勘测设计项目管理培训讲义

1、勘测设计项目管理培训讲义(为江西省院项目设总/负责人培训编制)1案例云南鲁布革水电站：建设时间：1984 1990年投资方：中国政府+世界银行建设方：水电部鲁布革工程管理局 项目管理：日本大成公司施工方：中国施工企业设计方：昆明水电勘测设计院 效果：中国第一个实施项目管理的成功案例预算成本、质量标准、进度要求2培训目标胜任项目设总/负责人工作3培训内容项目设总/负责人及项目组构成项目管理管理过程范围的确定目标设定计划、实施与控制附录1：设计项目质量管理典型流程附录2：工程勘察项目质量管理典型流程相关制度建设授权制度激励机制4项目设总/负责人及项目组构成项目设总/负责人定位项目设总/负责人分析项

2、目组构成主要关注点项目组建设5项目设总/项目负责人定位首先是管理者：计划组织控制领导协调其次是技术人员要求：胜任=态度+能力（4个方面）6项目设总/负责人分析 态度（好） 态度好 态度好 能力弱 能力强 能力（强） 态度差 态度差 能力弱 能力强7项目组构成主要关注点（1/5）关注点1：人员胜任关注点2：团结协作需求层次（见下1页）感情链条（见下2页）激励机制（见下3页）8项目组构成主要关注点（2/5）人员胜任： 满 再 足 不 满足 评 价B确定胜任要求评价项目组成员胜任岗位人员培训/其他措施E9项目组构成主要关注点（3/5）团结协作：需求层次-马斯洛心理学 自我实现 荣誉尊重 社会交往 安

3、全保障 生理满足感情链条：领导员工成果/服务业主激励机制：目标管理、目标激励(见第3部分)10项目组构成主要关注点（4/5）目标管理：目标：激发员工积极性、创造性关注：目标业绩目标简明分解任务分解至基本单元关联责权清晰边界明确能力能力要求具体，可测量、可比较薪酬反映岗位职能价值11项目组构成主要关注点（5/5）激励机制：分级：A:优秀,B:良好,C:及格,D:较差,E:很差业绩考核矩阵： 工 作 效 益/ 效 率 工作能力/态度宽带晋升制度：技术通道、行政通道、业务通道 CBADCBEDC12项目组建设（1/2）团队协作：项目设总/负责人：目标：圆满完成项目工作作用：团队的领导者、责权绩利的设

4、计者经营指标构成指标文化指标目标一致责权清晰赏罚分明人数适量人员胜任人才配套信任理解光明磊落精诚团结13项目组建设（2/2）项目经理领导艺术：目标：服人者，德服为上，才服为中，力服为下风格：高 风 险 系 数 低 项目复杂程度 高参与式管理放任式管理独裁式管理精英式管理14项目管理管理过程范围的确定目标设定计划、实施与控制附录1：设计项目质量管理典型流程附录2：工程勘察项目质量管理典型流程15管理过程项目管理过程的5个阶段：如下图所示启动计划实施收尾控制16项目范围的确定（1/3）目的:明确项目设总/负责人和项目组的工作范围 质 量 目 标 时间成本17项目范围的确定（2/3）时机：承揽项目时

5、方法：与业主共同商定效果：确定项目风险： （见下页）确定是否能够履约：SWOT方法问题：设总/项目负责人未介入18项目范围的确定（3/3）风险评价方法：风险效益双指标评估 效益高 效益高 效益高 风险低 风险高 风险低 高 效益低 效益低 风险低 风险高 低共同利益19项目目标（1/4）目标要回答的“4个问题”：项目需要达到什么结果我们需要付出多少努力衡量项目成功的标准是什么项目目标如何是“聪明的目标”聪明的项目目标特征：SMART目标字母拼 写要 求SSimple简单易懂、凝结人心MMeasurable结果可测、检验成败AAchievable力所能及、途径可行RRelavent考虑全面、符合

6、利益TTime Frame阶段实现、积小为大20项目目标（2/4）主目标： 3个质量目标进度目标费用目标辅目标：4个风险目标沟通目标采购供应目标人力资源管理目标21项目目标（3/4）目标间关系：项目范围风险目标沟通目标进度目标费用目标质量目标采购供应目标人力资源目标22项目目标（4/4）目标重要性：决定项目管理成败的关键成功概率：仅仅1/4，目标决策 执行力 强 目标错误 目标正确 执行力强 执行力强 目标 正确 目标错误 目标正确 执行力弱 执行力弱 执行力23计划、实施与控制（1/17）目的：实现3个主目标计划：项目计划风险计划（识别-防范）沟通计划（5W+6D ）进度计划（排序-工时）费

7、用计划（资源-预算）质量计划（标准-体系）采购供应计划（采购-管理）人力资源计划（授权-激励）24计划、实施与控制（2/17）特点：动态性：业主需求时刻处于变化状态不变性：满足业主要求处于不变状态原则：WTO立法原则原则之中有特殊特殊之中将原则方法：WBS方法的“4化”-举例见下页复杂的事情简化简化的事情量化量化的事情专业化专业化的事情模块化效果：WBS方法使用结果是制定项目计划的基础25计划、实施与控制（3/17）WBS方法举例：如一个勘测设计项目勘测设计项目勘测规划施工水工机电金结建筑物级别安全设计水工建筑物工程管理安全监测电站建筑物输泄水建筑物挡蓄水建筑物坝段1坝段2/成果数量？坝段N设

8、计校核审查核定26计划、实施与控制（4/17）质量计划：包括技术、质量管理要求技术要求：相当于项目设计/专业大纲原则：1.为项目组各专业设计提出原则要求2.作为评价成果合格的主要依据依据：1.WBS分解结果2.专业设计技术规范、法规、强条要求管理：审批/再审批27计划、实施与控制（5/17）质量管理要求：项目安排(如设计计划和进度安排)作用：1.作为控制进度、关键活动的依据2.作为考核成员绩效的依据依据：WBS分解结果内容：1.人员安排：分工、职责和权限2.工期安排，见进度计划（下页）3.关键活动安排：评审/验证/确认安排4.过程监控安排：里程碑管理管理：审批/再审批28计划、实施与控制（6/

9、17）进度计划：日程安排/接口控制，2个难点难点：组织应加强如下进度核定标准的制定进度控制单位：各专业工时估算标准典型工作排序：确定典型关键路经依据：进度核定标准WBS结果方法：倒排工序法项目浮动时间法（见下）里程碑控制（见下页）29计划、实施与控制（7/17）项目浮动时间法：浮动时间=最迟开始时间-最早开始时间 =最迟结束时间-最早结束时间作用：作为进度调整的时间资源里程碑控制：项目的4个关键阶段项目大纲关键参数重大方案成果结论30计划、实施与控制（8/17）费用计划：难点：费用核算标准的制定依据：费用核算标准WBS结果方法：按单项工作量核定费用按项目承包31计划、实施与控制（9/17）项目

10、设总/负责人质量、进度、费用控制方法：质量控制：方法：检查依据：项目大纲、项目安排的关键活动时机：里程碑控制的4个阶段结果：“5个规定”1.合格：满足2.不合格：不满足，纠正+纠正措施32计划、实施与控制（10/17）进度控制：方法：检查,可与质量控制结合时机：里程碑控制的4个阶段结果：按时;延误：采用浮动时间及时纠偏起点 大 纲 重要参数 方案 结论 交付 里程碑1/7 5/7 8/7 15/7 20/7 22/7 33计划、实施与控制（11/17）费用控制：方法：对比方法依据：预算费用结果：1.无需调整:实际费用与完成的工作量预算一致2.需要调整:实际费用与完成的工作量预算差异34计划、实

11、施与控制（12/17）质量、进度、费用联动控制方法：挣值分析法挣值分析示意图： AC=60万 费用 PV=50万 EV=30万 100万 工作 100% 30% 工期 100天 绩效考察期：第50天35计划、实施与控制（13/17）挣值分析法参数：PV：完成计划工作量的预算值AC：所完成工作的实际支出成本EV（挣值）：实际完成工作量的预算值成本偏差=挣值-实际成本=EV- AC进度偏差=挣值-预算成本= EV- PV36计划、实施与控制（14/17）采购计划：技术质量进度费用供方控制：评价、选择、控制采购成果验证：依据效果37计划、实施与控制（15/17）沟通计划：5W+6D效果：信息完成、准

12、确传递到相关岗位WHOWHATWHENWHEREWAY上下前后左右38计划、实施与控制（16/17）风险计划风险：外因：环境和条件的不确定性/不稳定性内因：项目组不能预见/不能控制结果：偏离预期效果/造成损失风险管理：3个阶段识别/评价风险（是关键）规避和转移风险准备应对方案/应急预案39计划、实施与控制（17/17）风险应对措施：转移：外包+保险，上策分散：化整为零，如顾客重大投诉降低：额外措施弥补损失，如积极整改缓解：缓冲措施，争取时间和条件限制：防止蔓延，如质量事故承受：硬撑，下策40附录1:设计项目质量管理典型流程承揽项目设计计划设计大纲设计成果设计更改设计和开发评审验证确认成果交付现

13、场设代服务项目分包顾客提供成果41附录2：工程勘察项目质量管理典型流程 需要时 返工 修改 承揽项目下达任务/确定工程负责人现场踏勘/收集资料制定勘察大纲/配备资源野外作业外业验收土工试验/室内作业编制报告成果检查/验收交付后活动不合格品处置不合格品处置顾客财产/采购42相关制度授权制度激励机制43案例员工类型：5种自动自发型 5%一次指令型 10%一次指令+至少一次检查 70%一次指令+工作细节+至少一次检查 10%多次指令+工作细节+多次检查 5%称职员工和优秀员工数量：称职员工=（全部技术人员）1/2优秀员工=（全部技术人员）1/344授权制度（1/2）目的：“3个有利于”有利于有效解决

14、项目管理出现的问题有利于体现组织的整体意志和利益有利于项目组内部合作及与外部协作原则：“3注重”注重职责和权限的界定注重在职责和权限的范围内不干预具体工作注重绩效考核（见激励机制）45授权制度（2/2）方法：采用AB责任制度监督：直接上下级：指挥与回报间接上下级：检查与被检查作用：建立有效的生产指挥系统的基础企业管理的基础项目管理的基础46激励机制（1/9）定义：激励：调动人的积极性激励机制：有效调动人的工作积极性的制度目的：充分调动员工工作积极性培养忠诚的员工队伍需求分析：见下页47激励机制（2/9）需求分析：马斯洛需求层次与岗位关系自我实现荣誉尊重社会交往安全保障生理需要 临时工 正式工

15、骨干层 管理层 决策层48激励机制（3/9）激励敏感区：3个方面第1层次：现实利益第2层次：行动理念第3层次：共同愿景第4层次：价值观念结论：第4层次第3层次第2层次第1层次满足第1层次是满足其它层次的基础组织应特别加强激励机制建设49激励机制（4/9）构成要素：4个要素目标机制：项目/岗位工作目标奖惩机制：岗位工作绩效考评标准（核心）监督机制：规章制度淘汰机制：岗位竞争、末位淘汰、人才退出制注意：缺少淘汰机制是通病，组织行为学表明：企业必须实施淘汰机制，企业才有活力淘汰原则：比例：2%10%1.10%,组织失稳50激励机制（5/9）岗位工作绩效考评标准：激励机制核心，包括：考评作用：“3个带

16、动、3个决定”1.奖惩凭证：带动薪酬体系运转，决定成员收入级差2.授权基础：带动任职体系运转，决定成员职务级别3.培训参考：带动学习机制运转，决定成员培养方向考评原则：“3条”1.公开透明2.公正客观3.全面细致51激励机制（6/9）岗位工作绩效考评标准：考评流程：“3步”1.制定标准：根据目标，制定绩效标准2.收集信息：跟踪工作表现，检查效果，汇集数据3.分析评估：形成绩效，与标准比较，作出判断考评内容：“3方面”1.工作业绩：完成工作的客观结果，核心指标2.工作能力：个人素质客观潜能，辅助指标3.工作态度：对待工作主观意愿，参考指标52激励机制（7/9）岗位工作绩效考评标准：考评4维指标： “4维”4维指标主 要 内 容质量标准项目成果/服务合格率、工作/服务态度、创新能力、顾客满意程度，由顾客作出判断效率指标项目进度、工作定额完成率、时间和资源利用率，由直接上级作出判断效益指标项目产值回收率、投入产出比、资金盈利率，由最高管理者作出判断协作精神合作态度、团队意识、人际关系，由同事作出判断53激励机制（8/9）岗位工作绩效考评标准：权重分配：举例三线部门二线部门一线部门工作态度工