zl某房地产公司流程咨询阶段汇报ppt课件

1、XXX公司流程设计与优化2003年10月.概念区分9000质量体系质量管理体系是建立质量方针和质量目的并实现这些目的的体系，它包括了质量管理的全部内容和要求。管理职责资源管理产品实现顾客和其他相关方要求顾客和相关方称心产品质量管理体系的继续改良丈量、分析过程输出.概念区分对“程序的了解及其构成我们先前所了解的程序是由9000质量管理体系中程序文件所规定的；9000程序文件普通包括对质量管理体系、管理职责、资源管理、产品实现、丈量分析和改良等过程进展规定的程序。例如，文件控制程序、管理评审程序、固定资产管理控制程序、采购控制程序、不合格控制程序等。按照其性质还可以分为管理性程序和技术性程序两类。

2、.概念区分企业价值链企业活动是由一系列价值活动构成的，各种价值活动构成价值链。 立项 谋划 设计 采购 施工 销售 效力中心业务流程企业基础设施、服务研发(客户、市场)管理质量管理人力资源管理资金（成本）管理信息管理边沿利润边沿利润.概念区分流程定义.什么是流程流程就是在企业价值链中，一组共同给客户发明价值的相互关联的活动进程。最简单的流程是由一系列单独的义务组成，有一个输入和一个输出，输入经过流程后变成输出。 产品/效力输出流 程活动1活动2活动3客户需求输入.概念区分根据价值链原理进展流程分类.管理流程运营流程企业根底设备、效力管理研发客户、市场管理质量管理人力资源管理资金本钱管理信息管理

3、战略 / 创新 / 品牌 / 企业文化 立项 谋划 设计 采购 施工管理 销售 效力战略流程.概念区分流程分类根据价值链原理，企业流程横向分类，可以分为战略流程、运营流程和管理流程三个部分，它们之间的相互关系可以用上图表达。按照自上向下原那么，流程纵向分类可以分为：企业总体运营流程、跨部门级别流程及部门内部任务流程三部分。.概念区分 9000质量体系与流程管理体系的关系9000质量管理体系质量管理是企业管理任务之一；表达预防思想，经过管理来预防质量问题的发生；普通由管理职责、资源管理、产品实现、丈量分析和改良等过程构成；强调继续改良；普通不试图改动现存的组织构造；质量管理体系不以价值作为衡量规

4、范。流程管理体系是企业运营管理的范畴，同时也包括质量管理的内容；表达运营价值最大化思想，强调企业整体业绩的提升与客户称心度；普通由组织架构、岗位职责、绩效管理等内容构成；渐进的继续改良或革命性的变革；普通要经过组织构造的优化调整来实现流程管理；流程是以价值为中心的。.概念区分 9000质量体系与流程设计与优化的关系ISO9000质量体系与流程设计与优化的关系： 优化与规范的交叉、继续进展，台阶式提升.公司流程设计与优化提出的背景 公司的战略目的及定位 成为最优秀的专业房地产企业.公司流程设计与优化提出的背景 公司流程的现状公司新工程的评价和决策周期较长，在工程和工程之间存在断档期，其直接缘由主

5、要在于公司暂未将研发客户、市场阶段明确纳入业务运营领域，未设置明确的任务流程和运营目的。2产品/效力输出流 程工程开发1销售效力3客户需求输入施工管理.公司流程设计与优化提出的背景 公司流程的现状处理流程问题，就需求在流程和组织架构的调整入手。在流程上，要明确将研发客户、市场任务纳入公司业务运营领域，实行研发、工程评价决策与谋划一体化；工程施工管理一体化；推行销售和效力一体化。在组织机构上，业务运营方面就可以构成工程开发环节、本钱控制环节工程施工管理和利润实现环节营销、效力三个主要环节。 立项 谋划 设计 采购 施工 销售 效力中心业务流程.公司流程设计与优化提出的背景 公司流程的现状传统的以

6、专业化分工为根底的职能型组织构造，容易产生部门只关注部分效率，部门间易产生责任推诿、扯皮的景象，这需求公司从根本上突破职能层级体制的界限，建立起一套以客户需求为出发点，以流程作为关注中心的组织架构，有效保证并提高公司各项产出的质量、效率和本钱到达最优。.公司流程设计与优化提出的背景 公司流程的现状从根本上建立起全面提升员工创新才干和任务责任心的鼓励机制，提高员工任务积极性，使公司整体绩效得到提升，并加强企业的市场竞争力。建立了任务流程和组织架构，就需求有有效的管理手段来保证其运转质量，那就是绩效考核管理体系的优化和调整，将员工的努力和企业的运营目的联络起来。.公司流程设计与优化的根本原那么1.

7、实现从职能管理到面向业务流程管理的转变 流程设计与优化强调管理面向业务流程，将业务的审核与根本决策点定位于业务流程执行的地方，缩短过程中反复进展信息沟通的时间，从而提高对顾客和市场的反响速度。 2产品/效力输出流 程活动1活动3客户需求输入活动.公司流程设计与优化的根本原那么2.注重整体流程最优的系统思想。 强调流程中每一个环节上的活动尽能够实现最大化增值，尽能够减少流程环节和不增值的活动，例如过程等待时间等。要思索整体流程最优，消除本位主义。 3.建立扁平化组织。 要求先设计流程，而后依流程建立企业组织，提高的运转效率及对市场的反响速度。 4.充分发扬每个人在整个业务流程中的作用。 由于决策

8、点定位于业务流程执行地方，这要求业务处置流程上的人员素质整体提高，并强调团队协作精神，并将个人的业绩与其所处流程的业绩作为一个整体思索。 .公司流程设计与优化的开场公司新组织架构设置把流程从职能组织的背后移到组织的前面上来.公司新组织架构设置根据流程决议组织，建立面向“流程管理的“扁平化组织最高管理层岗位工程 开发 岗位岗位施工 管理 岗位岗位营销 效力 岗位.公司新组织架构图总经理市场部开发设计部采购部工程部预算部推广部销售部客户服务部财务部行政人力部副总经理执行董事总经理助理.公司新组织架构下各部门角色的转换流 程 环 节对 应 部 门关注整体目标 项目开发市场部、开发设计部 新项目确立

9、成本控制（施工管理）开发设计部、采购部、工程部、预算部 控制成本、工期、质量利润实现市场部、推广部、销售部、客户服务部 销售速度、成本回收、客户满意度资金管理 财务部 有效资金融入、财务成本控制 企业基础设施服务、人力资源管理、质量管理、信息管理 行政人力部 内部客户满意度、有效人力资源、质量、信息管理体系.公司新组织架构下部门经理角色的转换责任扩展，任务强度提高。 经理不仅要协调本部门的员工任务，而且要对整个运营流程的最终结果负部分责任，对最终顾客的称心度担任。 权益的扩展。 各种有关问题的处置是由相关部门经理来进展初步决策的；对部门经理来说就是要有处理方案，具有初步决策的才干。 强调团队协作，对统筹、协调才干要求提高。 部门经理绩效考核的衡量规范将更多地关注公司整体运营目的。.流程设计和 优化的任务循环.终了语中心竞争力的定义 中心竞争力是企业内部集体学习才干而不是外在资源的强大； 中心竞争力是人的才干而不是物或可以承继的资产； 中心竞争力是为客户发明价值的才干而不是相比对手的优势。 在此援用中心竞争力的定义，以此阐明