2020年岗位评估方法

1、岗位评估方法常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较 法和评分法等。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、 评分法和因素比较法属于定量评估。除此以外，这里还简要介绍 两个国际著名的岗位评估方法，即海氏（hay group）三要素评 估法和美世（mercer）国际职位评估法（ipe）。 1.岗位参照法 岗位参照法顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评 估。具体的步骤是：成立岗位评估小组；评估小组选出几个 具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行 岗位评估；如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工 认同价值的岗位即可；将、选出的岗位定为标准岗位

2、； 评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类 似的其它岗位归类到这些标准岗位中来；将每一组中所有岗位 的岗位价值设置为本组标准岗位价值；在每组中，根据每个岗 位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整； 最终确定所有岗位的岗位价值。2.岗位排列法 岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据岗位 调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定 评定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进 而得出个岗位的综合相对次序。这种方法易出现主观倾向，应通 过培训提高评价人员的价值判断力，或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。3.岗位

3、分类法 分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业 的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要 求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技 术工作类与营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的X 围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗 位价值。4.因素比较法 因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。 根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科 学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、 责任与工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等

4、 级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来， 等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。因素比较法的步骤为： 成立岗位评估小组；确定岗位评估所需要的因素，即智力、 技能、体力、责任和工作条件；选出若干具有广泛代表性的标 杆职位或关键岗位；将各种标杆岗位/职位按照各因素对各岗 位的要求和重要性进行依次排列，形成标杆岗位/职位分级表； 将各种标杆岗位/职位的现行工资，按前面所确定的五项标准 进行适当的分配，编制标杆岗位/职位工资表和因素工资分配尺 度表；将标杆岗位/职位以外的各岗位/职位逐项与建立起来的标杆岗位工资表和因素工资分配尺度表进行比较，一个要素一个要素地进行判定，找到最类似的相应

5、标杆职位，查出相应的工资， 再将各项因素工资相加，便得到该岗位/职位的工资。5.因素计点/评分法 因素计点/评分法是目前最流行的岗位评估方法， 国内比较知名的咨询公司在进行咨询时都采用此方法进行岗位 评估。因素计点/评分法要求组建评价机构后，首先确定影响所 有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点（分），以 建立评价标准。之后依据评价标准，对所有的岗位进行评价并汇 总每一岗位的总点数（分数）。最后，将岗位评价点数转化为货 币数量，即岗位工资率或工资标准。这种方法可避免一定的主观 随意性，但操作起来较繁琐。北大纵横的岗位评估方法就将评价 因素分为四个维度，即责任、知识技能、努力程度和工作环

6、境， 并将每一纬度分为若干因素，共有大约39个评价因素，然后对 每一岗位按事先设定的标准进行打分，最后得出岗位评估的结 果。6.海氏（hay group）三要素评估法 海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500 强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评 估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正 确的分值计算确定岗位的等级。“三要素评估法”所指的三个要素 如下图所示：解决问题应负责任技术知识思考的环境行动的自由度管理范围影响的范围思考的挑战1海氏评估的三要素 为什么用这三个要素来评估一个岗位是 科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以

7、能够存在的理由是必 须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有 相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定 “知能”的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解 决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程， 来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示：（投人）（过程）（产出）知能I芒亟口任负责任I图2海氏评估三要素的关系 海氏评估法对所评估的岗位按照以 上三个要素与相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分， 即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中 知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题 的评估分是相对分（百分值

8、），经过调整后为最后得分后才是绝 对分。利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数 时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进 而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓 职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。从这个角度去观察， 企业中的岗位可分为三种类型：“上山”型。此岗位的责任比知 能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的 干部等。“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任 并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。“下山”型。此 类岗位的职责不与职能与解决问题能力重要。如科研

9、开发、市 场分析干部等。通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状 构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自 分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一 个百分数，两个百分数之和应恰为100%。举一个简单的例子： 比如有一个企业某个岗位的知能得分为941分，解决问题得分 为71%，应负责任得分为1004分。而这个岗位解决问题能力和 责任权重为40%和60%，那么这个岗位的最终评估得分为1269 分。当然，海氏评估法还涉与到每个因素的评估标准和程序，以 与评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等，这里不再 做详细介绍。7.美世（mercer ）国际职位评估法职位

10、（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。它 并不是什么新鲜的概念，早在上世纪70、80年代，职位评估风 靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当 时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系 统以与作为薪酬给付的依据。但是当美国逐渐将人力资源管理重 点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力 资源管理咨询公司美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具， 而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家 的企业使用。2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力 资源管理咨询公司 crg (国际资源管理咨询集团，corporate

11、 resources group)后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市 场上最为简便、适用的评估工具一一国际职位评估系统(ipe， international position evaluation)，它不但可以比较全球不同行业 不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位 比较。这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别， 总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系 统的4个因素是指：影响(impact)、沟通(communication)创 新(innovation)和知识(knowledge)。这是在原先这个系统第二 版7个评估因素的基础上经过大量科学提炼简化的结果。在100 多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业 者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素 只有两个影响和知识。但为了减少评估过程由于主观因素造 成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素沟通和创新。 在进行具体职位的评估之前，首先要确定企业的规模。可以想象 一个万余人的国际性机构和一个二、三十个人的小公司如果不进 行调整是不能在同一个平台上进行比较的。在这个特殊的因素 中，需要考虑企业的销售额，员工人数和组织类型(制造型，装 配型，