的根据经审计的年度财务报表数据为准定性目的以文字定义描画年度目的管理考核定性目的为主，定量目的为辅定性目的用文字定义描画年度目的管理考核定性目的为主，定量目的为辅定性目的用文字定义描画考核人集团执委会集团执委会主管副总裁本部门总经理金融类SBU总经理SBU战略运营性目的的完成情况和

17、企业中心才干的培育年度的SBU盈利程度股东资产的增值保值SBU的每股税后利润完成程度SBU的净资产盈利程度坏帐损失控制任期内的战略目的分解到各运营年度进展各运营年度的目的管理考核定量目的和定性目的相结合定量目的根据经审计的年度财务报表数据为准定性目的以文字定义描画集团执委会经过系统地组织，才干真实进展业绩管理的详细操作 (2)工业类SBU总经理考核对象总部职能部门总经理总部职能部门员工考核周期每年年底考核一次，年中进展期中回想每半年考核一次，两次考核的平均成果作为年度考核成果每半年考核一次，两次考核的平均成果作为年度考核成果考核用表见样表1见样表2见样表3任务业绩和分红基金(奖金)的挂钩公式分

18、红基金 = 税后利润 - (净资产 + 长期负债) X 资本市场平均收益率 X 分红系数资本市场平均收益率：一年期国债利率加2%，在此建议为6%分红系数：建议为2%4%，由集团董事会在年初确定分红基金的分配视SBU管理层人数规模而定年终红利 = 根本年薪 X 系数系数视 年度考核成果 的总体评分而定：好：系数范围 0.30.4较好： 系数范围0.20.3普通： 系数范围 00.2 不理想： 不予分配年终红利年终奖金 = 根本年薪 X 系数 系数视任务表现考核的总体评分而定：- 高级员工： 好： 系数范围 0.20.25 普通： 系数范围 00.2 不理想：系数范围 0- 普通员工： 好： 系数

19、范围 0.10.15 普通： 系数范围 00.1 不理想：系数范围 0金融类SBU总经理每年年底考核一次，年中进展期中回想见样表1分红基金 = 税后利润 - (净资产 + 长期负债) X 资本市场平均收益率 X 分红系数资本市场平均收益率：一年期国债利率加2%， 在此建议为8%分红系数：建议为2%4%，由集团董事会在年初确定分红基金的分配视SBU管理层人数规模而定合理的职责分工是确保业绩管理获得效果的根底之一集团董事会是XXX集团最高权益机构，它担任：对集团执委会成员的任务业绩评价当SBU正、副总经理和总部职能部门总经理等员工对考核结果持有异议，在人力资源部协调下对申诉进展仲裁集团董事会考核人

20、指集团中需对直接下属员工进展业绩评价的总部管理层人员，他负有以下责任：与被考核人设定年度任务目的，制定目的契约在实施过程中随时对下属业绩进展监控和回想对被考核人的业绩完成情况作出客观评价对被考核人的才干、潜力和未来开展作出评价与被考核人就考核结果进展反响沟通参与业绩考核培训，掌握业绩管理的方法原理和实施流程当发生异议仲裁时，就已有的评价结果作出合了解释考核人总部人力资源部被考核人组织集团高层管理人员进展业绩考核的培训拟定分发和保管各类考核文件和表格对各级考核人的业绩管理提供咨询指点意见考核结果的整理、分析和保管协调对考核异议的仲裁调研目的管理的实效对流程改善提出建议配合考核人制定年度目的契约提

21、出个人关于任务才干的开展方案照实汇报目的实施中的，接受指点和监视配合考核人顺利完成业绩评价如有异议，循正常途径向集团人力资源部反映3.1 工业类SBU总经理年度考核和鼓励方案*.SBU总经理的平均年收入应以变动收入为主，固定收入为辅固定 (30%)浮动 (70%)收入确定根据平均年收入构成职务重要性所需才干和行业资历市场薪酬行情年度战略运营性目的的完成情况年度财务目的的完成情况集团执委会对该SBU管理的才干评价对集团的长期奉献长期开展潜力根本年薪年终分红长期鼓励收入长期鼓励收入年终分红根本年薪组成比例工业类SBU总经理的年度考核和年终红利分配方法 (1)财务目的年度税后利润程度净资产收益率年终

22、应收帐款程度考核和分红奖励原那么分红基金核算公式年度红利核算方法考核内容在集团公司建立SBU高层管理人员分红基金，用于核算整个SBU高层管理人员的年终红利可分配额在每个财政年度末就实现的税后利润程度和净资产盈利才干核算分红基金年终红利在分红基金中的可分配额分别思索战略性运营目的和财务目的的完成情况战略性运营目的在分红基金的分配权重中占60%，财务目的的分配权重占40%当净资产收益率高于10%时，才干进展年终红利的核算分配SBU总经理在年终红利可分配额中的提取比例由集团薪酬委员会决议如发生运营性亏损，那么不予分配年终红利，以往运营年度已分配的未提取红利的50%用于弥补亏损年终应收帐款超越年初制定

23、的目的程度，那么不予分配年终红利，直至低于目的程度税后利润 - (净资产 + 长期负债) X 资本市场平均收益率 X 分红系数年度红利可分配额：分红基金 X 比例系数比例系数视SBU管理层的副总经理人数规模，由集团薪酬委员会决议一年期国债利率程度加2%，在此建议为6%左右资本市场平均收益率由集团董事会在年初确定，建议定为2%4%分红系数战略运营性目的 年终红利可分配额年终红利=分红基金X40%+分红基金X60%X 战略运营性目的完成成果的系数工业类SBU总经理的年度考核和年终红利分配方法 (2)红利按SBU的财务数据核算，但红利分配不在SBU的税后利润中提取集团公司另外出资，为SBU高层管理人

24、员的红利基金提供资金来源年度红利可分配额的40%在当年以现金方式发放(在SBU年终应收帐款低于目的程度的前提下)其他60%转换成SBU股份的方式托管于集团公司股份转换数量按届时SBU的帐面净资产值折算，并享用相应股利股利以现金方式由集团公司发放因现金收入产生的个人所得税，由企业依法代扣代缴在发生运营性亏损的年度，托管帐户中的全部股份的50%用于弥补亏损托管的股份在任期内不能提早兑现成现金假设因离任而需变现股份，只需在集团董事会认可离任审计结果后，由集团公司回购赎回价钱：SBU的每股收益 X 市盈率倍数市盈率倍数由集团公司在年初确定年度红利的发放管理屯河股份总经理的1998年度的年终红利分配例

25、子(1) 公司1998年实现税后利润8080.22万元，净资产43011.49万元，长期负债5940万元(2) 年末应收帐款低于目的程度，净资产收益率大于10%分红基金 = 税后利润 - (净资产 + 长期负债) X 资本市场平均收益率 X 分红系数工业类企业资本市场平均收益率 = 6%分红系数 = 2%分红基金 = 8080.22 - (43011.49 + 5940) X 6% X 2% = 110万总经理年终分红 = 110万 X 40% = 44万元(其中17.6万元以现金方式发放，其他26.4万元以市价折成屯河股份)前提公式结果分配方式3.2 金融类SBU总经理年度考核和鼓励方案*.

26、金融类SBU总经理的年度考核和年终红利分配方法 (1)考核和分红奖励原那么分红基金核算公式年度红利核算方法考核内容在集团公司建立SBU高层管理人员分红基金，用于核算整个SBU高层管理人员的年终红利可分配额在每个财政年度末就实现的税后利润程度和净资产盈利才干核算分红基金年终红利在分红基金中的可分配额分别思索战略性运营目的和财务目的的完成情况战略性运营目的在分红基金的分配权重中占60%，财务目的的分配权重占40%当净资产收益率高于12%时，才干进展年终红利的核算分配SBU总经理在年终红利可分配额中的提取比例由集团薪酬委员会决议如发生运营性亏损，那么不予分配年终红利，以往运营年度已分配的未提取红利的

27、50%用于弥补亏损年终坏帐损失超越年初制定的目的程度，那么不予分配年终红利，直至低于目的程度税后利润 - (净资产 + 长期负债) X 资本市场平均收益率 X 分红系数一年期国债利率程度加2%，在此建议为8%左右资本市场平均收益率由集团董事会在年初确定，建议定为2%4%分红系数年度红利可分配额：分红基金 X 比例系数比例系数视 SBU管理层的副总经理人数规模，由集团薪酬委员会决议财务目的年度税后利润程度净资产收益率年终应收帐款程度战略运营性目的 年终红利可分配额年终红利=分红基金X40%+分红基金X60%X战略运营性目的完成成果的系数金融类SBU总经理的年度考核和年终红利分配方法 (2)年度红

28、利的发放管理红利按SBU的财务数据核算，但红利分配不在SBU的税后利润中提取集团公司另外出资，为SBU高层管理人员的红利基金提供资金来源年度红利可分配额的40%在当年以现金方式发放(在SBU年终坏帐损失低于目的程度的前提下)其他60%转换成SBU股份的方式托管于集团公司股份转换数量按届时SBU的帐面净资产值折算，并享用相应股利股利以现金方式由集团公司发放因现金收入产生的个人所得税，由企业依法代扣代缴在发生运营性亏损的年度，托管帐户中的全部股份的50%用于弥补亏损托管的股份在任期内不能提早兑现成现金假设因离任而需变现股份，只需在集团董事会认可离任审计结果后，由集团公司回购赎回价钱：SBU的每股收

29、益 X 市盈率倍数市盈率倍数由集团公司在年度确定3.3 SBU总经理业绩管理流程*.拟定集团战略目的SBU总经理的运营业绩考核管理流程(1) 运营目的和业绩契约的制定流程SBU管理层SBU董事会总部人力资源部执委会薪酬管理委员会集团董事会根据Basis提出Proposal整理Collection分析Analysis初审核Pre-review修正Revision决策Decision实施Implementation监视Supervision制定集团战略目的制定SBU战略目的拟定SBU战略目的制定集团未来二年的运营目的集团年度运营目的分解提出各SBU年度运营目的审议目的的可行性适当修正年度运营目的的

30、目的确定各SBU业绩目的和考核奖励方法组织定期的期中业绩回想审议SBU年度运营目的与执委会共同商讨目的明确年度业绩目的和考核奖励方法拟定SBU年度运营目的签署书面的业绩目的管理契约接受定期的期中业绩回想目的分解上报上报主持定期的期中业绩回想下达下达提供意见汇总上报对各SBU的考核奖励的方法提供咨询意见备案运用业绩契约可以规范对各SBU运营目的的考核和人员的奖励(1)根据提出整理分析主要任务义务制定集团战略目的制定各SBU战略目的主要担任部门集团董事会SBU董事会主要任务义务分解集团战略目的到各运营年度分解各SBU战略目的到各运营年度主要担任部门执委会SBU董事会主要任务义务分解集团年度运营目的

31、确定集团对各SBU的资源分配回想各SBU历年的年度运营目的程度和业绩完成情况评价当年度的经济和市场环境主要担任部门执委会总部人力资源部主要任务义务提出各SBU年度运营目的提出各SBU的考核原那么和考核方法明确考核目的根据上述运营目的的程度，制定奖励原那么平衡、汇总集团公司提出的SBU年度运营目的和各SBU本身的目的程度主要担任部门执委会和薪酬管理委员会总部人力资源部SBU董事会运用业绩契约可以规范对各SBU运营目的的考核和人员的奖励(2)主要任务义务汇总各SBU的年度运营目的平衡结果审议这些目的与集团下达的目的的差别程度提供各SBU历年的业绩完成记录SBU董事会向执委会提供意见，共同商讨目的的

32、制定主要担任部门执委会总部人力资源部SBU董事会主要任务义务适当修正部分运营考核目的制定详细的年度运营业绩考核方法制定详细的奖励方法主要担任部门执委会和薪酬管理委员会总部人力资源部主要任务义务向SBU董事会下达年度运营目的下达考核方法和奖励方法拟定书面的业绩目的管理契约条款主要担任部门执委会SBU董事会总部人力资源部主要任务义务SBU董事会将考核目的分解到SBU各高层管理人员各SBU高层管理人员和SBU董事会签署书面的业绩目的管理契约业绩契约备案存档主要担任部门SBU董事会SBU管理层总部人力资源部初审核修正决策实施监视主要任务义务监控SBU的运营过程根据外界变化，适当修正部分运营目的诊断运营

33、过程中不能按目的进度执行方案的缘由提供处理方案组织定期的期中业绩回想，普通在每年67月份主要担任部门执委会SBU董事会总部人力资源部业绩契约需求具备必要的内容，并按一定的要求去制定，才干发扬效能(1)定义需求完成的任务阐明要到达的结果业绩契约的主要内容内容和要求列出衡量业绩的措施双方协商达成的目的是可衡量的目的可以适当修正目的客观实践目的完成有时间期限目的设定的原那么业务目的(与义务职责有关的目的)个人开展目的(开展个人才干、培育知识和提高技艺的目的)上述两类目的都应包括在业绩契约中，并列出各自的实施步骤在业绩回想中进展评价目的种类专业知识沟通才干创新进取性工程管理才干分析决策才干才干和专业背

34、景要求指点组织才干规划才干顺应性业绩契约需求具备必要的内容，并按一定的要求去制定，才干发扬效能 (2)业绩衡量目的目的要求SBU的业务目的(与义务职责有关的目的)个人开展目的(开展个人才干、培育知识和提高技艺的目的)上述两类目的都应包括在业绩契约中，并列出各自的实施步骤在业绩回想中进展评价目的实施本钱控制培训投入/员工开展市场占有率质量控制人员流动率客户称心度SBU的税后利润每股盈利程度 目的尽量量化定性目的的描画要含义明确业绩考核双方对定性目的的衡量规范了解一样战略运营性目的财务目的表格式样见附表1新产品盈利率SBU的销售收入净资产收益率SBU总经理的运营业绩考核管理流程(2) 考核奖励的操

35、作流程SBU管理层SBU董事会总部人力资源部集团执委会薪酬管理委员会集团董事会根据Basis提出Proposal整理Collection分析Analysis初审核Pre-review修正Revision决策Decision实施Implementation监视Supervision业绩契约业绩考核预备提出对业绩完成情况的评价提出年度运营目的和今后的培训开展方向兑现奖惩同意有关的物质奖励和职务调动业绩回想预备本身业绩和存在问题回想与集团公司商讨下阶段业务目的和本身发展的意见执行上报下达提供考核建议和有关考核样表考核成果归档检讨业绩管理流程对各SBU总经理的业绩考核不仅要注重运营目的的完成情况，而且

36、要注重其现有才干和开展潜力的评价(1)根据提出整理分析主要任务义务(略)主要担任部门执委会主要任务义务(略)主要担任部门主要任务义务考核人和各SBU中被考核人拟订年度业绩回想需涵盖的问题起草详细的问题清单总部人力资源部对上述清单的拟定提供意见提供有关考核样表主要担任部门执委会SBU管理层总部人力资源部主要任务义务(略)主要担任部门对各SBU总经理的业绩考核不仅要注重运营目的的完成情况，而且要注重其现有才干和开展潜力的评价(2)主要任务义务评价各级SBU管理人员运营目的的完成情况评价各SBU管理人员的才干，技艺和开展潜力提出目的执行过程中存在的问题主要担任部门执委会SBU管理层主要任务义务提出下

37、年度的运营目的提出有关人员的职业培训开展需求提出有关的职务提升或调动主要担任部门执委会SBU管理层主要任务义务按照业绩契约制定奖惩管理方案审批奖惩方案和有关职务提升和调动的安排主要担任部门集团董事会执委会主要任务义务向SBU董事会下达上述内容SBU董事会贯彻执行SBU管理层兑现奖惩考核成果归档主要担任部门SBU董事会SBU管理层总部人力资源部初审核修正决策实施监视主要任务义务检讨整个业绩管理的运作流程，提出优化和完善建议对业绩契约的制定和执行结果作出分析，完善业绩契约制定的方法组织业绩管理的培训活动主要担任部门总部人力资源部3.4 总部职能部门总经理年度考核和鼓励方案*.集团总部职能部门总经理

38、的平均年收入应以固定收入为主，变动收入为辅根本年薪年终分红长期鼓励收入固定 (70%)浮动 (30%)收入确定根据长期鼓励收入年终分红根本年薪平均年收入构成职务重要性所需才干和行业资历市场薪酬行情执委会对其任务业绩的评价本部门管理才干的评价对集团的长期奉献长期开展潜力组成比例战略控制部总经理的考核奖励方法考核和分红奖励原那么分红基金核算公式考核内容考核成果取决于集团对战略开展部的任务完成效果的称心程度采用年度目的管理方法进展考核年终分红程度取决于当年度集团整体的盈利程度年终红利=根本年薪 X 系数系数建议不超越0.4，详细视考核成果而定年终红利以现金方式发放年度红利的发放管理根底研讨报告与专题

39、研讨报告的质量战略制定质量方案制定监控分析报告的质量整合方案的质量SBU投资论证报告的质量部门费用控制综合评价以下13个方面的任务内容，可以得出对战略控制部总经理的总体业绩评分考核内容分数栏11、SBU非收买性艰苦投资工程论证的及时性12、SBU非收买性艰苦投资工程论证的质量13、对德隆集团和本部门的创新建议8、整合方案的及时性9、整合方案的质量10、SBU的称心程度4、战略及年度方案制定的优劣5、监控分析报告的及时性6、监控分析报告的质量7、监控分析报告的参考价值1、根底研讨报告与专题研讨报告的及时性2、根底研讨报告与专题研讨报告的质量3、 根底研讨报告与专题研讨报告的参考价值好普通不理想总

40、体评分较好好普通不理想较好对战略控制部总经理详细考核内容(1)定义：报告提交能否准时1、根底研讨报告与专题研讨报告的及时性好：一向准时较好：仅出现一次拖延普通：出现二次以上的拖延不理想：出现三次以上的拖延得分：定义：报告分析能否全面，数据能否准确，能否开掘了深层次的问题定义：能否对决策具有参考和自创意义2、根底研讨报告与专题研讨报告的质量3、 根底研讨报告与专题研讨报告的参考价值好：一向全面、准确较好：仅出现一次拖延普通：出现二次以上的错误或不完善不理想：出现三次以上的错误或不完善好：一向非常有用较好：仅出现一次拖延普通：出现二次以上的偏向不理想：出现三次以上的偏向评语：得分：评语：得分：评语

41、：较好好不理想普通较好好不理想普通较好好不理想普通对战略控制部总经理详细考核内容(2)定义：战略及年度方案的内容完善程度和战略规划的质量程度(评分规范参见“战略评价表二)4、战略及年度方案制定的优劣好：内容完善，质量程度到达60分较好：内容完善，质量程度在5060分之间普通：内容完善，质量程度到达50分不理想： 内容不完善，质量程度低于50分得分：定义：报告提交能否及时定义：分析能否全面并且开掘出深层次问题5、监控分析报告的及时性6、监控分析报告的质量评语：得分：评语：得分：评语：定义：问题暴露准确，措施针对性强7、监控分析报告的参考价值好：一向非常准确及有针对性较好：仅有一次拖延普通：出现二

42、次以上的拖延不理想：出现三次以上的拖延得分：评语：好：一向准时较好：仅有一次拖延普通：出现二次以上的拖延不理想：出现三次以上的拖延好：一向全面、准确较好：仅有一次拖延普通：出现二次以上的拖延不理想：出现三次以上的拖延较好好不理想普通较好好不理想普通较好好不理想普通较好好不理想普通对战略控制部总经理详细考核内容(3)定义：报告提交能否准时8、整合方案的及时性好：一向准时较好：仅有一次拖延普通：出现二次以上的拖延不理想：出现三次以上的拖延得分：定义：整合分析合理，方案可操作性强定义：下属SBU对战略控制部所提供的效力的称心程度9、整合方案的质量10、SBU的称心程度好：整合方案质量一向很高较好：整

43、合分析较为合理，有一定操作性普通：整合分析存在破绽，操作性不强不理想：整合分析不合理，方案无操作性可言好：非常称心较好：较为称心普通：尚可不理想：不称心评语：得分：评语：得分：评语：较好好不理想普通较好好不理想普通较好好不理想普通对战略控制部总经理详细考核内容(4)定义：报告提交能否准时11、SBU非收买性艰苦投资工程论证的及时性好：一向准时较好：仅有一次拖延普通：出现二次以上的拖延不理想：出现三次以上的拖延得分：定义：分析论据充分准确、方法合理定义：能否能对集团决策者经常提供关于整个集团或本部门开展的新建议和新思想12、SBU非收买性艰苦投资工程论证的质量13、对德隆集团和本部门的创新建议好

44、：质量一向很高较好：分析论据较为充分准确，方法也较合理普通：分析论据和分析方法存在一些问题不理想：分析论据不充分准确，分析方法不合理好：一向能给集团决策者以新的启示和建议较好：经常能给集团决策者以新的启示和建议普通： 偶尔能给集团决策者以新的启示和建议不理想： 极少能给集团决策者以新的启示和建议评语：得分：评语：得分：评语：较好好不理想普通较好好不理想普通较好好不理想普通人力资源部总经理的考核奖励方法高层运营管理人才的招聘任务效果集团高层管理人员的培训组织任务效果薪酬和鼓励管理任务的效果部门费用控制考核和分红奖励原那么分红基金核算公式考核内容考核成果取决于集团对人力资源部的任务完成效果的称心程

45、度采用年度目的管理方法进展考核年终分红程度取决于当年度集团整体的盈利程度年终红利=根本年薪 X 系数系数取决于执委会对其的年度任务业绩考核成果系数建议最高不超越0.4年终红利以现金方式发放年度红利的发放管理综合评价以下12个方面的任务内容，可以得出对人力资源部总经理的总体业绩评分考核内容总体评分1、人力资源规划质量2、招聘3、集团人事管理政策4、总部的薪酬福利管理5、总部职能部门员工的业绩管理6、中心团队的业绩管理7、中心团队的薪酬福利管理8、培训管理9、本部门人员管理10、部门费用控制12、对德隆集团和本部门的创新建议11、SBU的称心程度分数栏好普通不理想较好好普通不理想较好对人力资源部总

46、经理详细考核内容(1)定义：制定集团人力资源战略的质量1、人力资源规划质量好：制定的战略符合集团业务战略的要求，且胜利地进展了贯彻较好：制定的战略根本上符合集团业务战略的要求，可以实施普通：制定的战略存在部分问题，根本上可以实施不理想：制定的战略在实施中存在问题，无法到达目的要求得分：定义：能否及时高效地提供集团战略开展需求的合格人才定义：在建立、健全和执行集团人事管理政策上的效果2、招聘3、集团人事管理政策好：能满足集团的需求，人才招聘的组织管理效率很高较好：能满足集团的大部分需求，招聘的组织效率较高普通：可以提供合格人才，但不够及时不理想：不能提供合格人才好：建立起完善的人事管理政策和制度

47、，执行效果理想较好：建立的人事管理政策和制度较为完善，根本上到达管理要求普通：建立起人事管理政策和制度，但需求进一步健全，或执行力度需求加强不理想：未能为集团建立起有效的人事管理政策和制度，且执行不力评语：得分：评语：得分：评语：较好好不理想普通较好好不理想普通较好好不理想普通对人力资源部总经理详细考核内容(2)定义：总部职能部门员工薪酬福利体系的管理效果4、总部的薪酬福利管理好：建立的薪酬福利体系能有效吸引人才，为此缘由的人员年流失率在10%以下较好：建立的薪酬福利体系有一定竞争力，为此缘由的人员流失率在10%20%普通：上述体系存在一定缺陷，有待完善，为此缘由的人员年流失率在2030%不理

48、想：上述体系欠缺竞争力，为此缘由的人员年流失率在30%以上得分：定义：能否为总部职能部门员工的业绩管理提供方案咨询和实施建议定义：能否为中心团队的业绩管理提供咨询建议和有效效力5、总部职能部门员工的业绩管理6、中心团队的业绩管理好：能很好地为总部的业绩管理提供有效的方案和实施指点较好：能为总部的业绩管理提供较理想的方案普通：能为总部的业绩管理提供方案，实施效果普通不理想：提供的方案经实施在员工的业绩管理上效果不佳好：对业绩管理方法提供了有益建议，获得采用，并组织起高效的业绩考核较好：对业绩管理提出的建议有一定建立性，效果尚可普通：对业绩管理仅能提供普通性的建议和效力不理想：不能对上述管理活动提

49、供什么协助评语：得分：评语：得分：评语：较好好不理想普通较好好不理想普通较好好不理想普通对人力资源部总经理详细考核内容(3)定义：能否为制定中心团队的薪酬福利管理提供有价值的建议和效力7、中心团队的薪酬福利管理好：为上述活动提供有益建议获得采用，并能提供高效效力较好：为上述活动提供的建议和效力有一定的水准和价值普通：仅能提供普通性建议，效力效果普通不理想：对上述活动提供不了什么协助得分：定义：对集团高层管理人员和总部员工提供培训活动的效果定义：对本部门人员培训开展的任务好坏程度8、培训管理9、本部门人员管理好：能提供高效的培训活动，培训效果显著，对业务协助很大较好：能组织起大部分培训活动，有一

50、定的效果普通：能组织起部分培训活动，但反响不大不理想：未能组织起有效的培训活动好：对本部门人员有系统的培育开展方案，且得到大力贯彻较好：对本部门人员有一定的培育开展方案，部门人员任务才干提高效果较显著普通：对本部门人员有根本培训方案，但效果普通不理想：欠缺系统的培训方案，极少提供员工培训时机评语：得分：评语：得分：评语：定义：能否有效控制部门人员和行政费用10、部门费用控制好：对本部门人员和行政费用有详细预算，控制得力，费用在目的程度之内较好：对本部门人员和行政费用有预算，控制得力，未超越目的程度的5%普通：对本部门人员和行政费用能控制超越目的程度20%以内不理想：人员和行政费用超越目的预算2

51、0%以上得分：评语：较好好不理想普通较好好不理想普通较好好不理想普通较好好不理想普通定义：能否能对集团决策者经常提供关于整个集团或本部门开展的新建议和新思想12、对德隆集团和本部门的创新建议好：经常能给集团决策者以新的启示和建议较好：经常能给集团决策者以新的启示和建议普通：偶尔能给集团决策者以新的启示和建议不理想：极少能给集团决策者以新的启示和建议得分：评语：定义：下属SBU对人力资源部所提供的效力的称心程度11、SBU的称心程度好：非常称心较好：较为称心普通：尚可不理想：不称心得分：评语：对人力资源部总经理详细考核内容(4)较好好不理想普通较好好不理想普通投资管理部总经理的考核奖励方法考核和

52、分红奖励原那么分红基金核算公式考核内容考核成果取决于集团对投资管理部的任务完成效果的称心程度采用年度目的管理方法进展考核年终分红程度取决于当年度集团整体的盈利程度年终红利=根本年薪 X 系数系数建议不超越0.4，详细视考核成果而定年终红利以现金方式发放年度红利的发放管理投资工程运营目的实现程度(销售额，利润，)实验工程向SBU转化的胜利率对集团其他业务支持的效率部门费用控制综合评价以下9个方面的任务内容，可以得出对投资管理部总经理的总体业绩评分考核内容总体评分1、工程研讨效率2、投资方案设计的优劣3、工程投资效果4、工程保全效率5、投资银行业务效率6、本部门人员管理7、部门费用控制9、对德隆集

53、团和本部门的创新建议8、SBU和工程小组的称心程度分数栏好普通不理想较好好普通不理想较好对投资管理部总经理详细考核内容(1)定义：工程研讨任务的内容翔实、准确程度、研讨的时效性1、工程研讨效率好：研讨内容充实，与实践情况根本相符合，同时在规定的时期内完成较好：研讨内容根本完好，与实践情况未发生艰苦偏向，在规定时期内完成或适度延期普通：研讨内容不太完好，或与实践情况有一定偏向，或延期达一个月以上不理想：研讨内容有严重欠缺，或与实践情况严重不符，或完成时间逾期达3个月以上得分：定义：投资方案对工程运作的影响定义：实验工程的运营业绩2、投资方案设计的优劣3、工程投资效果好：工程运作良好，符合投资收益

54、率要求较好：工程运作根本到达要求，未发生股权、法律、税务等纠纷，投资收益率低于目的要求(5%以内)普通：工程运作中发生投资方案中未曾处理的股权、法律、税务等纠纷，但经努力获得解决；投资收益率低于目的要求(在15%以内)不理想：工程运作中发生投资方案中未曾处理的股权、法律、税务等纠纷，严重影响工程经营；投资收益率目的与要求发生严重偏向(在15%以上)好：实验工程完成或超额完成设定的运营目的较好：实验工程完成的结果偏向在设定目的的10%以内普通：实验工程未完成设定的运营目的(偏向在20%以内)不理想：实验工程运营业绩与设定目的发生严重偏向(偏向在20%以上)评语：得分：评语：得分：评语：较好好不理

55、想普通较好好不理想普通较好好不理想普通定义：实施工程退出时实现的投资保全程度4、工程保全效率好：在规定时间内完成工程退出，收回资金达正常价值的90%以上较好：在规定时间完成工程退出，收回资金达正常价值的80%以上普通：逾期1个月以上或收回资金缺乏正常价值的80%不理想：完成工程退出逾期达3个月以上，收回资金缺乏正常价值的80%得分：定义：完成集团内部投资银行业务的时效性、平安性和效益定义：对本部门员工培育开展任务的优劣5、投资银行业务效率6、本部门人员管理好：在规定时间内完成集团对投资银行业务的要求，未发生艰苦法律、税务纠纷，集团其他部门和单位对成果称心较好：在规定时间内根本完成集团对投资银行

56、业务的要求，发生了法律、税务纠纷，但经努力获得处理；集团其他部门和单位对成果根本称心普通：逾期完成集团对投资银行业务的要求，同时有法律、税务纠纷发生；集团其他部门和单位对成果的称心程度属于普通不理想：未能完成集团对投资银行业务的要求；发生艰苦法律、税务纠纷，对集团呵斥严重影响；集团其他部门和单位对成果不称心评语：得分：评语：得分：评语：对投资管理部总经理详细考核内容(2)得分：评语：定义：能否有效控制部门费用7、部门费用控制较好好不理想普通较好好不理想普通较好好不理想普通较好好不理想普通好：对本部门人员有系统的培育开展方案，且得到大力贯彻较好：对本部门人员有一定的培育开展方案，部门人员任务才干

57、提高效果较显著普通：对本部门人员有根本培训方案，但效果普通不理想：欠缺系统的培训方案，极少提供员工培训时机好：对本部门人员和行政费用有详细预算，控制得力，费用在目的程度之内较好：对本部门人员和行政费用有预算，控制得力，未超越目的程度的5%普通：对本部门人员和行政费用能控制超越目的程度20%以内不理想：人员和行政费用超越目的预算20%以上定义：能否能对集团决策者经常提供关于整个集团或本部门开展的新建议9、对德隆集团和本部门的创新建议得分：评语：定义：下属SBU和工程小组对投资管理部所提供的效力的称心程度8、SBU和工程小组的称心程度得分：评语：对投资管理部总经理详细考核内容(3)好：经常能给集团

58、决策者以新的启示和建议较好：经常能给集团决策者以新的启示和建议普通：偶尔能给集团决策者以新的启示和建议不理想：极少能给集团决策者以新的启示和建议好：非常称心较好：较为称心普通：尚可不理想：不称心较好好不理想普通较好好不理想普通财务部总经理的考核奖励方法考核和分红奖励原那么分红基金核算公式考核内容考核成果取决于集团对财务部的任务完成效果的称心程度采用年度目的管理方法进展考核年终分红程度取决于当年度集团整体的盈利程度年终红利=根本年薪 X 系数系数建议不超越0.4，详细视考核成果而定年终红利以现金方式发放年度红利的发放管理财务预算的制定财务预算的执行帐务预算的正确性提供反映运营信息的管理财务报表预

59、算执行的监控及时安排财务资源觉察问题并提出建议建立财务管理规章控制财务风险关系协调综合评价以下14个方面的任务内容，可以得出对财务部总经理的总体业绩评分考核内容总体评分14、对德隆集团和本部门的创新建议13、SBU的称心程度10、关系协调11、本部门人员管理12、部门费用控制7、觉察问题并提出建议5、预算执行的监控6、及时安排财务资源8、建立财务管理规章9、控制财务风险3、帐务预算的正确性4、提供反映运营信息的管理财务报表1、财务预算的制定2、 财务预算的执行分数栏好普通不理想较好好普通不理想较好对财务部总经理详细考核内容(1)定义：根据总体战略目的分解并制定年度财务目的，与下属单位充分沟通，

60、使财务预算的 制定 具有可实现性并具一定挑战性1、财务预算的制定得分：评语：好：沟通充分，目的具有可实现性，具挑战性较好：沟通比较充分，目的有可实现性，也有一定的挑战性普通：有一定沟通，目的不具有挑战性不理想：不了解下属单位情况，目的制定无根据定义：财务预算的执行2、 财务预算的执行好：一向正确及时较好：二次以下拖延或出错普通：四次以下拖延或出错不理想：五次以上拖延或出错得分：评语：较好好不理想普通较好好不理想普通对财务部总经理详细考核内容(2)定义：帐务正确，经审计无艰苦失误，能真实反映公司的运营情况3、帐务预算的正确性得分：评语：好：帐务真实、正确，无任何失误较好：帐务真实，正确，无艰苦失