华彩-咨询手册-海通集团中层干部管理培训（79页）ppt课件

1、中高层管理者的管理技艺上海华彩管理咨询组织的表现：1管理人员对本人该做哪些任务并不是很清楚2管理人员不清楚公司对他的期望3遇到问题时相互推委，谁都不肯担任任4管理任务阻力大，尤其是对一些有挑战性的任务，管理人员中都无人情愿接， 第一反响便是“怎样能够做得到？5管理人员中埋怨颇多6管理人员安于现状，不愿接受变革在您的组织中能否经常见到以下景象管理人员：1整天在忙，本人也不知在忙些啥2经常由于太多的任务挤在一同而手忙脚乱，忙过一段时间后却又无事可做3经常由于他人同事，上司，下属，客户，供应商等的缘由而耽搁任务进度4老板经常说我“丢了西瓜拣芝麻，可我只能是在事后才知道哪些是西瓜、哪些是芝麻，在那么忙

2、的时候，哪里会想“西瓜“芝麻的问题5越忙越乱，越乱那么越忙，辛辛劳苦又是一年，可业绩并未因此而上升6本人“日理万机，可下属却并不领情，甚至还有埋怨7下属不肯动脑，凡是碰到费事，就推给他在您的组织中能否经常见到以下景象 提高任务效率的技巧：如何提高任务效率？怎样才干在缩短任务时间的同时提高任务效果？ 有效的授权： 哪些任务应该授权？如何将授权变成提高任务绩效和鼓励部属的有效措施？ 同事间的协作和支持：如何提高协作的效果？为什么要变“协助为“支持？困惑来自 管理者的任务时间分析：管理者的时间都花到哪儿去了？是什幺影响了我们的任务效率？ 以效果为中心的时间管理：优先矩阵与任务的轻重缓急；二八规那么与

3、抓主要矛盾； 管理者的时间方案：如何防止被干扰，怎样变被动为自动？如何防止手忙脚乱，做到从容不迫？困惑来自管理才干从何而来？很多新上任干部有两叁年时间找不到科学的任务方法我们的管理 出现了什么问题？ 方案完成不了 业绩增长缓慢 方向正确，道路曲折 说的好，没有执行才干 有许多明显才干妨碍我们是怎样处理 这些问题的？ 开会，专题研讨 惩罚，强调，出制度 培训，学习更好的方法 招聘更好的人为什么依然无效？答案是管理技术 而非管理方式或人员管理技术是： 抽离出的方法 详细实施的框架管理技术的构成根底教育以表单制度为根底的方法体系教练，人员进阶规范管理技术的范畴过程类：规划、授权、实施、检核、纠偏管理

4、技术的范畴事务类：会议、文案、人事、组织变动管理技术的范畴团队建立类：评价、辅导、培训、教练管理技术带给我们什么？改善才干零起步与宏大改善模拟才干学习、转换人员生长管理才干人力资源改善须具有剧烈的企业认同感须具有剧烈本钱观念须具有整体作战的团队认识具有现职专精的任务技术知晓各种管理方法注重教育训练精于任务改善良好的任务关系具有涵养的指点风格如何成为一个优秀的管理者第一组的问题怎样做出很冒险的决议 如何改良产品或效力的要素 在共同处理问题时，如何与组员进展沟通怎样找出流程的问题所在，如何使它更为有效遇到困难如何排除、如何提出和处理棘手的问题如何就棘手或敏感问题进展坦诚的沟通如何从提出的棘手问题中

5、获益怎样掌握向团队提出某个特别问题的恰当时机怎样加强处理问题的自信心 辨明影响团队业绩的中心要素 第二组的问题如何更快捷有效地处理问题怎样透过处理问题的会议加强本人的发明才干如何与其他组员更有效地协作如何处理他任务范围内的问题如何处置主持处理问题的会议 第三组的问题如何鼓励小组成员做出奉献怎样把小组的处理方法化为行动如何了解会议的内容及小组成员对内容的回应如何在本人的范畴内以小组方式处理问题 怎样得到全组人员支持以实行一个处理方法 第四组的问题常用管理技术 一 PDCA循环二 教育训练及任务指点技术三 时间管理技术四 沟通管理技术五 目的管理技术六 工程管理技术七 绩效管理技术八 人性管理技术

6、九 例外管理技术十 授权管理技术十一重点管理技术十二目视管理技术十三问题分析技术十四鼓励管理技术十五本钱管理技术十六改善管理技术常用管理技术(一)PDCA循环Plan 方案阶段Do 实行阶段Check 检讨阶段Action 改革行动阶段循环图PAPDDCheck检讨阶段Do实行阶段Action改革行动阶段Plan方案阶段Plan 方案阶段要认清目的，即方案工程、方案目的要充分掌握与方案有关的事项。现状分析以5W2H法从事思索。属于改善性方案、把鱼骨图法带进来运用做出实施方案，确定实施时间Do 实行阶段将在任务进展中失败的部分或较为艰苦的部分记录下来，将其视作下次目的。Check 检讨阶段也称“

7、反省阶段更深化地检讨目的和实践业绩，对很多事情进展反省，可从中产生下一次目的。 执行过程资料回馈 检讨结果Action 改革行动阶段 检讨结果与原方案比较 再利用鱼骨图分析 修订下次方案管理PDCA循环是周而复始，永不停顿。“学无尽头，管理的任务也是无尽头的二教育训练任务教导技术作为主管的最重要义务就是透过部属来达成任务目的因此，训练/教导技术是一个杰出管理者不可欠缺的一项技术如何做好训练训练方案训练课程安排之原那么参与启发，让学员提出问题(实例)来共同研讨训练讲师本卷须知良好的学习气氛。确定学员了解的程度。提高学员留意力如何做任务教导任务教导法任务教导步骤口授演示试作追踪指点三时间管理是谁偷

8、走了他的时间？对时间的认识时间本钱观念时间的觉得主管人员善用时间的要诀1、任务事先有方案及时作出年度、季度、月度、周度任务方案将方案构成文字，以便修缮、检核、改良2、养成记录的习惯3、善用他人的时间对部属提出的问题，最好能附带提出处理的意见，如此有益于问题的沟通，争取时效4、开会应尽能够规划定期，减少暂时会议四沟通管理如何做好沟通管理？1、对组织：组织架构合理化明确各部门和各岗位的任务职掌建立明确的规范、规范和任务方法2、对管理者管理人员应先塑造本人的管理威信尊重组织伦理各司其职、不越权、不滥权、不委过、不推责、以大局为重建立沟通管道组织渠道、跨组织渠道建立任务感情沟通要领 能听话 能赞誉 能

9、变通 能清楚 能幽默五目的管理含义及特点目的管理的根本程序目的管理的含义目的管理是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一同协商，根据组织的使命确定一时期内组织的总目的，由此决议上、下级的责任和分目的，并把这些目的作为组织运营、评价和奖励每个单位和个人奉献的规范。目的管理的特点注重人的要素建立目的锁链与目的体系注重成果目的管理的根本程序目的的设置实现目的过程的管理总结和评价一个完好的PDCA循环六工程管理1、工程管理的含义2、三个主要阶段3、实施企业工程管理七要素4、工程管理带给企业的竞争优势工程管理的含义：所谓工程管理，就是工程的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观念、方法和实际，对工程

10、涉及的全部任务进展有效地管理。即从工程的投资决策开场到工程终了的全过程进展方案、组织、指点、协调、控制和评价，以实现工程的目的。 “事事成为工程，人人都是工程经理三个主要阶段 创建计划跟踪和管理项目结束项目第一阶段第二阶段第三阶段实施企业工程管理七要素规范化的企业任务程序建立企业资源库以矩阵式为根底的组织构造有效合理的授权体系建立强有效的沟通平台企业资源库团队型的企业文化特质工程管理专业技术的运用工程管理七要素工程管理带给企业的竞争优势(1更加科学化、系统化的决策(2对运营活动更加严厉的监控(3更柔性的组织构造(4以目的为导向的决策方式(5促进团队协作和人才培育(6促进企业文化的建立七绩效管理

11、绩效管理运用步骤：1、绩效诊断2、绩效方案3、绩效辅导4、绩效评价5、绩效面谈6、绩效结果运用八人性管理技术X实际 (Theory X)普通人有惰性、不喜欢任务普通人在任务上缺乏企图心，防止担担任任，喜欢被指点鼓励只需在平安与生理的水准上发生管理上必需用严厉控制，并强迫达成目的Y实际 (Theory Y)人运用心智与膂力来任务，就好像运用心智与膂力来游戏一样人们以为对本人承诺的目的，可以用自我控制与努力来达成对目的的承诺普通人在接受适当的鼓舞鼓励下、不但情愿接受责任而且情愿承当更大的责任人们的智慧潜能，仅是部分地发扬，并未充分利用八人性管理技术一个人的任务志愿并不是与生俱来的，后天环境的训练与

12、熏陶才是致胜的关键。X实际与Y实际的运用绩效好的与绩效差的任务自动积极、担任尽职的与责任心不强、混日子过的九例外管理例外管理，又可叫“异常管理 顾名思义，就是在日常性的任务中所产生的异常景象，管理人员如何获取及时的资讯，并做有效的处置。例外管理的运转主管必需把“实行责任 有方案、有预备地逐渐释出，转为“督导责任 的任务，然后运用“例外管理的技巧来配合，方可将任务做得更完美，管理才干也可得到提升例外管理运转的要求组织里先要求建立个良好的组织架构，织织架构内各层级主管赋予明确的权限与责任、再加上各部门制定有系统的任务职掌。 延续阶层一个月未完成业绩目的二个月未完成业绩目的三个月未完成业绩目的初阶管

13、理者中阶管理者/高阶管理者/十授权管理 授权的意义直接执行任务的人，较易了解任务，所作的处置较易正确并易收时效可以加重被授权者之责任，并提升任务愿望良好的授权，可以减少精神与时间的重叠浪费授权后，主管须负最后责任授权原那么被授权者要能到达逐行授权任务的才干与品格授权必需明确职责范围及权限制定明确的作业规范，制约滥用权益的行为。设立绩效规范制定控制系统对授权者施予职前训练及协助授权后的沟通对有效授权和胜利授权的奖励十一重点管理重点管理技术也称8020原理，或叫柏拉图定律。ABC管理即为其运用。比如,库存-A类：少数重要物料，占总金额很大，重点控制B、C类：占本钱较低，常用平安库存量方法管理企业内

14、的员工少数绩效很好的员工特别关注，并控制人员流动的对象少数的新进人员，是呵斥产品不良率多数的缘由此少数人应较强任务教导，经常性控制少数的员工经常请假、惹事故，是呵斥管理困难最多的缘由产品质量少数产品消费较难，或不良率较高的，就是那少数种类少数的不良要素，占了不良率中的大部分十二目视管理技术目视管理“一看便知，化繁为简厂区内的通道线产品标签废品、返修品、合格品消费看板(种类、数量、进度、时限、操作者)图表看板会议十三问题分析技术层别法缺勤人员按部门分别统计柱状图在上法根底上，依序陈列，以柱状反映5W2H法鱼骨图法5W2H法抓住问题、处理问题，只可让他跳出日常管理的旋涡，更可让他的任务更具挑战性，

15、更丰富化。抓住问题、处理问题的过程中，可累积更多的任务阅历、为未来的路理出一条坦道。WHY 为何为何有必要?可省去吗?为何如此做?可简化吗?有其它方法替代吗?为何?WHAT 何事做些什么?要预备什么? 什么事能够成为妨碍?WHERE 何处在何处进展最好?配合的任务在何处最好?WHEN 何时何时开场?何时要完成?WHO 何人由谁去做?一个人或一个团体？由谁来配合?由谁来督导、控制?HOW 如何如何做？如何做预备任务?HOW MUCH 本钱为何需求的本钱如何?鱼骨图任何问题的产生，均有其缘由，这些缘由里又有重要缘由与非重要缘由，抓逐重要缘由、对症下药，才干处理问题。鱼骨图法提供此一便利的工具、尤其

16、对建立问题认识的初期，尤为有效，后续的对策往往需求配合一些较有阅历的人来进展，更具效果。光懂得处理问题还不够，野草假设未能连根除掉，还是会继续长出来的、因之彻底的消除问题之缘由，并将处理的方法予制度化，在日常任务中加以控制才干涉防问题再发生。发现问题加以处理，并采取措施防止问题再次发生乃是管理人员重要的任务。 鱼骨图编制程序先确定要讨论的特性(成果)，再出左方画条线，箭头对准特性，代表呵斥特性之缘由找出大方向缘由，大方向的缘由通常是4M1E：资料(Material),机器(Machine)，人(Man)，方法(Method),环境Environment)找出大缘由构成之小缘由(较专业技术性)逐

17、渐过滤，圈出主要缘由主要缘由进展再分析根据找出的缘由拟订改善方案，逐项进展、直至获得成果环境管理人员温度湿度薪资制度污染考核制度管理人员缺乏训练变换多士气缺乏生手多品质方法材料机器不良高维修多场所乱没有规范经常中断工具不良多开机率厂家多缺乏缺点高消费效率低缺乏训练方案缺乏时间缺乏场所缺乏教材缺乏教导人员缺乏训练十四鼓励管理鼓励要素企业内每个员工，他需求的满足因个人的条件而不一样，他需求满足的要素也不一样。管理者应因人、因地、因时的不同，采用双赢战略，来有效地利用不同的鼓励要素，才干得到良好的效果。如何激发部属的积极性？好的时候要加以称誉防止过度的监视赋予责任及权限后，不做过度的干涉，于日常管理中适度的控制尽能够以商量或期望的方式要求任务要尊重部属的意见制造时机让部属提出任务意见真心听取意见建立任务感情适度地与部属接近关怀及协助其个人生活以身作那么让他的部属钦佩他，并以他为典范培育其挑战性导入目的管理的技巧，使其向目的迈进经常加以训练及指点提升部战才干使其任务更丰富化十五本钱管理本钱认识谈到本钱管理，首先要提一提“本钱认识。企业内每位员工，对于做任何一件事情，都能衡量，做这件事情要付出多少代价(金钱)来完成，是不是有更节省