第十章组织设计与组织变革ppt课件

1、 第三篇 组织职能第九章 组织根底第十章 组织设计和组织变革第十一章 组织文化 第十二章 人力资源管理 . 第十章 组织设计与组织变革.一、现代组织设计的内容一组织构造本身的设计职能设计框架设计协调方式的设计第一节 组织设计.一、现代组织设计的内容二运转制度的设计管理规范设计，又称规章制度设计人员设计，确定组织构造正常运转所必需的人员质量和数量鼓励制度设计 第一节 组织设计.二、组织设计的义务和程序一组织设计的义务组织机构系统图编制职务阐明书第一节 组织设计.二、组织设计的义务和程序一组织设计的程序确定组织目的确定业务内容部门化选择组织机构设计方式规定职责权限达成协作配备人员第一节 组织设计.

2、三、组织设计的根本原那么一分工协作相结合原那么二目的一致性原那么三一致指点原那么四因事设职与人职相结合的原那么五责权益对等原那么六稳定性与顺应性相结合原那么第一节 组织设计.四、影响组织机构设计的四大要素一战略随着企业战略从单一产品向多样化运营的转变，组织构造将发生变化两种根本战略是本钱领先战略和差别化战略第一节 组织设计.四、影响组织机构设计的四大要素二规模1创业阶段2职能开展阶段3分权阶段4顾问激增阶段5再集权阶段第一节 组织设计.四、影响组织机构设计的四大要素二规模1创业阶段2职能开展阶段3分权阶段4顾问激增阶段5再集权阶段第一节 组织设计.四、影响组织机构设计的四大要素三技术四环境第一

3、节 组织设计.五、组建部门部门化横向的分工，是根据不同的规范，将管理劳动分解成不同岗位和部门的义务，横向分工的结果是部门的设置或“组织的部门化纵向分工，是根据管理幅度的限制，确定管理系统的层次，并根据管理层次在管理系统中的位置规定管理人员的职责和权限，纵向分工的结果，是责任分配根底上的管理决策权限的相对集中或分散。第一节 组织设计.五、组建部门部门化一围绕职能组建部门职能部门化1职能部门化的组织构造优势 (1)构造简单、直观、符合逻辑(2)可以带来专业化分工的种种益处。(3)每个职能部门经理的职责更加专业化，会使企业的招募和培训任务变得简单易行。(4)总经理易于对部门经理的任务进展控制。(5)

4、各部门只担任一种类型的业务活动，有利于任务人员的培训、相互交流和技术程度的提高。第一节 组织设计.五、组建部门部门化一围绕职能组建部门职能部门化2职能部门化的组织构造能够存在的优势 (1) 总经理义务繁重(2)不容易产生通才型管理者(3)能够使各部门之间的活动不协调(4)不利于指点企业产品构造的调整第一节 组织设计.五、组建部门部门化二围绕产品、顾客组建部门1产品部门化的优势 (1)能使企业将多样化运营和专业化运营结合起来(2)有利于企业及时调整消费方向(3)有利于促进企业的内部竞争(4)有利于高层管理人才的培育第一节 组织设计.五、组建部门部门化二围绕产品、顾客组建部门2产品部门化的局限性(

5、1)需求较多的具有像总经理那样才干的人去管理各个产品部。(2)各个部门的主管也能够过份强调本单位利益，从而影响企业的一致指挥。(3)各产品部某些职能管理机构与企业总部重叠会导致管理费用的添加，从而提高了待摊本钱，影响企业竞争。第一节 组织设计.五、组建部门部门化三区域部门化根据地理位置的不同设置管理部门，使不同区域的消费、运营单位成为相对自主的管理实体，可以更好地针对各地域劳动者和消费者的行为特点来组织消费和运营活动。第一节 组织设计.六、普通组织构造的设计 一简单的直线制构造简单直线构造的优势就在于它的简单。它简便易行、反响矫捷、费用低廉、责任明确。其主要弱点一方面是风险大，一切都取决于一个

6、人这种方式只适用于小型组织。第一节 组织设计.六、普通组织构造的设计 二职能制组织构造职能型组织的主要优势：专业化的优势可以弥补各级行政指点管理才干的缺乏这种构造方式对中低层的管理人员要求较低，因此可以节约本钱。第一节 组织设计.六、普通组织构造的设计 二职能制组织构造职能型构造的缺陷是：容易构成多头指点，减弱一致指点的原那么；职能部门看不到全局的最正确利益各职能部门之间不断发生冲突；不利于培育未来的高层经理。第一节 组织设计.六、普通组织构造的设计 三直线职能制直线职能制组织构造也叫直线顾问制。目前，我国绝大多数中小型企业都采用这种组织构造方式。第一节 组织设计.六、普通组织构造的设计 三直

7、线职能制优点：既保证了集中一致指挥，又能发扬各类专业人才的作用。 缺陷：各职能单位自成体系，不注重信息的横向沟通；假设授与职能部门过大权益，易干扰直线指挥命令系统；行政管理机构庞大，各部门之间的协调困难，呵斥体制僵化，管理本钱上升。第一节 组织设计.六、普通组织构造的设计 四事业部制1事业部制的主要优点1既有高度的稳定性，又有良好的顺应性。2有利于最高指点层摆脱繁杂事务3有利于培育全面管理人才。4便于建立衡量事业部及其经理任务效率的规范5便于组织专业化消费，构成经济规模6各事业部门之间可以有比较、有竞争7各事业部自主运营，责任明确第一节 组织设计.六、普通组织构造的设计 四事业部制2事业部制的

8、主要缺陷1由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义。 2一定程度上添加了费用开支。 3对公司总部的管理任务要求较高，否那么容易发生失控。 第一节 组织设计.六、普通组织构造的设计 五矩阵制1. 矩阵制的优点矩阵制具有很大的弹性和顺应性集中组织各种专门知识和技艺的人，便于知识和意见的交流，能促进新的观念和想象的产生。短期内迅速完成重要的义务第一节 组织设计.六、普通组织构造的设计 五矩阵制2. 矩阵制的缺陷暂时性的组织，容易使人员产生短期行为双重指点问题一致指挥性消除后，容易导致冲突第一节 组织设计.六、普通组织构造的设计 六网络构造网络型组织构造是一种只需很小的精干的中心机构，以契约关系的建

9、立和维持为根底，依托外部机构进展制造、销售或其他重要业务运营活动的组织构造方式。第一节 组织设计.六、普通组织构造的设计 六网络构造网络型企业的大部分活动都是外包、外协的，实现了企业在全世界范围内的资源整合，降低了管理本钱，提高效益，也使组织具有高度的灵敏性，并使组织集中精神做它们最擅长的业务。 第一节 组织设计.六、普通组织构造的设计 六网络构造网络型组织的缺陷是公司对各承包商的控制有限，缺乏传统组织所具备的严密控制力，同时网络组织所进展的设计上的创新很容易被窃取。第一节 组织设计.六、普通组织构造的设计 七集团控股型组织构造集团控股型组织构造，是一些大公司超越企业内部边境的范围在非相关领域

10、开展多种运营所常用的一种组织构造方式。集团对各业务运营单位不进展直接纳理和控制，只在资本参与的根底上进展持股控制和具有产权管理关系的构造方式。第一节 组织设计.六、普通组织构造的设计 七集团控股型组织构造优点：总公司对子公司具有有限的责任，风险得到控制。大大添加企业之间结合和参与竞争的实力。 缺陷：战略协调、控制、监视困难，资源配置也较难。 第一节 组织设计.一、委员会的含义委员会是组织构造中的一种特殊类型，是指由集体来进展讨论、提出建议、做出决策的一种组织方式。第二节 委员会.二、委员会的优点一集思广益，集体判别二协调作用三防止权益过于集中四激发主管人员的积极性，有利于主管人员的生长第二节

11、委员会.三、委员会组织的缺陷一做出决议往往需求很多的时间二导致问题的妥协处理三责任难以明确第二节 委员会.四、如何正确发扬委员会组织的作用一明确规定委员会的职权和范围二规模要适当三选择委员会成员四主席的挑选五选择议题六决议的执行第二节 委员会.一、推进组织变革的力量一股权变动二制度变动三外部环境变动四企业开展阶段改动第三节 组织变革.二、组织变革的阻力一认清抵抗变革的缘由1员工导致他们抵抗组织变革(1) 导致个人对未来产生不平安感和恐惧感。(2)变革要挟到个人既得的利益(3)变革与个人的习惯、价值观发生冲突时，也会引起员工对组织变革的抵抗。(4)对变革的目的、意义了解缺乏。(5)员工性格使然。

12、(6)才干或资源缺乏。第三节 组织变革.二、组织变革的阻力一认清抵抗变革的缘由2从组织角度看，以下要素能够导致抵抗组织变革(1)管理层不积极参与(2)没有与改革相适当的组织构造或管理制度(3)不注重文化的重塑第三节 组织变革.二、组织变革的阻力一认清抵抗变革的缘由2从组织角度看，以下要素能够导致抵抗组织变革(1)管理层不积极参与(2)没有与改革相适当的组织构造或管理制度(3)不注重文化的重塑第三节 组织变革.二、组织变革的阻力二管理抵抗组织变革的阻力1营造改革逼近的气氛2要充分注重培训和沟通3促进员工积极参与4力场分析5培育企业的精神领袖6防止继续不断的变革第三节 组织变革.三、现代企业组织构

13、造变革的根本趋势一扁平化组织构造扁平化可以大幅度紧缩中间管理层，使组织减少管理费用、提高运作效率、市场反响快速；经过对员工的授权，可激发员工任务动力、培育员工自主任务与协调才干基层管理者及基层员工之间建立起一种新型的关系。第三节 组织变革.三、现代企业组织构造变革的根本趋势二柔性化柔性是指顺应外界变化的才干 组织构造的柔性化主要是指职权构造的合理化，合理化的标志是其顺应内外部环境变化的应变才干。第三节 组织变革.三、现代企业组织构造变革的根本趋势三网络化与虚拟化虚拟运作业务外包战略联盟第三节 组织变革.三、现代企业组织构造变革的根本趋势三非正式化作业小组或工程团队是非正式化的典型，团队内的一切成员均由不同专业的或不同部门的专家组成，完成产品或工程所需的全部或大多数任务义务，义务完成后作业小组或团队即告解散。第三节 组织变革.一、企业业务流程再造背景3C实际： 顾客Customer竞争Competition变化Change第四节 企业业务流程再造.二、企业业务流程再造BPR含义企业业务流程再造Business Process Reengineering是借助信息技术对企业的业务流程作根本性的思索和彻底性重建， 其目的是在本钱、质量、效力和速度等方面获得显著性的