LT公司业务单元绩效评估与激励机制研究分析人力资源管理专业

1、题 目：LT公司业务单元绩效评估与激励机制研究英文题目：STUDY ON PERFORMANCE EVALUATION OF BUSINESS UNITS AND INCENTIVE MECHANISM IN LT ENTERPRISE摘 要基于对LT企业的发展历程的回顾，本文阐述了公司的内部运作以及外部环境的发展走势，重点探究了目前公司的绩效评价体系，发现系统有很多缺点。现在，LT公司使用的绩效管理体系一般是财务指标，明显不符合当代企业的发展需求。所以，作为LT人力资源管理组织的成员，本文的主要目的是对公司现在的绩效评估体系进行一定的改良，汲取国内外公司绩效评价的分析成就以及现实经验，再次创

2、建完善的、公正的、高效的绩效评估体系。本文结合了经常用作构建评价系统理论基础的管理工具，主要是平衡记分卡以及关键绩效指标。从功能层面进行分析，BSC需要思考内部财务，顾客，内部程序以及学习发展等四个部分的主要内容。但是KPI就是把公司战略放到实际的行动中。假如前者是重视战略目标的完成，那么后者是根据战略目标来探寻以及了解公司发展的重要原因。很明显的是，BSC与KPI有不一样的实现目标，如果只是考虑KPI，那么其元素大部分是互相独立的，并不存在反映双方的链接，需要和BSC框架相融合，让其变成互相联系的网络。所以，本文的重要内容是诠释怎样把BSC与KPI全面融合起来，协助LT公司完成最大化绩效管理

3、的有效性的目的。本文创立了19个绩效评估考核目标体系。该系统利用BSC和KPI理论的优势，融合了重点财务指标以及非财务指标，展现了公司的短期利益与长期利益，战略以及战术优点。并且论文目前的评价体系依然不成熟，所以需要在企业管理中不断改进，使其达到最好的利用价值。根据研究结果，LT公司应积极开展激励计划的调整和改进，提升薪酬制度设计的高度灵活性和长期目标性，比如利用职员创建科技创新奖励，打造良好的学习环境，挖掘公司文化，执行职业生涯双轨制等，然后健全现在的企业激励规划，来进一步激励LT公司员工，提高各个业务单元的绩效水平。关键词：医药企业绩效评估；平衡计分卡；评估指标体系；关键绩效指标Abstr

4、act Based on the review of the development process of LT enterprises, this paper describes the internal operation of the company and the development trend of the external environment, focusing on the current companys performance evaluation system, found that the system has many shortcomings. Now, LT

5、 companies use the performance management system is generally a financial indicator, obviously not meet the development needs of contemporary enterprises. Therefore, as a member of LT Human Resource Management Organization, the main purpose of this paper is to improve the current performance evaluat

6、ion system of the company, learn from the achievements of domestic and foreign company performance evaluation and practical experience, to create a perfect, fair and efficient Performance evaluation system. This paper combines management tools that are often used to build the theoretical basis for t

7、he evaluation system, primarily the Balanced Scorecard and key performance indicators. From the functional level of analysis, BSC need to think about internal finance, customers, internal procedures and learning and development of the four main parts of the content. But KPI is the companys strategy

8、into the actual action. If the former is to focus on the completion of strategic objectives, then the latter is based on strategic objectives to explore and understand the important reasons for the development of the company. Obviously, BSC and KPI have different goals, if only consider the KPI, the

9、n most of its elements are independent of each other, there is no link between the two sides, the need and the BSC framework integration, let it become mutual Contact the network. Therefore, the important content of this article is to explain how to fully integrate BSC and KPI to help LT to achieve

10、the purpose of maximizing the effectiveness of performance management. This paper created 19 performance evaluation assessment target system. The system uses the advantages of BSC and KPI theory, the integration of key financial indicators and non-financial indicators, showing the companys short-ter

11、m interests and long-term interests, strategies and tactical advantages. And the current evaluation system is still immature, so the need for continuous improvement in enterprise management, to achieve the best use of value. According to the results of the study, LT should actively carry out the adj

12、ustment and improvement of the incentive plan to enhance the highly flexible and long-term goal of the salary system design, such as the use of staff to create scientific and technological innovation awards, to create a good learning environment, deepen the corporate culture, Dual-track system, and

13、then improve the current enterprise incentive plan to further encourage LT employees to improve the performance of various business units. Key words: performance evaluation of pharmaceutical enterprises; balanced scorecard; evaluation index system; key performance indicators目 录 TOC o 1-3 h z u HYPER

14、LINK l _Toc476224991 摘 要 PAGEREF _Toc476224991 h I HYPERLINK l _Toc476224992 Abstract PAGEREF _Toc476224992 h III HYPERLINK l _Toc476224994 第1章 绪论 PAGEREF _Toc476224994 h 1 HYPERLINK l _Toc476224995 1.1 论文的研究背景 PAGEREF _Toc476224995 h 1 HYPERLINK l _Toc476224996 1.2 论文的研究意义 PAGEREF _Toc476224996 h 2

15、 HYPERLINK l _Toc476224997 1.3 国内外研究综述 PAGEREF _Toc476224997 h 3 HYPERLINK l _Toc476224998 1.3.1国内绩效评估研究综述 PAGEREF _Toc476224998 h 3 HYPERLINK l _Toc476224999 1.3.2 国外医药企业的绩效评估综述 PAGEREF _Toc476224999 h 4 HYPERLINK l _Toc476225000 1.3.3 我国医药企业的绩效评估 PAGEREF _Toc476225000 h 4 HYPERLINK l _Toc476225001

16、 1.4 论文的研究内容 PAGEREF _Toc476225001 h 5 HYPERLINK l _Toc476225002 1.5 论文的研究方法 PAGEREF _Toc476225002 h 6 HYPERLINK l _Toc476225003 第2章 LT公司业务单元绩效评估的现状分析 PAGEREF _Toc476225003 h 7 HYPERLINK l _Toc476225004 2.1 LT公司概况 PAGEREF _Toc476225004 h 7 HYPERLINK l _Toc476225005 2.2 LT公司现有绩效评估体系 PAGEREF _Toc47622

17、5005 h 7 HYPERLINK l _Toc476225006 2.3 LT绩效评估体系存在的问题 PAGEREF _Toc476225006 h 8 HYPERLINK l _Toc476225007 2.3.1 绩效评估组织不健全 PAGEREF _Toc476225007 h 8 HYPERLINK l _Toc476225008 2.3.2 偏重于量化财务指标 PAGEREF _Toc476225008 h 8 HYPERLINK l _Toc476225009 2.3.3 缺乏明确的指标衡量标准 PAGEREF _Toc476225009 h 8 HYPERLINK l _To

18、c476225010 2.3.4 绩效评估工作流程不清晰 PAGEREF _Toc476225010 h 9 HYPERLINK l _Toc476225011 2.3.5 绩效评估选择的时机不理想 PAGEREF _Toc476225011 h 9 HYPERLINK l _Toc476225012 2.4 LT公司绩效评估体系的突破点 PAGEREF _Toc476225012 h 9 HYPERLINK l _Toc476225013 第3章 LT公司业务单元绩效评估体系的构建 PAGEREF _Toc476225013 h 11 HYPERLINK l _Toc476225014 3.

19、1 LT公司绩效评估体系的基本思路和原则 PAGEREF _Toc476225014 h 11 HYPERLINK l _Toc476225015 3.1.1 基本思路 PAGEREF _Toc476225015 h 11 HYPERLINK l _Toc476225016 3.1.2 基本原则 PAGEREF _Toc476225016 h 12 HYPERLINK l _Toc476225017 3.2 LT公司绩效评估模型的理论框架 PAGEREF _Toc476225017 h 12 HYPERLINK l _Toc476225018 3.3 KPI与BSC的结合 PAGEREF _T

20、oc476225018 h 14 HYPERLINK l _Toc476225019 3.3.1 KPI的定义和特点 PAGEREF _Toc476225019 h 14 HYPERLINK l _Toc476225020 3.3.2 BSC的KPI相结合后的绩效评估体系 PAGEREF _Toc476225020 h 15 HYPERLINK l _Toc476225021 3.4 BSC绩效评估体系的指标选取及其解释 PAGEREF _Toc476225021 h 15 HYPERLINK l _Toc476225022 3.4.1 财务状况 PAGEREF _Toc476225022 h

21、 16 HYPERLINK l _Toc476225023 3.4.2 客户服务 PAGEREF _Toc476225023 h 17 HYPERLINK l _Toc476225024 3.4.3 经营过程 PAGEREF _Toc476225024 h 17 HYPERLINK l _Toc476225025 3.4.4 学习成长 PAGEREF _Toc476225025 h 18 HYPERLINK l _Toc476225026 3.5 BSC绩效评估体系的指标选取及其解释 PAGEREF _Toc476225026 h 19 HYPERLINK l _Toc476225027 第4

22、章 LT公司业务单元绩效评估的创新与实践 PAGEREF _Toc476225027 h 21 HYPERLINK l _Toc476225028 4.1 绩效评估指标体系的计算过程 PAGEREF _Toc476225028 h 21 HYPERLINK l _Toc476225029 4.1.1 定量指标标准值的计算 PAGEREF _Toc476225029 h 21 HYPERLINK l _Toc476225030 4.1.2 定量指标的计算 PAGEREF _Toc476225030 h 23 HYPERLINK l _Toc476225031 4.1.3 定性指标的计算 PAGE

23、REF _Toc476225031 h 24 HYPERLINK l _Toc476225032 4.1.4 综合得分的计算 PAGEREF _Toc476225032 h 25 HYPERLINK l _Toc476225033 4.2 绩效评估的得分分析 PAGEREF _Toc476225033 h 26 HYPERLINK l _Toc476225034 4.3 绩效评估的失分分析 PAGEREF _Toc476225034 h 26 HYPERLINK l _Toc476225035 4.4 LT公司绩效评估新模型的优越性 PAGEREF _Toc476225035 h 28 HYP

24、ERLINK l _Toc476225036 第5章 LT公司业务单元的激励机制与改进措施 PAGEREF _Toc476225036 h 29 HYPERLINK l _Toc476225037 5.1 LT公司激励机制构建的原则 PAGEREF _Toc476225037 h 29 HYPERLINK l _Toc476225038 5.1.1个人需要结合组织的目标 PAGEREF _Toc476225038 h 29 HYPERLINK l _Toc476225039 5.1.2物质激励和精神激励相结合 PAGEREF _Toc476225039 h 29 HYPERLINK l _To

25、c476225040 5.1.3 激励机制建设要具有可操作性 PAGEREF _Toc476225040 h 29 HYPERLINK l _Toc476225041 5.2 LT公司物质激励改进方案 PAGEREF _Toc476225041 h 30 HYPERLINK l _Toc476225042 5.2.1 完善激励机制原则 PAGEREF _Toc476225042 h 30 HYPERLINK l _Toc476225043 5.2.2 优化薪酬结构设计 PAGEREF _Toc476225043 h 30 HYPERLINK l _Toc476225044 5.2.3 重塑薪酬

26、模式选择 PAGEREF _Toc476225044 h 31 HYPERLINK l _Toc476225045 5.3 LT公司精神激励改进方案 PAGEREF _Toc476225045 h 31 HYPERLINK l _Toc476225046 5.3.1 构建动态学习型组织 PAGEREF _Toc476225046 h 31 HYPERLINK l _Toc476225047 5.3.2 形成良好企业文化 PAGEREF _Toc476225047 h 32 HYPERLINK l _Toc476225048 5.3.3 实行职业生涯双轨制 PAGEREF _Toc4762250

27、48 h 32 HYPERLINK l _Toc476225049 结 论 PAGEREF _Toc476225049 h 35 HYPERLINK l _Toc476225050 参考文献 PAGEREF _Toc476225050 h 37 HYPERLINK l _Toc476225051 致 谢 PAGEREF _Toc476225051 h 39第1章 绪论1.1 论文的研究背景如果科学技术是国民经济的主要生产力，那么人力资源也应该是企业的第一生产力，对于一些聚集高素养专业人才的高端科技企业来说也是这样。因此，当代公司竞争优势的重要来源就是完善的人力资源建设。通过对当代理论的学习以及

28、吸收，现代企业开始形成以绩效评估、调整、激励以及薪酬为重点的人力资源管理模式以及体系。通常来讲，高效完善的根据现实情况制定绩效评估方法能很好的促进人力资源的配置，协助公司在聘请以及引进职员的时候确定选择标准，确保自己获得亟需的人才，有利于发现业务流程中出现的问题，利用设计有目的性的培训计划提升机构的业绩以及业务水平。尤其是在企业优化职员导向的激励体制时，也会被当作福利以及薪酬制定的主要前提。换而言之，绩效评估是人力资源管理的关键部分，其可以将上述管理中的多种模块功能结合起来，对企业的高效监管有良好的正面促进影响。因此，绩效评估已经紧密嵌入到各类人力资源管理模型当中，变成当代企业管理系统的重点。

29、本文分析对象就是LT企业的业务单元绩效评估情况。绩效评估是LT公司的管理活动中非常关键的战略组成，也是公司组织内各种资源，职能机构以及业务单元之间合作以及调整的真实反映。从根本上讲，LT公司的绩效评估不仅是组织内部各个部门运营能力的体现，也是发现它们存在的隐患从而应对行业市场环境变化的关键。近年来，虽然LT公司在对各个业务单元进行实行绩效评估过程中采取了大量的创新手段，并且得到了明显的成效，但是许多不可避免的问题仍然存在，其根源就是此类业务复杂的中型企业内部，各个业务单元的工作性质差别非常大，进而导致评估工作复杂度高且操作性差。目前主要遇到的的问题就反映在以下几个方面。（1）缺乏评估制度的内部

30、规范。LT公司业务单元的大多数绩效任务是自发形式的，即使每个业务单元都有部门经理制定的独立评估系统，使得公司的整体评估过程不规范，并且有相当的随意性。（2）评估制度在核定上出现明显的不足。现行的绩效评估制度重点依靠量化的指标，全面指出业务份额的提高，会导致过于关注短期也就而轻视战略实施和组织变革的需要。（3）评估的主体表现出唯一性特点。即便LT企业试图利用360度绩效反馈的模式保证绩效评估的全面性，即通过对员工上级、平级和下级同时进行满意度调查的方式筹集数据，但是评估组织和执行始终需要让少部分中高层管理者掌控，就会遭遇“既当守门员，又是裁判员”的不良局面。（4）评估结果往往流于形式或束之高阁。

31、即使LT公司已经在绩效评估方面做出了一些努力，但是评估结果往往因为以上提到的种种问题而被员工所诟病，并且不同工作性质的部门之间也对彼此的评估结果不认同，从而导致在评估后期阶段出现过多人为干涉与调整，评估结果并不真正与LT公司的预算、奖励以及内部管理责任挂钩。基于以上种种原因，并且本人就职于LT公司的人力资源管理部门，因此希望通过论文LT公司业务单元绩效评估研究与激励机制研究来有效分析公司在绩效评估方面的不足，为公司的健康发展提出有效的激励机制措施。1.2 论文的现实意义回顾过去，在二十世纪九十年代初期“投资报酬率”就已经成为企业业务发展的重要度量工具。杜邦公司的管理者凭借高超的管理才能和丰富的

32、实践经验，指出杜邦财位探究系统，使用各关键财务比率指标之间的各种关系，对公司财务情况和经济效益开展全面且完善的研究评估，被各个行业所广泛采用。与此同时，杜邦财务分析体系也对现代企业的绩效评估模式造成了深远的影响，使得企业评价绩效的首要选择为容易量化、便于比较的财务指标，而且这种状态一直持续到二十世纪末期。随着现代企业业务扩张的规模和范围不断扩大以及经营业绩的不断提高，到二十一世纪初期绝大部分行业都开始形成了展现自身特点的绩效评估方式。特别是在全球经济一体化高速发展的今天，大批现代企业逐渐实施遍及全球的多元化管理模式，以“人本主义”为核心逐步采用分权理念进行高效的分散式管理。这些新的管理模式为企

33、业绩效评估法提出了更高的要求和挑战。在这种情况下，全新的业务管理方式以及绩效评估理念的出现成为了必然，以财务指标为重点的绩效评估方式开始从全局层面发生根本变化。管理者们发现，虽然财务指标便于理解和统计，但是也有着明显的局限性，即评估内容不能适应新兴业务的快速发展趋势，而且随时间和空间变化的绩效评估效果并不理想，使得多元化发展的跨国企业和业务差别较大的高科技企业不得不寻求新的评估理念与工具。在此时代发展的背景下，本人所在的LT公司在近年来也开始重视战略管理模式的中心转移，将企业文化作为出发点，广泛采用先进的管理理念和工具提高业务单元的运营能力。在此过程中，LT公司迫切需要对自身的发展做出准确、科

34、学、及时的审视，目的是在发展过程中不断进行自我反省，进而趋利避害，更好地推动战略意图实现并确保战略目标完成。为了实现这一目标，LT公司的人力资源管理部门的主要任务就是要兼顾各个业务单元的差异性，建立一套科学的绩效评估体系以培养充满创新动力的高素质人才队伍，进而促进LT公司各个业务单元以及整体的高速发展。1.3 论文的理论意义对于现代组织来说，完善的绩效评估体系可以对组织各个层级在战略推进过程中所取得成绩开展全面且高效的还原，便于预测组织战略目标在长远角度下完成的可能性，其主要功能是通过反馈来调节组织的功能，间接为组织的可持续发展做出贡献。企业作为一类盈利性组织来说，注重盈利性是无可厚非的，但是

35、现代企业的种种特征使得企业绩效评估的框架不能只建立在财务指标基础上，还需要综合考虑企业发展的具体要求、行业发展环境的趋势以及业务发展所需人才的心理需求。对于医药行业来说，高素质人才是企业发展最主要的创新原动力。对于这类人才的激励机制必定不同于其他企业，也不能简单根据马斯洛的层次需求理论、奥尔德弗的ERG需求理论来设计其薪酬福利机制，而是需要从麦克雷戈的Y理论、赫兹伯格的双因素理论和麦克利兰的三种需求理论出发，结合权变理论的核心思想来充分挖掘不同情境下企业员工的切实需求。当然，激励机制设计的前提是公平、公正和公开的绩效评估体系。没有对高素质人才工作能力和业绩客观公正的评价，不仅会影响到激励机制的

36、合理性，甚至会造成人才的流失。医药企业同时也是现代企业中比较特殊的一个分支。一方面，企业内部的组织结构往往基于矩阵式结构，容易出现多头领导的问题，进而造成权责不清的现象。另一方面，企业内部往往涵盖行业价值链的多个环节，使得不同业务单元有着截然不同的运营特点。但是，大部分医药企业的管理方式没有更上时代的步伐，比较典型的问题是采用其他现代企业通用的绩效评估体系，过分强调通过标杆分析法促进自身的发展，而忽略了自身特质，反正对企业的正常运作造成了负面影响。最为严重的问题之一就是将财务指标完成情况作为各个业务单元的绩效评估重点1。因此，本文的理论意义在于：结合当前绩效评估方法中成熟的平衡积分卡和关键绩效

37、指标等工具，建立一套适合医药企业的绩效评估指标体系，并设计具体的实施流程。与此同时，针对医药行业绩效面临的种种常见问题，全面分析医药企业的管理模式特点，创建相对完善的、合理的、符合公司战略发展计划的绩效评估指标体系。总而言之，促进LT公司业务单元绩效评估的实践和变革，不仅可以全面促进组织自身的监督评估以及激励体制的创建，还能够帮助解决各部门的共性或特殊问题。1.4 国内外研究综述LT企业是中国医药集团总公司提出创建，得到国家经贸委认可，在1999年12月21日顺利创建。LT公司秉承其前身公五十多年的优良传统，背负民众的治病预防、保护健康、灾情疫情急救和我国中储备等重要的任务，为确保大众的生命以

38、及健康持续奋斗。因此，论文在绩效评估理论的储备方面，不仅需要吸收评估指标体系的成果，还要从公司作为国企的本质出发重视这类企业的成功实践经验，更要纵观国内外医药行业的发展趋势。1.4.1 绩效评估指标体系的研究综述安中涛等人总结到，国内相关研究难以真正指导内部激励机制的调整过程，企业绩效评价的研究也侧重于具体的评价要素。如果从系统理论的角度构建企业绩效评价的理论框架，则应包含系统特点，元素和元素以及环境之间的关联的分析3。阎小妍等人提出了多指标绩效的综合权重评价，并比较和分析了绩效评价中常用的权重法，即每个指标权重的合理性与分析结论的科学性质直接相关4。王爱香等人指出，现在有许多公共事业的企业已

39、经被整复部门监管，非财务指标的重要性相比财务指标显得尤为突出。但是仅使用财务指标来评估工作的绩效明显不足，需要充分思考使用其余指标来减少上述问题，比如顾客满意度5。崔联营指出，从企业和行业的实际情况出发来选择评价指标并确定指标的权重，国家相关部门已经颁布的评估规则和标准需要认知参考。同时，评价系统不仅应该满足企业对企业整体评价的要求，而且还要考虑运营管理的需要是否切实可行，而且计算过程中还应考虑外部因素问题6。王琨等人提出，在以往的财务指标基础上，企业整体竞争力可清楚的展现在其他部分，例如专利技术数量，全新产品销售比值指标和顾客满意度等重要的方面7。高少亭等人提出，不再为比赛式的发展公司所面临

40、的现实，过去的绩效评价体系的明显缺点。现代企业，强调的关键绩效的动机，创造一个新的绩效评价体系，促进持续改进的企业文化，以满足知识型员工的新组织的要求，创造性的工作，柔性生产，知识创新，鼓励企业增加经济效益，社会必须有利于其发展8。郭亚军等人的分析和他人有明显的差异，对众多阶段的公司评估指标或最终的结果进行加权，得到动态整体评价结论，之后使用上述方式评估西部12个省，市，自治区的大致经济情况，评估结果全面检验了西部大开发战略的高效性以及现实作用9,10。蔡青文提出，如果单位的财务和非财务指标的企业绩效评价结果的只有性能水平的财政措施的兴趣，这是否会影响到公司的长远发展，也有优点和缺点，即过于强

41、调非财务业绩指标也许缺乏的金融公司的灵活性，会导致业务我越发顺利完成。所以，合理高效的绩效考核相融合的指标需要包含上述两种11。李鹏等人提出，从众多指标来分析整体评价方式的分析的方法以及性能指标，合理指标权重，考核和评价方法的能力之间的相关性是首选的准确性深入的调查，确定评价结果的其他方面12。李帆指出，企业客户关系管理，尽可能地为实现战略目标，以保证较高的盈利能力，不断提高客户满意度，以继续扩大公司的市场份额，这是关键的经济企业。如此就能全面的完善企业的绩效考核系统，提升公司顾客评价指标系统实际作用，这是非常重要的13。杨金晖指出指标体系应分为两个部分：基本指标和评价指标。这种划分的目的是着

42、重于财务指标的分析，同时也要考虑关键的非财务指标，尽量全面的对上述医药医疗器械公司的综合效益以及整体实力进行评估14。随着我国企业国际化水平的不断提高，管理学界在绩效评估领域引入了平衡积分卡（Balanced Scored Card，简称BSC）和关键绩效指标（Key Performance Indicator，简称KPI）等方法和工具，为我国现代企业的绩效评估提供了有力的方法论支撑。夏谦谦论述了应用BSC进行绩效评估的整个实践过程，包括各指标体系的建立，权重的确定和评价值标准的设置，进一步验证了该方法对我国行政管理部门绩效评估的实用性15。阮云胜介绍如何利用KPI建立适合企业自身特点的绩效评

43、估指标，并且通以该体系为平台，解决员工绩效水平反映出的组织问题16。牛亚民认为绩效评估是企业战略管理的重要组织部分，他在介绍BSC的概念和优势的基础上，分析企业BSC绩效管理与企业战略的因果关系分析,进而提出基于BSC的战略性绩效管理的内容和特征，指出BSC绩效管理系统的构建内容17。总而言之，绩效评估指标体系是综合运用系统管理的思路和方法，设法增强企业自身内部能力以适应外部竞争环境的重要管理工具。从系统科学的角度来看，绩效评估也是一个闭环的循环控制系统，体现为“员工工作部门运行组织绩效员工激励”的过程。绩效评估的目的就是要通过完善的考核系统，不断循环往复地提高组织和员工的绩效水平。1.4.2

44、 国有企业绩效评估研究综述国有企业是计划经济时期的结果，是可以全面展现国内社会主义特点的公司种类，所以对其开展的绩效评估研究很少，一般管理人员需要从之前的发展中得到经验。龙汶提出，依照市场经济标准创建完善的符合国内公司实际需要的绩效评估系统，不只是国有企业制度变革的重要部分，也是其可以进入世界经济竞争市场的重要基础。在上述分析中，其整理了现在国有企业绩效评估体制中一般出现的部分问题，且对国有公司怎样创建以及完善适符合市场竞争需要的全新体制指出了个人的看法18。吴肖蓉提出，使用之前的评估指标对国有公司开展相应的评估，不只不符合国内的现实状况，也不利于公司绩效评估精准性以及正当性的强化，在选择具体

45、指标的时候需要增加一定的负相关以及收现指标19。马邕坚提出，现在国有企业绩效评估中出现明显的不公正问题，需要从评估系统的制度以及文化两个部分开展探究，需要全面思考产权制度变革、职员绩效审查、公司文化宣传、沟通反馈制度以及人力资源发展计划等众多部分，才可以全面减少国有公司绩效评估中出现的不合理情况20。胡淑红提出，转制之后国有企业的内部以及宏观环境都会对自身绩效评估造成一定的影响，为了完成上述阶段的评估任务，就需要吸收基于模糊数学观点以及层次探究观点的整体评价模型21。根据以上分析可知，国内专家在绩效评估的分析上可以被分类成评估方式、具体内容以及详细程序等部分，整理可知绩效评估指标选择部分出现的

46、重点问题，包含重定性忽视定量、过于关注经验以及轻视合理测评、静态审查多、动态审查不足、关注机构业绩、忽视个人能力的施展等。然而，他们对于理论和现实的集合等部分的分析就不多，尤其是对国有企业等独特群体的探究更少。1.4.3 国外医药企业绩效评估体系的特点绩效评价模型的国际制药公司，英国，美国，荷兰，这三个医学的力量，有不同的属性。英国健康部，重在提高医疗服务的现象效率，缺乏激励机制，提高的根本问题的有效性，以应对“排队”无处不在各级医院，星级评级系统它被启动。医疗保健机构的认可美国一起，成为该集团的民间自发组织和卫生服务部门。荷兰是主要由体检的建设，这是导演和保健服务提供者的医疗护理质量的责任。

47、对比起来，英国，美国，荷兰，三个国家在医疗领域的绩效评价模型的优点和缺点，但荷兰也表明在美国和评价模式的融合趋势。例如，美国的评估越来越多的关注制药公司和员工的职业生涯规划的文化建设，英国逐渐员工，我们使用的薪酬和晋升走廊的能力的度量。总之，在努力为导向的模式，也逐渐成为美国医疗行业绩效评估的重要方式，英国面向融合的胜任力模型，但是，还是要集中设置或趋势的具体细节工作的能力重点是可以指望。因此，制药公司在中国的绩效评价模型的未来，必须符合使用国外机型先进发展趋势的能力，并与三种模式的优势相结合的努力导向模式的结合22。1.4.4 我国医药企业绩效评估体系的特点医药公司，由该公司的特点，有代表性

48、的补充，已经开发了一个模型来说主要是制造业。许多政治因素，这些企业主的社会影响，但根本就没有照搬其他企业绩效评价体系管理，要求制药企业特点的组合，他们的研究我们正在设计。医药商业是传统意义上的制药公司，但在现在的市场情况，上述公司都需要担负自外部环境的猛烈竞争。为了经济效益，在计划经济阶段，单纯追求完成生产适合于现代医学要求的规模化发展模式，有科学的企业的发展，我们有，经济具体而言，你需要去的手双手把追求社会效益。大多数中国制药公司的基础的财务表现，传统的绩效考核制度和方法，根据它的各个部门，生产成本，以及控制原材料的使用，降低直接劳动成本压缩关于指导反映业务流程的性能。这种方法适用于单一或多

49、种产品的大规模生产工艺。缺点是动态过程不能反映可能发生，并有效地不能整合的战略目标和战略管理工具的问题。主要侧重于战术的反馈和传统的绩效评价体系，将当前严峻的市场环境下的财务指标要求高期待的争夺现代化制药企业的绩效评价，不再适合。由于从视图的角度的绩效评价体系现有的老龄化是一个特定的开展由大型制药公司的经济和商业活动正在开展，在这样的表现的趋势改变，以获取动态信息你不能。并已建议，核心指数，它基于大部分现有评价指标体系杜邦从索引中，我们主要的回报和利润，操作方便的报告隐藏的缺陷的存在和虚假净资产这是，也是制药企业很容易掩盖其自身的财务风险。然而，在越来越多的企业管理层的管理需求的理念日益激烈的

50、市场竞争战略决策，它本身并没有被反映出来的情况，完全清晰的业务问题，或如量化暂时不可用客户满意度的创新，不仅是质量和服务，培训和员工等指标的重要性，你需要考虑绩效评价的较大份额。在与现有的性能评价系统比较，上述指标的关键性并不明显。客户满意度，比如，为了达到所有客户的现实需要，忽视了两家公司的任何现有或潜在的客户如何生存危机，已经成为制药公司的可持续发展的关键。总之，是在许多问题广泛的制药工业中使用的性能评价系统。从内部机制，现有评价系统不支持足够的内部管理，来满足持续变动的市场需求，提升综合实力，从宏观环境，利益关联方，尤其是可能的性别的缘故，企业的可持续发展提供彻底的真正的客观影响，你就无

51、法理解其直接的经营业绩的企业，使基于科学管理决策的因素。1.5 论文的研究内容本文准备利用对LT公司机构绩效评估现行体制、方式和出现的问题开展探究，使用BSC理论结构，从满意情况、执行能力、学习创新以及部门支出等部分着手，选择符合全部业务单元的KPI指标，进而创建完善的适合LT公司的业务单元绩效评估指标系统；之后依照功效系数法以及隶属因子赋值法开始对定量指标以及定性指标进行统计；最终依照整体评估的结果展现出的部分问题，有目的性的从主要工资、现金奖励、成就工资、基本福利以及独特福利等部分，指出提升LT企业业务单元绩效成绩的完善方案。1.6 论文的研究方法本课题拟采取以下主要三种研究方法：（1）系

52、统研究法图1.2 论文研究的技术路线（2）文献分析法在中国知网上下载大量相关学术论文，整理绩效评估分析部分的的最新方式和现实案件，为本文撰写打下坚实的理论根基。（3）经验总结法根据LT企业在目前市场环境中组织内部需要处理的众多问题，整合现在业务单元绩效评估指标设计方面在以往时期的经验教训，对其开展综合管理，产生完善、实用、高效、符合公司发展的绩效评估指标系统。第2章 LT公司业务单元绩效评估的现状分析2.1 LT公司概况LT公司的前身是中国医药公司，于1999年12月21日由中国医药集团总公司发起且正式组建，2002年在上海证券交易所顺利上市。2006年7月我国医药集团总公司将其拥有的所有58

53、.67%的股权通过增资的模式投入到国药控股股份有限公司。企业利用2007、2008年分配、转股预案的执行，现在注册资本是人民币47,880万元。LT企业是全球500强企业中国医药集团旗下的医药商业上市公司，是我国规模最大的药品和医疗保健产品分销公司和领先的供应链服务公司国药控股股份有限公司的子公司。该企业的运作范畴包含：批发中成药、中药饮片、中药材、化学药制剂、化学原料药、抗生素、生化药品、生物制品、疫苗、麻醉药品以及第一类精神药品、第二类精神药品、蛋白同化制剂和肽类激素、医疗用毒性药品、麻黄素原料药；组织药品生产；销售医疗设备（、类）；运作保健食品；批发预包装食品、乳制品（含婴幼儿配方乳粉）

54、。网络信息业务不包含新闻、出版、教育、卫生保健、网络公告业务，包含药品以及医疗设施；销售医疗器械（类）、日用百货、化妆品、车辆、科技产品、计算机软件和相关设施；进出口项目；和以上业务相关的咨询；会议业务、科技研发、计算机相关业务。企业将运作麻特药品以及高级处方药当做重点业务，主要针对首都市场延伸到国内医药市场，主要为顾客准备高质量的第三方医药物流业务。现在，企业共运作药品品规超过3000个，供应公司600多家、顾客700余家，牵连到国内31个省份。企业具备自主研发且单独运作的B2B医药电子商务网站国药商城，重点根据我国中小城市零售终端药店和营利性医疗组织，录用创建零售分销以及研究两支团队，全面

55、进入国内地区，使用线下宣传以及线上买卖相互融合的营销模式，主要面对国内的零售终端。企业下属国瑞药业有限责任公司，国药物流有限责任公司，国药前景口腔科技（北京）有限公司等重要的控股子公司，产生了集商务、物流、工业为一身的完善运作系统。此外，企业对外参股投资也得到了明显的发展。图2.1 LT公司的组织框架近年来，随着新的医疗体制改革的不断深入，医药商业市场竞争日益激烈，特别是金融危机带来的后滞反应，使医药流通领域受到了前所未有的严重挑战。面对严峻的经营形势，公司经营领导班子在董事会的正确领导下，坚持走“调结构，谋转型，促发展”之路。按照现代企业制度要求，规范运作，依法经营。一方面，更加科学合理地配

56、置企业资源、规范企业经营和管理的各项规章制度，完善企业内部机制；另一方面，关注创建和各等级、各部分顾客之间顺利的信息交流，准确了解并满足客户需求，致力于为各层次客户群提供全方位超值服务，全力打造质量效益型品牌企业。2.2 LT公司现有绩效评估体系为了反映每个业务单元的产出和运营状况，LT公司在国有资本金绩效评价操作细则（2002年版）的前提上进行吸收借鉴，且添加了部分“计划任务完成情况”等指标，大致产生了其绩效管理指标体系，如表2.1所示。使用传统绩效管理指标系统的LT企业，不仅要将财政部公开的绩效考核体系作为模板，还需要根据企业的属性对内容进行调整。详细的说，评价系统，不只展现出非常完善的财

57、务经营情况，也在一定程度上加快了行业和公司的发展，营业部经理完美的基础，这种如此坚决的情况在水平方向比较它可以提供监督的研发和生产计划。2.3 LT绩效评估体系存在的问题LT在目前的绩效评估体系中，每年在各机构的管理下对绩效评价，以及相关部门的经理责任和监督在促进科研生产和改进管理方面发挥了一定的作用。然而，LT的整体评价过于注重效率和产出指标，仍然以“确保科学研究和生产，质量保证，安全成功”等三个方面为重点。 本文总结了LT的原有性能评估系统的缺点，以更好地理解公司的问题，使用全新的管理理念开展优化。2.3.1 绩效评估组织不健全LT企业的业务单元绩效水平评估活动，每年都是人力资源管理部领导

58、者管理实际的执行，此外其余职能机构将任命某人发布高层管理人员修订详细的目标以及要求。然而，因为企业始终需要重视大部分较高等级的领导的意见，所以缺少单独评估的自主性，在工作的时候就会受到限制。而且工作人员对于应得理论缺乏。在这种情况下，经验丰富的评估员有过往的历史经验可参考，但是新增的评估者无法做出准确判断。而且，对业务单元或员工的评估结果一般会因为多种因素而无法筹集反馈数据，所以评估最后以不了了之，并没有对企业的发展产生正面影响。2.3.2 偏重于量化财务指标LT现在基于财务绩效的绩效管理系统不符合当代企业发展的实际需求。落后的财务指标是判断之前的发展，并未高效的预估此后的业务，无法为高级管理

59、层和部门经理提供准确的决策依据，导致评估结果与长久战略发展目标产生矛盾。换句话说，假如企业只是寻求短时间的高利润，那么绩效考核系统就无法展现公司此后的发展前景，比如职权的综合素养，分析创新以及售后服务品质在性能评价中没有得到应有的重视。2.3.3 缺乏明确的指标衡量标准LT企业的绩效管理系统使用从下到下的方式来明确评估要求，可执行性较强。但是，因为缺少和公长期战略目标的切合，评估并未全面提升职员的综合实力。最近一段时间，财务指标的统计任务逐渐改变了之前的上到下的方向。大部分医疗体系中的子公司因为在早期规划中和上级主管机构并未开展良好交流，造成绩效评估指标的数据不足。此类因素使得LT公司很难确定

60、未来几年的具体任务目标。2.3.4 绩效评估工作流程不清晰LT公司的绩效目标没有充分地传达到组织内部的每一个角落。煤业该业务们需要按时将本月的工作整理分析，以便禅城下一个工作总结并写成报告形式，并提交到公司行政规划办公室。然而，由于每月例行报告往往难以完成，因此目前每月报告已基本不再实施，导致绩效评价工作数据收集缺乏支持。公司经理需要了解到，管理并非是各个业务单元对以往工作绩效的分析，其是高效执行绩效管理来提升自身此后的运营效率。另外，绩效评估结果还没有反馈给众多机构，无法作为健全激励机制的前提，需要由人力资源部直接用在年终奖励统计上，造成机构领导无法清楚的了解到现在的问题，最终影响和职员的交