“三重一大”决策标准化流程图20131017

1、流程名称“三重一大”决策流程流程层级总公司总部主控部门主管领导党组书记决策支持部门制定依据适用范围工作原则XX公司“三重一大”事项的决策与管理以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，坚持集体决策原则，群机制。决策管理目标坚持务实高效，保证决策科学性；充分发扬民主，广泛听取意见，保证决策民主性；遵守国家法律法合规。责任部门决议落实部门议题提出部门/单位议题责任部门议题组织部门监督部门专业委员会决策机构工作任务工作记录工作标准/议题_提出/提出需要研究和决策的问题报告、请示、申请议题必须经过初步的研究并整理形成报告报出，符合公司关于报告、请示、申请等文书格式要求，明确问题

2、解决的时间期限、背景等信息，所在单位负责人或者领导班子应作初步评议。调查研究f评审认证审议议题是否立项；对立项议题进行调研，形成拟决策提案。拟决策备选万案收到报告、请示后必须经过深入的研究，对议题进行全方位的调查研究，形成可供决策参考的方案或者意见，议题责任部门负责人审核后进入评审程序。委员会审议对拟决策提案进行评审、论证可行性和科学性投资、人事、薪酬、审计、标准等专业委员会对提案进行专业评审和审议评审认证记录专业委员会评议纪要公司相关职能部门应就提案进行专家认证、技术咨询、预期收益等综合评估，充分吸收各方面意见，议题涉及部门、专家对议题潜在风险要进行充分的揭示，并提出风险管理措施。专业委员会

3、要对提交决策的重要提案从符合总公司战略发展与战略执行落地的角度，对提案科学性、正确性进行比较详细的评审和审议。属于公司各专业委员会评议范围的议案必须经过专业委员会评议后才可以提交决策机构进行决策。流程名称“三重一大”决策流程流程层级总公司总部主控部门主管领导党组书记决策支持部门制定依据适用范围工作原则XX公司“三重一大”事项的决策与管理以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，坚持集体决策原则，群机制。决策管理目标坚持务实高效，保证决策科学性；充分发扬民主，广泛听取意见，保证决策民主性；遵守国家法律法合规。责任部门决议落实部门议题提出部门/单位议题责任部门议题组织部门监

4、督部门专业委员会决策机构工作任务工作记录工作标准决议下达提案组织形成纪要会前沟通/集体决策收集会议议案提交单并登记，发布会议通知;告知参与集体决策人员议案材料和会议通知。决策机构成员进行会前沟通会议通知；决策议题管理台账议题发出登记记录决策组织对决策议题逐一进集体决行集体讨策会议记论与集体决策，形成决议。录编写集体决策会议纪要。将决议文件下达实施责任部门，必要时向上级报备。会议纪要决议文件每月定期收集需要上会决策的重一大”事项议题、提案；登记议题提出时间与部门/单位、调查研究、评审、委员会评议完成时间等。会议通知应明确会议名称、时间、地点等内容，集体决策前，决策事项应当告知所有参与决策人员，并

5、为所有参与决策人员提供决策议题的相关材料，包括决策议题、调查研究、评审认证及拟决策提案。公司董事会、董常会研究“三重一大”事项前，应事先与党组沟通，听取公司党组意见。进入董事会、董常会的公司党组成员应贯彻公司党组的意见和决定。凡属“三重一大”事项。不得以个别征求意见等方式决策，应集体讨论决定。必须有三分之二以上决策机构成员到会方能够召开；要充分讨论并分别发表意见，主要负责人应最后发表结论性意见；在充分发表意见的基础上，对要表决的重一大”事项，应进行表决，以赞成票超过法定票数为通过，不得委托他人代为投票，也不另行投票；多项决策应逐项研究决定，与决策有利害关系人员必须回避；会议决定的事项、过程、参

6、与人及其意见、结论等内容，要形成完整、详细的记录，与会人员最终在会议记录上签名。决议形成后整理形成集体决策会议纪要，内容包括决议议题、讨论与表决情况、决策决议结果情况等。决议形成后2个工作日通知决议落实的实施责任部门和责任人；对上级规定应该报告的有关决策事项，提案责任部门应当及时向上级机构报告有关决策情况。流程名称“三重一大”决策流程流程层级总公司总部主控部门主管领导党组书记决策支持部门制定依据适用范围工作原则XX公司“三重一大”事项的决策与管理以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，坚持集体决策原则，群机制。决策管理目标坚持务实高效，保证决策科学性；充分发扬民主，广

7、泛听取意见，保证决策民主性；遵守国家法律法合规。责任部门决议落实部门议题提出部门/单位议题责任部门议题组织部门监督部门专业委员会决策机构工作任务工作记录工作标准121011整理归档决议落实考核/后评价落实决议决议落实记录实施责任部门得到决议文书后，积极、科学组织落实，确保决策效果实现。个人对集体决策有不同意见，可保留或者向上级反映，但在作出新的决策前，不得擅自变更或拒绝执行，也不允许私下散布与会议决议不符的言论。对决策效果进行动态考核和后评价。对决策过程记录整理，归档决策考核、后评价记录决策档案记录在决策实施关键节点过程和完成后，对决议的落实情况与效果进行考核，对决策的科学性、正确性进行评价，

8、发现决策失误，要及时提出，进行纠错改正。流程管理部门：党组监督检查责任追究对贯彻落实“三重决策制度一大”决落实情况策制度情监督检查况进行监记录督检查。对决策后造成损失开展责任分析与责任追究。签发人责任追究记录决策档案应包括议题、调查研究、提案、会议决定的事项、过程、参与人及其意见、结论等内容、决议实施后考核、后评价等记录，全部记录存档备查。“三重一大”决策制度执行情况应该作为向上级和公司党组报告、企业领导人员廉洁从业若干规定年度考核、巡视、党风廉政建设责任制考核、领导人员经济责任审计、民主生活会、领导人员述职述廉、厂务公开的重要内容，除按照国家法律法规和有关政策应当保密的事项外，应在适当范围内

9、公开。作为领导人员考察、考核和任免以及经济责任履行情况审计评价的重要依据违反“三重一大”决策制度的，应给予相应处理，违反规定获取的不正当经济利益，应当责令清退；给企业造成经济损失应当承担经济赔偿责任。签发日期:描述“三重一大”事项的决策、实施、考核与监督检查的全过程。企划部、财务部、资金部、人力资源部、投资部等）；议题组织部门（党组办公室、董事会办公室、办公厅）；监督部门（监督委员会、审计局、监察部）；投资、薪酬、标准等专业委员会；决策机构。则，群众参与、专家咨询和集体决策相结合的决策家法律法规、党内法规和有关政策，保证决策合工作方法依据公司战略发展实情、市场变化、顾客需求和决策议题目录，议题

10、提出部门/单位以个别、会议座谈、问卷形式收集影响公司改革发展的问题；纸质版、电子版报送，提出议题时，注意对所提问题进行必要研究，提供尽可能多的信息，提出初步的方案设想。议题提出包括公司领导提议、部门提出、各二级单位提出等。依据议题内容、要求和决策议题目录及部门责任分工，责任部门以个人、专门小组形式，紧扣公司战略规划、策略和年度工作目标进行调查研究，制订拟决策方案，具体组织形式、方法见议题责任部门调查研究办法与细则。依据调查研究形成报告和原始支持材料，用电子版在网络上、或纸质版在会议现场、或纸质版流转形式评审，方法包括员工参与、部门评审、专家认证、专业咨询、职代会审议、实地考察、财务分析等。研究

11、决定重大投资、企业改制和工程建设项目以及经营管理方面的重大问题，应组织专题研究和召开专题会议，广泛听取意见，扩大参与度。对公司管理的重要人事任免，应当事先征求纪检监察机构的意见，进行所在单位的民主评议与测评。涉及职工切身利益的重大事项、制定重要的规章制度，应当听取企业工会的意见，并通过职工代表大会或者其他形式听取职工群众的意见和建议。具体见议题责任部门的专门办法与细则。按照投资、人事、薪酬、审计、标准等专业委员会的议事权限与职责范围进行，具体依据、组织形式和方法按各专业委员会的议事规则进行。不属于公司各专业委员会评议范围的议案则直接进行后面的程序。则，群众参与、专家咨询和集体决策相结合的决策家

12、法律法规、党内法规和有关政策，保证决策合工作方法收集纸质版和电子版议案材料、会议议案提交单，依据各部门所报材料登记议题、提案信息；依据议题登记信息，编写集体决策会议通知，并以纸质版，或者电子邮件传递会议通知与议题材料给决策机构各成员。参与集体决策人员，必要时，可以事先听取反馈意见，议题组织部门收集整理，并将反馈意见交议题责任部门，提前对提案进行调整。必要时，决策机构主要领导可事先个别沟通意见以会议形式，依据党组会、董事会、董常会、总常会各职责权限和议事规则，通过分别讨论后集体决策，议题责任部门列席会议。若存严重分歧一般应推迟作出决定。表决可根据提案内容采取口头、举手、无记名投票、记名投票等方式

13、进行。因故缺席的公司领导班子成员可委托他人转述自己意见。紧急情况由个人或少数人临时决定的，应在事后及时向决策机构报告，临时决定人应对决策情况负责，决策机构事后按程序追认。具体方法见党组会、董事会、董常会、总常会议事规则。按照公司发文流程,以公司正式文件发布。描述“三重一大”事项的决策、实施、考核与监督检查的全过程。企划部、财务部、资金部、人力资源部、投资部等）；议题组织部门（党组办公室、董事会办公室、办公厅）；监督部门（监督委员会、审计局、监察部）；投资、薪酬、标准等专业委员会；决策机构。描述“三重一大”事项的决策、实施、考核与监督检查的全过程。企划部、财务部、资金部、人力资源部、投资部等）；

14、议题组织部门（党组办公室、董事会办公室、办公厅）；监督部门（监督委员会、审计局、监察部）；投资、薪酬、标准等专业委员会；决策机构。依据集体决议意见，以正式的纸质文件下达决议。描述“三重一大”事项的决策、实施、考核与监督检查的全过程。企划部、财务部、资金部、人力资源部、投资部等）；议题组织部门（党组办公室、董事会办公室、办公厅）；监督部门（监督委员会、审计局、监察部）；投资、薪酬、标准等专业委员会；决策机构。则，群众参与、专家咨询和集体决策相结合的决策家法律法规、党内法规和有关政策，保证决策合工作方法决策作出后，由公司班子成员按分工和职责组织实施，遇有分工和职责交叉的，由领导班子主要负责人明确一

15、名班子成员牵头，并明确落实部门和责任人。按照决议内容对应的各专业、职能部门的业务流程制度落实，落实过程中的进展情况、阶段效果情况及时向议题责任部门反馈。如遇特殊情况需对决策内容作重大调整，应当重新履行调查研究、评审认证、集体决策程序。未完成的决策事项如需继续做出决策的，经再次决策后，按新的决议执行。采取指标对比、标杆对比、目标对比等方法进行考核和后评估，议题实施、提出和责任部门（单位）按照本部门（单位）后评价办法分阶段评价决议实施效果，其中议题责任部门可以采取抽样进行，具体按照各议题责任部门制定的考核和后评价专门办法、细则进行。若发现企业决策不符合党和国家方针政策、法律法规或脱离实际时，应及时向董事会或经理层提出意见。如得不到纠正，应及时向上级机构反映。纸质版和电子版存档备查，具体方法见公司档案管理办法。公司党组办公室、董事会办公室和总经理办公室按分工负责督办、催办，建立决策议题管理台账，进行动