市长质量奖(最新)ppt课件

1、深圳市市长质量奖引见杰出绩效方式 2021年3月 1最早的杰出绩效方式日本戴明奖方式二次大战后的日本与美国 战败的日本请来了美国的“军师 20年的质量改良努力，“侵占美国市场和世界市场 1951年，设立日本戴明奖2美国波多里奇国家质量奖的设立背景波多里奇Malcolm Baldrige其人，里根时代的美国商业部长。80年代初期，美国在产品和过程质量方面的指点位置经受剧烈挑战，过去20年消费力的增长落后于竞争对手，不良质量本钱高达销售收入的20%。美国经济界开场警醒，开场了一场遍及全国的“质量革命，开场向日本学习，重新导入TQM。波多里奇1981年出任美国商业部长，1987年7月因不测事故去世。

2、在任期间竭力倡导质量管理，对推进“质量提高法立法不遗余力。国会很快经过了立法。为留念波多里奇，称为：，1987.8.20由里根总统签署生效。3美国波多里奇国家质量奖的成就 波奖的设立，相当程度地促成了美国90年代后的开展，使之重新回到世界经济霸主的位置。 马尔科姆波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在提高美国国家竞争力和生活质量等方面起到了主要作用美国前总统克林顿 波多里奇国家质量奖正日益成为一种全球性的规范，世界上类似奖项增长的数量是波多里奇质量奖规范重要性的佐证。美国总统布什4美国波多里奇国家质量奖的成就NIST对于奉行杰出绩效方式的公司与普通公司在股票市场上的表现进展了比较，研讨结

3、果显示波多里奇奖获奖企业作为一个群体，其绩效表现胜过了规范普尔500指数的平均程度。19901999年波多里奇奖获奖企业的投资报答率大约是规范普尔500指数企业平均程度的4.2倍，这些企业的投资报答率是685%，而规范普尔500企业的投资报答率仅为163%。5一、杰出绩效方式的中心价值观11条前瞻性的指点visionary leadership顾客驱动的杰出customer-driven excellence组织的和个人的学习organizational and personal learning尊重员工和协作同伴valuing employees and partners矫捷性agility

4、注重未来focus on the future促进创新的管理managing for innovation基于现实的管理management by fact社会责任social responsibility 注重结果和发明价值focus on results and creating value系统的视野systems perspective6二、杰出绩效准那么框架:系统视野 共7个类目Categories，18个条目Items，33个方面Area组织简介组织概略、组织现状类目2 战略谋划85分类目5 以员工为本85分类目3 以顾客为关注焦点85分类目6 过程管理85分类目7 运营结果450分

5、类目4 丈量、分析与知识管理90分类目1 指点120分运营结果三角指点作用三角7: 结果类 Le程度/T趋势/C对比/I整合 1-6: 过程类 A方法 / D展开 / L学习 / I整合 7二、杰出绩效准那么框架:系统视野 方法：实施过程所运用的方法；这些方法相对于条目要求的适宜性；这些方法运用的有效性；这些方法可反复及基于可靠数据和信息的程度(即系统性)。 展开：方法运用于应对与组织相关的且对组织重要的条目的要求；方法得到一向性的运用；方法被一切适宜的任务单位所运用。 学习：经过评价和改良循环来改善他的方法；鼓励经过创新对他的方法进展突破性的变革；与他的组织的其他相关任务 整合：方法与准那么

6、中其他条目要求所确定的组织需求相协调；各目的、信息和改良系统在过程及任务单位之间是相互补足的；各方案、过程、构造、分析、学习和行动在过程与任务单位之间相互交融以支持整个组织的目的8类目构成18ab91.1 高层指点：高层指点者是如何指点的？70分 过程阐明高层指点者如何引领组织并坚持组织可继续开展。阐明高层指点者如何与员工沟通并鼓励高绩效。在报告中，要回答以下问题：a. 愿景、价值观和使命(1)高层指点者如何确立组织的愿景和价值观？高层指点者如何经过组织的指点系统将组织的愿景和价值观展开到全体员工、关键供应商和协作同伴、顾客和其它利益相关者适用时回答？他们的个人行为如何反映出其对组织价值观的承

7、诺？(2)(3) b. 沟通和组织绩效(1) (2) 注解：N1. 组织的愿景1.1a(1)应为在条目2.1和2.2中论述的战略目的和行动方案设定前提。N2. N3. N4. N5. 条目分值条目序号 类目序号 条目总体要求要点“注具有以下用途：廓清关键术 语和/或要求提供指点性 意见指出与其它 条目的联络详细要求条目1.1格式表示图10杰出绩效准那么总分1000分 1 领导（120） 1.1 高层领导（70） 1.2 治理和社会责任（50） 2 战略策划（85） 2.1 战略制定（40） 2.2 战略展开（45） 3 以顾客为关注焦点（85） 3.1 顾客契合（40） 3.2 顾客的声音（4

8、5） 4 测量、分析和知识管理（90） 4.1 组织绩效的测量、分析和改进（45） 4.2 信息、知识和信息技术管理（45） 5 以员工为本（85） 5.1员工契合度（45） 5.2员工环境（40） 6 过程管理（85） 6.1 工作系统（35） 6.2 工作过程（50） 7 经营结果（450） 7.1 产品结果（100） 7.2 以顾客为关注焦点的结果（70） 7.3 财务和市场结果（70） 7.4 以员工为本结果（70） 7.5 过程有效性结果（70） 7.6 领导结果（70）11三、组织简介的重要性是自评及撰写恳求资料的起点；找差距12P前言：组织简介P.1组织概略：组织的关键特征是什么

9、？ a.组织的环境 b.组织的关系13P.1 a.组织的环境(1)组织的主要产品是什么？交付机制怎样？(2)组织文化的主要特征是什么？目的、愿景、价值观及使命是什么？中心竞争力是什么，与组织使命的关系如何？ (案)14案例: 使命、愿景、中心价值观使命 为消费者提供最精巧的不锈钢产品愿景建立全球最具竞争力的不锈钢企业中心价值观 以人为本、用户至上、质量兴企、全面开放、不断创新15P.1 a.组织的环境(3) 员工概略？员工巧分？教育程度？促进员工完成组织使命的关键要素有哪些？员工构成和职位构成的多样性、组织化的劳资谈判单位、关键利益以及特殊的安康和平安要求？ (案)16案例: 公司人员情况明细

10、表 1.职工人数人数4.学历人数全公司全公司所占比例/%2008年末从业人数4959研究生180.362.层级人数本科生4849.76专科生120724.34公司高管人员6中专生及以下325065.45部门、厂级管理人员17科（段）级管理人员172其它员工47643.年龄人数5.构成人数全公司所占比例/%全公司所占比例/%55岁以上140.28管理人员2444.9250-54岁450.91工程技术人员3076.1840-49岁136527.53销售人员420.8530-39岁224445.25财务人员370.7529岁以下129126.03生产人员432987.317P.1 a.组织的环境(4

11、)组织主要的设备、技术和设备？ (案)18案例: 主要不锈钢消费技术和设备 工序工厂主要设备装备水平核心技术冶炼太钢第二炼钢厂高功率电弧炉、K-OBM-S转炉、VOD、LF、方板坯连铸机国际先进以铁水为主要原料的三步冶炼不锈钢工艺技术1.高质量不锈钢板材工艺技术2.含氮不锈钢生产工艺技术（委托钢坯加工）不锈炼钢厂电弧炉、AOD、板坯连铸机国内领先不锈钢AOD炉精炼工艺及提高钢水纯净度技术、含钛不锈钢生产技术热轧不锈热轧厂2300mm/1700mm中（卷）板轧机国内领先不锈钢中板精整热处理工艺技术热连轧厂1549mm连轧机国内领先控制轧制技术冷轧不锈冷轧厂森吉米尔轧机、冷热带钢混合退火酸洗机组、

12、光亮退火酸洗机组国际领先高等级磨砂板生产工艺技术、光亮板生产工艺技术19P.1 a.组织的环境(5)组织运营的法规环境是怎样的？职业平安和安康法规，认可、认证或注册的要求，行业规范，环境、财务及产品的法规？ (案)20案例: 主要法规政策环境 类别内容公司规范治理公司法、证券法、会计法、会计准则、财务通则、合同法、产品质量法、钢铁工业产业发展政策等。保障员工权益与社会责任劳动法、工会法、环境保护法、安全生产法、职业病防治法，ISO14000标准，OHSMS标准，瑞典SGS公司环保认证。高端产品市场准入军工钢标准（如GJB 2295-1995航空用不锈钢冷轧薄板规范等）；造币、车辆用钢专业标准等

13、；PED、AD2000-W0、U标志认证；瑞典SGS公司环保认证；中国、美国、英国、德国、挪威等多国船级社认证。产品标准的执行与制定国内销售主要执行不锈钢国家标准，出口执行国外先进标准。公司是不锈钢冷轧钢板（GB/T 3280）、不锈钢热轧钢板（GB/T 4237）、不锈钢耐热钢板（GB/T 4238）等多个不锈钢产品国家标准的主要起草单位。21P.1 b.组织的关系(1)组织的构造和治理体制是怎样的？组织的治理机构、高层指点者和隶属公司之间的报告关系是怎样的？ (案)22案例: 公司组织机构和治理系统表示图 证券与投资者关系管理部运营销售部(与原资料处、国贸公司合署办公)人力资源及综合管理部

14、不锈科技公司技术中心(合署办公)公共关系部制造部计财开展部股东大会监事会经理层董事会冷轧厂金属制品分公司热轧厂热连轧厂(租赁)炼钢厂23P.1 b.组织的关系(2) 组织的关键细分市场、顾客群体及利益相关者群体有哪些？他们对组织的产品、顾客支持效力和运营的关键要求和期望是什么？有何差别？ 24P.1 b.组织的关系(3)组织关键的供应商、协作者、协作同伴和分销商类型是怎样的？(案)在组织的创新过程中具有什么作用？供应链要求是什么？25案例: 顾客需求分类 细分角度需求特性顺序国内直销重点顾客销售模式、质量、价格、交货期、异议处理一般顾客质量、价格、交货期、异议处理国外直销重点顾客销售模式、质量

15、、交货期、价格一般顾客质量、价格、交货期分销重点顾客资源分配、质量、价格、异议处理一般顾客价格、质量、交货期26案例: 顾客需求分类 供应商/分销商公司要求需求特性顺序镍、铬铁供应商国外长期稳定的战略合作，符合国际贸易规则的公平交易，符合中国法律法规和技术要求的质量水平，准时交付销售模式、质量、价格、交货期、异议处理国内供应渠道充足、稳定，交付准时，品位符合要求，易于进行质量检验质量、价格、交货期、异议处理27条目P.1和其他条目之间的联络28P前言：组织简介P.2组织的现状：组织的战略现状是什么? a.竞争环境 b.战略背景 c.绩效改良系统29P.2 a.竞争环境(1)组织处于什么样的竞争

16、位置？相对规模和生长情况？组织的竞争者的数量和类型？30P.2 a.竞争环境(2)决议组织能否超越竞争者、获得胜利最关键的要素是什么？影响组织竞争位置的关键变化？31P.2 a.竞争环境(3)在行业中，组织可获得的比较性和竞争性数据的关键来源有哪些？从行业外获得比较性数据有无什么局限性？32P.2 b.战略背景组织在关键业务、运营和人力资源方面所面临的战略挑战与战略优势是什么？可继续开展方面所面临的战略挑战与战略优势又是什么？ (案)33案例: 战略挑战 方 面挑 战竞争地位国际钢铁企业并购重组特别是不锈钢企业的联合重组对未来竞争地位的威胁。可持续发展公司地理位置（位于中部地区省会城市）带来水

17、资源、环保和交通运输压力。人力资源实现公司愿景的国际化管理人才有待进一步开发。34P.2 c.绩效改良系统组织的绩效改良系统，包括评价、组织学习和创新过程在内，有哪些要素？ (案)35案例: 绩效改良系统 36条目P.2和其他条目之间的联络37条款任务表条款1.1 高层指点为每一条款都预备了一张条款任务表，在申奖者应对规范要求及其关键要素的根底上，记录610条最重要的优势和改良时机。指出与该条款相关的46条最重要的关键要素。1. 专业从事硬盘的研讨、消费制造和销售效力，是中国国内独一最大的自主开发、自主消费硬盘驱动器的世界级制造厂商，中国独一一个涉及中心及关键性硬盘高新科技企业，主要业务为硬盘

18、业务、国际协作业务、市场营销业务和援用技术及工程效力业务；案例: 指点382. 愿景：公司力争成为信息存储科技的主导供应商，为客户提供最优质最值得信任的产品和效力，满足客户的需求；3. 使命：努力于将先进适用的电子信息技术和产品效力社会，提供员工实现职业梦想的平台；4. 价值观：以人为本，客户称心，精益求精，创新思想，团队精神，信息透明，社会责任，继续增长5. 按照、香港联交所和深交所的“上市公司治理准那么运作，财务执行、，职工平安安康方面执行等国家和地方政策法规，产品方面执行及相应的产品规范；案例: 指点39优势和改良时机：包括用+ 或 - -来相应的对相关重要性/强度进展注释。包括参考最相

19、关性的关键要素。包括对过程评价要素运用以下的注释： A=方法 D=展开L=学习 I=整合案例: 指点40案例: 指点优势+/+条款涉及关键因素涉及A/D/L/I长处现场评审注释+1.1a(1)1,2,3,4A/D/L通过听取顾问意见，组织讨论，高层领导参与等形成公司愿景和价值观。高层领导者通过员工培训、员工手册等方式宣传组织的愿景、使命和价值观。+1.1a( 2)5A/D/I公司通过完善的自律监控机制、经营管理机制、预算监督机制、审计考核监督机制、风险控制机制等方式来倡导一种培育和要求守法行为和道德行为的环境，并通过管理评审及改善行动方法，有利于降低企业的经营风险。+1.1a( 3)1,2,3

20、,4A/D/I公司通过企业文化、核心技术和人才培养来创造一个可持续发展的组织。通过ESS、6sigma、交叉培训、参与相关的协会等方式来创造一个组织和员工学习的环境。+1.1b( 1)2,3,4A/D通过召开员工大会、每个月与管理层的理例会、经营例会、面对面的沟通、定期的员工大会等方式来实现有效的沟通，以保证沟通的坦诚和有效性。41案例: 指点劣势-/- -条款涉及关键因素涉及A/D/L/I改进机会现场评审注释-1.1a(1)1,2,3A公司说明了在销售市场部门和MSBU对客户的需求变化和市场变化会快速反映，但没有展开至其他部门。-1.1a(3)1,2,3,4A/D没有说明高层领导者如何为绩效

21、改进、完成组织的使命和战略目标、创新和组织的灵活性创造一种环境。42案例: 指点 阶段1或2的百分比分值 50 % 对阶段1的评分应该以5%作为添加幅度，比如25，40，55由现场审查得出供第3阶段，现场审查运用注：运用“现场评审记录表从现场审查决议的结果评分等级对应评分指南_ _经过合议后的更改： 更高的等级 一样等级 降低等级43案例: 指点条款任务表条款 1.2 治理和社会责任为每一条款都预备了一张条款任务表，在申奖者应对规范要求及其关键要素的根底上，记录610条最重要的优势和改良时机。指出与该条款相关的46条最重要的关键要素。1. 公司已先后经过ISO9001/ISO14000/ISO

22、18001等国际规范认证，并被深圳市评为“先进技术企业、“高新技术企业。2. 先后推出了以“GSTOR平安硬盘，GSTOR平安挪动硬盘为代表的数十项新品。拥有300多项专利，在HDD领域曾经到达国际领先程度。是IBM、日立等跨国公司的战略协作同伴、优秀供应商。在美国科罗拉多、深圳、北京设立多个研发中心。44案例: 指点3. 公司消费基位置于深圳，拥有国际一流的消费设备和行业内级别最高的10级净化车间完善的消费及测试设备。4. 按照公司法的要求，规范公司的行为，公司遵照香港联交所深交所的上市公司治理准那么规范运作。执行国家劳动法、产质量量法等相应的法规。5. 绩效考核：关键业绩目的KPI绩效考核

23、方法。公司总裁办公室、QIP团队参与绩效评审。优势和改良时机：包括用+ 或 - -来相应的对相关重要性/强度进展注释。包括参考最相关性的关键要素。包括对过程评价要素运用以下的注释： A=方法 D=展开L=学习 I=整合 45案例: 指点优势+/+条款涉及关键因素涉及A/D/L/I长处现场评审注释b11、3、4A/D公司通过实施ISO9001、ISO14001，积极推行RoHS认证，开展绿色采购，实施绿色制造、开展绿色企业创建活动，从而降低产品、服务经营的隐患，消除客户顾虑。b23、4A/D/L/I公司通过强化知识产权保护法等措施，与顾客、合作伙伴及利益相关者的交往依据国家法律法规进行。c1、2

24、A公司确定了关键的社区和决定组织参与和支持的重点领域。46案例: 指点改进机会-/- -条款涉及关键因素涉及A/D/L/I改进机会现场评审注释a14、5D/L/I 公司尽管在组织的治理系统中考虑如下这些关键的因素的：管理行为的责任归属；财务方面的责任归属；内、外部审计的独立性。但没有说明是如何展开、学习和整合的a25A公司没有说明高层领导者和治理机构如何运用组织绩效评审结果来改进自身及治理机构和领导系统的领导有效性。b11、3、4A公司没有说明为达到或超过法律法规的要求，组织实施的关键过程、测量方法和目标是什么以及在应对组织的产品、服务和运营的相关风险方面，组织的关键过程、测量方法和目标是什么

25、。不利于有效的监控和改进组织的法律行为。b23、4A公司没有说明其用以推动并监测在治理结构、整个组织内部以及在与顾客、合作伙伴及其它利益相关者的交往中的道德行为的关键过程和测量指标是什么。以及组织如何监控和处理违反道德的行为的，不利于公司监控和改进组织的道德行为。47案例: 指点阶段1或2的百分比分值 35 % 对阶段1的评分应该以5%作为添加幅度，比如25，40，55由现场审查得出供第3阶段，现场审查运用注：运用“现场评审记录表从现场审查决议的结果评分等级对应评分指南_ _经过合议后的更改：更高的等级 一样等级降低等级48三、1.指点120分高层指点如何引领组织并坚持可继续开展。组织如何治理

26、及确立法律品德的和社会的责任及对关键社区的支持1.1 高层指点：高层指点者是如何指点的？70分 过程1.2 治理和社会责任：组织怎样治理和承当社会责任？50分 过程491.1 高层指点 高层指点者如何引领组织并坚持组织可继续开展。 高层指点者如何与员工沟通并鼓励高绩效。愿景、价值观和使命沟通和组织绩效50方法展开学习整合1高层指点者如何确立组织的愿景和价值观？ 如何展开到全体员工、关键供应商和协作同伴、顾客和其它利益相关者？ 他们的个人行为如何反映其对组织价值观的承诺？2高层指点者如何推进培育、要求和实现守法行为和品德行为的环境？3高层指点者如何创建一个具有可继续性的组织？ 如何创建如下环境：

27、 促进绩效改良 使命绩效改良 创新 组织和员工学习 如何开发和加强： 个人的指点技艺 如何参与： 组织的学习 组织的继任谋划 组织未来指点者的培育方案1.1 a.愿景、价值观和使命511.1 a.愿景、价值观和使命注解：N1. 组织的愿景1.1a(1)应为在条目2.1和2.2中论述的战略目的和行动方案设定内容。N2. 一个可继续性的组织1.1a(3)有才干处置好当前的业务需求并具备胜利应对未来业务和市场环境的战略管理才干和矫捷性。创新的内涵包括未来胜利所必需的技术创新和组织创新。一个可继续组织还要确保为员工和其它关键的利益相关者提供一个平安可靠的环境。在社会责任条目1.2方面组织不仅要思索对员

28、工和直接利益相关者的奉献，还需求思索对环境、经济、社会的奉献。521 沟通是坦诚和双向的； 就关键决策如何沟通； 如何围绕促进高绩效和强化以顾客、业务为中心而对 员工进展奖励和认可。2高层指点者如何创建确立以如下行动为中心： 完成组织的目的； 改良绩效； 达成愿景； 为识别必要的行动，高层指点应定期评审哪些绩效指 标？1.1 b.沟通和组织绩效方法展开学习整合53条目1.1和其他条目之间的联络541.2治理和社会责任阐明组织的治理系统和改良指点的方法。阐明组织如何保证合法行为和品德行为、如何承当其社会责任以及如何为关键社区提供支持。组织的治理法律和品德行为社会责任和对关键社区的支持551组织如

29、何思索和实现治理系统中的如下这些关键要素：管理层行为的责任归属；财务方面的责任归属；运营的透明性以及治理机构成员选择与公开的政策；内、外部审计的独立性；利益相关者和股东利益的维护。案1.2 a.组织的治理561.2 a.组织的治理A落实管理责任： 1完善治理构造 一切权、运营权和监视权的分别和制衡。 2明确运营责任 董事会、监事会的报告；董事会定期审议公司年度预算及 执行情况。 3明确法律和品德责任 对董事、经理层的法律、品德责任作明确规定。B落实财务制度： 1完善财务制度 2明确财务责任和权限 授权限额的艰苦投资要经股东大会同意。 3完善内部财务监管机制571.2 a.组织的治理C坚持内、外

30、部审计的独立性： 1内审的独立性 审计担任人向董事会担任并报告任务。 2外审的独立性 聘用会计师事务所，需与公司没有关联利益，几年来均出具了规范无保管意见审计报告。D股东及其他相关方利益的维护 1股东利益的维护 坚持每年分红。 2员工利益的维护 公司一切涉及职工切身利益的艰苦事项都须经职工代表无记名投票表决经过。 工会每年代表职工与总经理签署，将员工的工资报酬、任务时间和休憩休假、劳动平安、社会保险和福利、职业培训等内容详细化。581.2 a.组织的治理 3供应商利益的维护 建立物资采购招招标制度，公开、公平、公正地选择外部供应商； 把招标范围扩展到一切竞争性物资采购，并建立了工程建立招招标制

31、度； 开展效能监察。 4用户利益的维护 公司按照等规定签署供销合同。 5其他相关方利益的维护 公司把纳税、还货、环保、公益支持等各项任务都进展责任分解、获得良好效果。592如何评价包括最高行政指点在内的高层指点者的绩效？如何评价治理机构成员的绩效？如何运用这些绩效评审结果来促进组织的进一步开展、改良本身及治理机构和指点系统的指点有效性？1.2 a.组织的治理60 领 导过 程(1)产品、效力和运营给社会带来的任何不良影响？预测公众对当前和未来的产品和运营的隐忧？自动应对这些隐忧，包括维护自然资源和采用有效供应链管理过程？为到达或超越法律法规的要求，组织实施的关键过程、丈量目的和目的是什么？相关

32、风险方面，组织的关键过程、丈量目的和目的是什么？(2)组织如何倡导并确保在一切的交往中的品德行为？推进并监测在治理构造、整个组织内部以及在与顾客、协作同伴及其它利益相关者的交往中的品德行为的关键过程、丈量目的是什么？组织如何监控和处置违反品德的行为？ 1.2 b.法律和品德行为61 领 导 过 程(1)思索如何把社会福利和社会利益作为组织战略与日常运营的一部份？为环境、社会以及经济体制造出奉献？(2)组织如何积极地支持和强化关键社区？高层指点者与员工如为这些社区的改良任务作出奉献？1.2 c.社会责任和对关键社区的支持621.2 注解N2. 1.2c中的社区支持，可包括为改良当地社区的效力、教

33、育、医疗、环境包括维护环境或自然资源的协作活动、贸易、运营、专业社团方面做出的努力。63条目1.2和其他条目之间的联络64案例: 某钢铁公司公益支持方案支持方向支持项目理由计划行业发展支持不锈钢分会提高公司在不锈钢行业的影响力支持分会的宣介活动，协助维护市场秩序教育定向支持北京科技大学吸引后续人才设立“三晋奖励基金”和“太钢不锈奖学金”周边社区支持社区卫生支持改善职工家属集中居住地的生活环境社区医院的装备支持社区文体活动支持逐年增加文明小区社区基础设施建设环保尖草坪地区生活水处理减少社区污水排放，开辟新水源纳入清洁生产项目，2007年完成慈善献血、敬老等志愿活动培育爱心和责任感，改善周边关系扩

34、大志愿者队伍周边贫困地区捐助冬季及灾后捐助扶持残疾人事业工装制作等业务支持65过程评分指南成熟矩阵分数过程0%或5%显然没有系统的方法；信息是零散、孤立的。（A）方法没有展开或仅力有展开。（D）不能证实具有改进导向；已有的改进仅仅是“对问题做出反应”。（L）不能证实组织的一致性；各个方面或部门的运作都是相互独立的。（I）10%，15%，20%或25%针对该评分项的基本要求，开始有系统的方法。（A）在大多数方面或部门，处于方法展开的初级阶段，阻延了达成该评分项基本要求的进程。（D）处于从“对问题做出反应”到“一般性改进导向”方向转变的初期阶段。（L）主要通过联合解决问题，使方法与其它方面或部门达

35、成一致。（I）30%，35%，40%或45%应对该评分项的基本要求，有系统、有效的方法。（A）尽管在某些方面或部门还处于展开的初期阶段，但方法还是被展开了。（D）开始有系统的方法，评价和改进关键过程。（L）方法处于与在其他评分项中识别的组织基本需要协调一致的初级阶段。（I）66分数过程50%，55%，60%或65%应对该评分项的总体要求，有系统、有效的方法。（A）尽管在某些方面或部门的展开有所不同，但方法还是得到了很好的展开。（D）有了基于事实的、系统的评价和改进过程，以及一些组织的学习，以改进关键过程的效率和有效性。（L）方法与在评分项中识别的组织需要协调一致。（I）70%，75%，80%或

36、85%应对该评分项的详细要求，有系统、有效的方法。（A）方法得到了很好的展开，无显著的差距。（D）基于事实的、系统的评价和改进，以及组织的学习，成为关键的管理工具；存在清楚的证据，证实通过组织级的分析和共享，得到了精确、创新的结果。（L）方法与在其他评分项中识别的组织需要达到整合。（I）90%，95%或100%应对该评分项的详细要求，全部有系统、有效的方法。（A）方法得到了充分的展开，在任何方面或部门均无显著的弱项或差距。（D）以事实为依据、系统的评价和改进，以及组织的学习是组织主要的管理工具；通过组织级的分析和共享，得到了精细的、创新的结果。（L）方法与在其他评分项中识别的组织需要达到很好的

37、整合。（I）67结果评分指南成熟矩阵分数结果0%或5%没有描述结果，或结果很差。 （Le） 没有显示趋势的数据，或显示了总体不良的趋势。 （T） 没有对比性信息。 （C） 在对组织关键经营要求重要的任何方面，均没有描述结果。 （I） 10%，15%，20%或25%结果很少；在少数方面有一些改进和/或处于初期的良好绩效水平。 （Le） 没有或极少显示趋势的数据。 （T） 没有或极少对比性信息。 （C） 在少数对组织关键经营要求重要的方面，描述了结果。 （I） 30%，35%，40%或45%在该评分项要求的多数方面有改进和/或良好绩效水平。 （Le） 处于取得良好趋势的初期阶段。 （T） 处于获得

38、对比性信息的初期阶段。 （C） 在多数对组织关键经营要求重要的方面，描述了结果。 （I） 68分数结果50%，55%，60%或65%在该评分项要求的大多数方面有改进趋势和/或良好绩效水平。 （Le） 在对组织关键经营要求重要的方面，没有不良趋势和不良绩效水平。 （T） 与有关竞争对手和/或标杆进行对比评价，一些趋势和/或当前绩效显示了良好到优秀的水平。 （C） 经营结果达到了大多数关键顾客、市场、过程的要求。 （I） 70%，75%，80%或85%在对该评分项要求重要的大多数方面，当前绩效达到良好的卓越水平。 （Le） 大多数的改进趋势和/或当前绩效水平可持续。 （T） 与有关竞争对手和/或标

39、杆进行对比评价，多数到大多数的趋势和/或当前绩效显示了领先和优秀的水平。 （C） 经营结果达到了大多数关键顾客、市场、过程和战略规划的要求。 （I） 90%，95%或100%在对该评分项要求重要的大多数方面，当前绩效达到卓越水平。 （Le） 在大多数方面，具有卓越的改进趋势和/或可持续的卓越绩效水平。 （T） 在多数方面被证实处于行业领导地位和标杆水准。 （C） 经营结果充分地达到了关键顾客、市场、过程和战略规划的要求。 （I） 69管理方法的成熟度第一阶段：对问题的被动反响0-25%没有管理系统灭火式并非从过程的角度出发，而是按日常活动管理组织运作。组织只懂得实时呼应各方的需求及问题。战略和

40、运作目的70管理方法的成熟度第二阶段：早期的系统方法30-40%管理系统的初型，部分的系统、不一致组织开场从过程的角度出发管理日常任务，具有反复性，并已开场有评价、改良过程。部门之间开场相互联络，使运作协调、顺畅。战略和运作目的71管理方法的成熟度第三阶段：协调一致的方法50-60%有效、系统、一致、方向一致、逻辑严谨组织从过程的角度管理日常运作，具有可反复性，并定期评价过程运作，实施改良。部门之间不断相互联络，以确保运作顺畅，并分享继续改良过程及管理方法的胜利阅历。战略和运作目的72管理方法的成熟度第四阶段：整合的方法70%以上有效、系统、一致、整合、创新组织从过程的角度管理日常运作，具有可

41、反复性，并定期评价过程运作，以跨部门协作的方式，实施改良和变革。各部门不断地相互协作，寻求和创取跨部门的效率，并定期分享继续改良、变革过程及管理方法的胜利阅历。战略和运作目的了解杰出绩效方式：不一致：1+12一致：1+1=2整合：1+1273条款任务表条目1.1 高层指点为每一条目都预备了一张任务表，在申奖者应对规范要求的根底上，记录610条最重要的优势和改良时机案例: 指点74指出与该条目相关的46条最重要的关键要素来源于组织简介中的信息 。1. 专业从事硬盘的研讨、消费制造和销售效力，是中国国内独一最大的自主开发、自主消费硬盘驱动器的世界级制造厂商，中国独一一个涉及中心及关键性硬盘高新科技

42、企业，主要业务为硬盘业务、国际协作业务、市场营销业务和援用技术及工程效力业务；案例: 指点752. 愿景：公司力争成为信息存储科技的主导供应商，为客户提供最优质最值得信任的产品和效力，满足客户的需求；3. 使命：努力于将先进适用的电子信息技术和产品效力社会，提供员工实现职业梦想的平台；4. 价值观：以人为本，客户称心，精益求精，创新思想，团队精神，信息透明，社会责任，继续增长；案例: 指点765. 按照、香港联交所和深交所的“上市公司治理准那么运作，财务执行、，职工平安安康方面执行等国家和地方政策法规，产品方面执行及相应的产品规范；案例: 指点77优势和改良时机：包括用+ 或 - -来表示强项

43、和弱项对过程类目评价运用以下的注释： A=方法 D=展开L=学习 I=整合案例: 指点78案例: 指点优势+/+条款涉及关键因素涉及A/D/L/I长处现场评审注释+1.1a(1)1,2,3,4A/D/L通过听取顾问意见，组织讨论，高层领导参与等形成公司愿景和价值观。高层领导者通过员工培训、员工手册等方式宣传组织的愿景、使命和价值观。+1.1a( 2)5A/D/I公司通过完善的自律监控机制、经营管理机制、预算监督机制、审计考核监督机制、风险控制机制等方式来倡导一种培育和要求守法行为和道德行为的环境，并通过管理评审及改善行动方法，有利于降低企业的经营风险。+1.1a( 3)1,2,3,4A/D/I

44、公司通过企业文化、核心技术和人才培养来创造一个可持续发展的组织。通过ESS、6sigma、交叉培训、参与相关的协会等方式来创造一个组织和员工学习的环境。+1.1b( 1)2,3,4A/D通过召开员工大会、每个月与管理层的理例会、经营例会、面对面的沟通、定期的员工大会等方式来实现有效的沟通，以保证沟通的坦诚和有效性。79案例: 指点劣势-/- -条款涉及关键因素涉及A/D/L/I改进机会现场评审注释-1.1a(1)1,2,3A公司说明了在销售市场部门和MSBU对客户的需求变化和市场变化会快速反映，但没有展开至其他部门。-1.1a(3)1,2,3,4A/D没有说明高层领导者如何为绩效改进、完成组织

45、的使命和战略目标、创新和组织的灵活性创造一种环境。80案例: 指点 阶段1或2的百分比分值 50 % 对阶段1的评分应该以5%作为添加幅度，比如25，40，55现场审查后得出更高的等级 一样等级 降低等级81案例: 指点条目任务表条款 1.2 治理和社会责任为每一条款都预备了一张条款任务表，在申奖者应对规范要求及其关键要素的根底上，记录610条最重要的优势和改良时机。指出与该条款相关的46条最重要的关键要素。82案例: 指点1. 公司已先后经过ISO9001/ISO14000/ISO18001等国际规范认证，并被深圳市评为“先进技术企业、“高新技术企业。2. 先后推出了以“GSTOR平安硬盘，

46、GSTOR平安挪动硬盘为代表的数十项新品。拥有300多项专利，在HDD领域曾经到达国际领先程度。是IBM、日立等跨国公司的战略协作同伴、优秀供应商。在美国科罗拉多、深圳、北京设立多个研发中心。83案例: 指点3. 公司消费基位置于深圳，拥有国际一流的消费设备和行业内级别最高的10级净化车间完善的消费及测试设备。4. 按照公司法的要求，规范公司的行为，公司遵照香港联交所深交所的上市公司治理准那么规范运作。执行国家劳动法、产质量量法等相应的法规。84案例: 指点5.绩效考核：关键业绩目的KPI绩效考核方法。公司总裁办公室、QIP团队参与绩效评审。优势和改良时机：包括用+ 或 - -来相应的对相关重

47、要性/强度进展注释。包括参考最相关性的关键要素。包括对过程评价要素运用以下的注释： A=方法 D=展开L=学习 I=整合 85案例: 指点优势+/+条款涉及关键因素涉及A/D/L/I长处现场评审注释b11、3、4A/D公司通过实施ISO9001、ISO14001，积极推行RoHS认证，开展绿色采购，实施绿色制造、开展绿色企业创建活动，从而降低产品、服务经营的隐患，消除客户顾虑。b23、4A/D/L/I公司通过强化知识产权保护法等措施，与顾客、合作伙伴及利益相关者的交往依据国家法律法规进行。c1、2A公司确定了关键的社区和决定组织参与和支持的重点领域。86案例: 指点改进机会-/- -条款涉及关

48、键因素涉及A/D/L/I改进机会现场评审注释a14、5D/L/I 公司尽管在组织的治理系统中考虑如下这些关键的因素的：管理行为的责任归属；财务方面的责任归属；内、外部审计的独立性。但没有说明是如何展开、学习和整合的a25A公司没有说明高层领导者和治理机构如何运用组织绩效评审结果来改进自身及治理机构和领导系统的领导有效性。b11、3、4A公司没有说明为达到或超过法律法规的要求，组织实施的关键过程、测量方法和目标是什么以及在应对组织的产品、服务和运营的相关风险方面，组织的关键过程、测量方法和目标是什么。不利于有效的监控和改进组织的法律行为。b23、4A公司没有说明其用以推动并监测在治理结构、整个组

49、织内部以及在与顾客、合作伙伴及其它利益相关者的交往中的道德行为的关键过程和测量指标是什么。以及组织如何监控和处理违反道德的行为的，不利于公司监控和改进组织的道德行为。87案例: 指点阶段1或2的百分比分值 35 % 对阶段1的评分应该以5%作为添加幅度，比如25，40，55由现场审查得出供第3阶段，现场审查运用注：运用“现场评审记录表从现场审查决议的结果评分等级对应评分指南_ _经过合议后的更改：更高的等级 一样等级降低等级882. 战略谋划85分2.1 战略制定：组织如何制定战略40分过程2.2 战略展开：组织如何展开战略45分过程892.1 战略制定a. 战略制定过程1组织如何进展战略谋划

50、？关键过程步骤有哪些？谁是关键参与者？过程如何识别潜在的盲点？如何确定组织的中心竞争力、战略挑战和战略优势在组织概略中定义？组织长、短期谋划的时间区间是怎样的？这些时间区间是如何设定的？组织的战略谋划过程如何与这些时间区间相顺应？ 902.1 战略制定2组织如何确保战略谋划思索到以下这些关键要素？作为战略谋划过程的一部分，组织如何搜集和分析与以下关键要素相关的数据和信息？组织的优势、弱势、时机和要挟；对在技术、市场、产品、顾客偏好、竞争或法规环境方面的主要变化的早期跟踪；组织的长期可继续性，包括所需的中心竞争力；组织执行战略规划的才干。 912.1 战略制定b. 战略目的1组织的关键战略目的及

51、其完成的时间表是怎样的？这些战略目的中最重要的目的值是什么？ 922.1 战略制定2组织的战略目的如何表达其战略挑战和战略优势？组织的战略目的如何思索在产品、效力、运营和商业方式方面的创新时机？组织的战略目的如何涉及应对当前和今后的中心竞争力？ 如何确保战略目的能平衡组织长、短期的挑战和机遇？如何确保战略目的能平衡一切关键的利益相关者的需求。932.2 战略展开a. 行动方案的制定和展开1组织的关键的长、短期行动方案是什么？假设在产品、顾客和市场方面有任何关键方案的改动，那么会是哪些改动？组织如何应对？2组织如何制定和开展贯穿与员工、关键供应商和协作同伴的行动方案以实现组织的关键战略目的？组织

52、如何确保行动方案的关键结果的可继续性？942.2 战略展开3组织如何确保有足够的财力和其他资源用于支持组织行动方案的完成，同时又尽到目前的义务？组织如何分配这些资源来支持行动方案的完成？组织如何评价和管理行动方案带来的财务或其它风险？4假设客观环境要求对行动方案做出变卦并快速执行新方案时，组织如何建立并开展新的行动方案？952.2 战略展开5由长、短期战略目的及行动方案导出的关键的人力资源方案是怎样的？对于为员工带来的潜在压力，以及在员工才干和配置需求上的潜在变化，这些方案是如何应对的？6组织用来追踪行动方案进展情况的关键的绩效丈量工程或目的有哪些？组织如何确保整体的行动方案丈量系统可以强化组

53、织的一致性？组织如何确保该丈量系统覆盖了一切关键的展开领域和利益相关者？ 962.2 战略展开b. 绩效预测 根据2.2a(6)中确定的关键绩效目的，组织长、短期方案时间区间的预测绩效是怎样的？如何确定这些绩效预测？组织如何将预测绩效与竞争者或可对照组织的预测绩效相比较？如何将其与关键的标杆、目的及以往绩效相比较(适用时回答)？如何确保过程符合预测？假设与竞争者或可对照组织的当前和预测绩效相比存在差距时，组织将如何应对？ 97 认证行业竞争情况的分析98 认证行业竞争情况的分析分析认证行业总体的吸引力，确定环通能否继续在该行业的开展，并为环通公司制定正确的战略提供外部环境的可靠信息。 行业主要

54、经济特征行业竞争力量的强度行业变革的驱动要素竞争对手的竞争位置竞争对手的战略行动竞争关键胜利要素关于行业能否有吸引力的结论 991. 行业主要经济特征1.1 市场规模和增长速度认证行业目前的市场曾经成熟化，市场规模在继续增长。 见下表。1001. 行业主要经济特征2000年2001年2002年2003年2004年当年发证数25618374395818096715142171比上年增长233%461%554%662%470%累计获证企业数1429837706743561399382543630比上年增长771%1637%1972%1882%818%审核员数93631186120982482871

55、17820比上年增长155%267%769%1301%1440%1011. 行业主要经济特征1.2 竞争角逐的范围体系认证：包括ISO9001、ISO14001、OHSAS18001、HACCP等。并有 向新的专业体系认证开展的势头。产品认证：包括CMM、3C、CE、UL、入网答应证等。1021. 行业主要经济特征1.3 竞争者的数量和相对规模 目前认证行业的竞争者有100多家，80的是中小型的地方认证机构，20的是业务普及全国范围的认证机构。环通公司在国内排名第三。1.4 向前整合 1开发认证培训业务。 2由于国家政策的影响，认证行业不允许传统意义上的向前一体化即开展体系认证咨询业务，只需产

56、品认证才允许进展认证前的代理咨询效力。向后整合 假设企业在获得体系认证证书后，有相关需求专业咨询需求，那么从广义上来讲，开展如财务管理咨询、人力资源管理咨询、业务流程再造、精细化管理等也属于向后整合。1031. 行业主要经济特征1.5 技术变化的性质和变革的速度 体系认证很少有技术变革，即使有规范的改版和部分规范条款的变化，其变革中的技术含量也很低。且普通要7年才有一次改版。1.6 产品特点和客户特点 产品属于规范化产品，客户是具有法人资历的企事业单位。客户对产品的需求普通基于：获得市场的进入资历、招招标时机等。1.7 规模经济 构成一定的认证规模时，可以大幅度降低单位固定本钱。1041. 行

57、业主要经济特征1.8 消费才干的利用率和需求的资源 本行业消费才干主要指有专业审核资历的审核员。 质量管理体系QMS的审核员资源过剩，而环境管理体系EMS和职业安康平安管理体系OHSMS的审核员资源紧缺。而政府对审核人员的审批时间较长，影响了认证行业所需的人力资源。1.9 行业的盈利程度 认证行业在20002003年是高利润行业，行业平均利润率到达30以上，2004年利润率下降到20左右，但盈利程度仍相对较高。1052. 行业竞争力量的强度买方替代品供应商潜在的进入者现有行业中的竞争1062. 行业竞争力量的强度2.1 现有竞争者之间的抗衡强度1 市场竞争猛烈。2 固定本钱高。3 产品差别性不

58、大，价钱竞争战略效果明显。4客户难以预测和评价产品好坏和质量高低，难以开展品牌竞争。5消费才干不断扩展由于审核员注册数量的添加和审批手续的逐渐简化。 6 市场集中率低。1072. 行业竞争力量的强度2.2 潜在的进入者1潜在进入者的进入妨碍低 产品差别小 资本要求不高 转手本钱低 进入分配渠道难度小 规模化不能带来明显的本钱优势2预期的受排斥程度低 潜在的进入者对市场上现有认证机构和潜在竞争对手在进入市场后能够采取的排斥或报仇的程度很低，可以换句话说，是几乎没有才干排斥或报仇。108 2. 行业竞争力量的强度2.3 来自替代产品的压力由于国家和国际认证规范是完全一样的，因此对于认证行业而言，不

59、存在传统意义上的替代产品的要挟。但存在1国外大的认证机构具有较多附带产品，从而使国内机构的认证被国外机构所交换的要挟。2新的行业准入体系认证或专业的体系认证替代通用的体系认证如软件行业CMM认证、电子等行业强迫性产品3C认证替代ISO9001认证。1092. 行业竞争力量的强度2.4 购买者的议价才干咨询机构和最终客户 1咨询机构掌控客户资源。 2咨询公司低利润的影响。 3咨询公司违规向后一体化的要挟办认证机构。 4购买者的选择余地大、在认证机构之间的转换本钱低。 5 客户对产质量量的关注程度相对较小，价钱敏感。 7行业价钱信息透明。1102. 行业竞争力量的强度2.5 供应商的议价才干 1咨

60、询公司是认证机构的主要供应者提招认证业务，议价才干较强，尤其是在几乎被咨询机构垄断市场的情况下，其议价才干尤为突出。 2从某种意义上讲，审核员也是认证机构的供应商提供审核员这个人力资源，其议价才干也比较强。1113. 行业变革的驱动要素3.1 从规范化的产品市场变成差别化的产品市场3.2 政府法令，控制政策3.3 社会关注点、态度和生活方式的变化1124. 竞争对手的竞争位置 竞争对手的竞争位置竞争对手 市场份额CQC 10方圆 8.5环通 7.5SGS 5.5赛宝 5广东中鉴 5新世纪 41135. 竞争对手的战略行动新进入的竞争对手的战略行动：低价倾销老竞争对手的战略行动：政府干涉1146