质量管理入门培训(精华)ppt课件

1、1质量管理入门培训精质量异常管理培训2质量异常管理培训Possible 2021.12.093根本内容与质量异常相关概念引见质量异常相关处置流程质量异常分析方法 5 Why 分析法 5W2H分析方法 5M1E分析方法 QC 七大手法 8D异常处置法 PM分析法 PDCA法 防错法运用4质量异常相关概念 质量 quality一组固有特性满足要求的程度注： “固有的就是指在某事或某物中本来就有的，尤其是那种永久的特性，如：尺寸、某些物理特性、化学特性。合格满足要求不合格未满足要求缺陷未满足与预期或规定用途有关的要求5质量异常相关根本概念纠正为消除已发现的不合格所采取的措施纠正措施未消除已发现的不合

2、格或者其他不期望情况的缘由所采取的措施预防措施为消除潜在不合格或其他潜在不期望的缘由所采取的措施返工为使不合格产品符合要求而对其采取的措施返修为使不合格产品满足预期用途而对其所采取的措施降级为使不合格产品符合不同于原有的要求而对其所采取的措施6质量异常相关概念报废为防止不合格产品原有的预期用途而对其所采取措施退让对运用或放行不符合规定要求的产品偏离答应产品实现前，对偏离原规定要求的答应7来料质量异常处置流程8过程质量异常处置流程9客户赞扬处置流程10特采处置流程115 Why 分析方法原因调查为什么? 1理由为什么? 2理由为什么? 3理由为什么? 4理由为什么? 5 根源 纠正措施根本因果调

3、查 问题发生在这个过程中的哪一步?“去看问题抓住形势鉴别出的问题(大的，模糊不清的，复杂的)阐明的问题已定位的理由区理由点(简称PoC) 教训 5个为什么分析，也被称作为什么-为什么分析，它是一种诊断性技术，被用来识别和阐明因果关系链，它的根源会引起恰当地定义问题。不断提问为什么前一个事件会发生，直到回答“没有好的理由或直到一个新的缺点方式被发现时才停顿提问。解释根本缘由以防止问题重演。文件中一切带有“为什么的语句都会定义真正的根源通常需问至少5个“为什么，但不一定就是5个为什么一为什么分析法检查清单 125WHY 分析流程Five Why 分析流程缘由/影響分析12輸出機器人方法物料运用魚骨

4、圖分析,找出重要缘由(同時參考8:2法則).用圖表顯示對問題的分析(QC七手法應用)問題發生在過去的哪一步?通過控制計劃或FMEA來確認步驟關鍵點去看問題?三現主義原則,用事實+圖表說明問題3135 WHY 分析流程Five Why? 根本缘由調查步驟關鍵點在詢問過程中,因果鏈再度分支,需求親自到作業現場進行 “有目的地查看Five Why 根本缘由調查為什麼有問題?為什麼流出?為什麼系統失效?“創造價值/非創造價值分析,縮小範圍與專注(运用8:2法則)Five Why 分析流程胜利Five Why的運用舉例完好的Five Why因果鏈顯示145 WHY 分析案例155W2H问题确认分析方法W

5、HAT： 什么事？要做什么？WHO： 由谁来执行、谁来担任？WHEN： 什么时候开场？什么时候 终了？什么时候检查？WHERE：在哪里干，哪里开场，哪里终了？WHY： 这样干的必要性是什么？HOW：如何做这项任务？这是最好的方 法吗？还有其他的方法吗？HOW MUCH：如今的破费是多少？改良后将破费多少？165 W2H 问题确认方法_ 找出問題_ 用5W2H說明問題 _ 查找缘由要點(PoC)_ 把握問題趨勢(SUG)4.Who (誰) 問題發生的責任人是誰? 其他人員做此工位能否有此問題?5.Why (為何) 問題為什麼發生? 6.How (如何) 如何來做? 問題描画1有沒有1.What

6、(什么) 問題是什么? 其他型號能否有此問題? 2.Where (何處)問題發生在何處? 其他拉別能否有此問題?3.When (何時) 問題發生的時間? 另一班次能否有此問題?175 W2H 分析案例185 W2H 分析流程5W2H法WHY為何為何有必要?可省去嗎?為何如此做?可簡化嗎?有其它方法替代嗎?為何。？WHAT何事做些什么?有必要嗎?要準備什么?什么事能够成為障礙?WHERE何處哪里做?有沒有更適合的場所?配合的任务在何處最好?5W2H法WHEN何時何時開始?時間能否適當?何時完成?WHO何人由誰去做一個人或一個團體?由誰來配合?由誰來督導控制?有沒有更適合的人?HOW如何如何做有沒

7、有更好的方法?如何做準備任务?HOW MUCH本钱為何本钱是不是最低的194M1E要因分析方法4M1E是引起产质量量动摇的5大要素，控制正常动摇，消除异常动摇是现场质量管理的任务重点。通常我们可用4M1E的鱼骨图方法来分析。人Man：人员训练缺乏，班别的差别等机Machine：如工具的磨损、夹具松动、液压或电力不稳定，未定其保养等料Material：指供应商的质量不稳定或混料、错料法Method：指建立的规范操作程序、机台消费条件或组装方法不当等环境Environment：比如温湿度、空气污染或周遭有振动源等以上4M1E再加上下面两个M，那么变为6M1E。 丈量Measurement：如量测上

8、的失误及变异呵斥量测数据的误差。 本钱Money：不良品的价值及改良本钱不良品人機器、设备方法物料環境心態才干、資格參數改變保養不夠儲存條件來料改孌作業標準合理性溫濕度光度噪音不良品人机器方法物料环境心態才干、資格參數改變保養不夠儲存條件來料改孌作業標準合理性溫濕度光度噪音204M1E 分析方法Quality CharacteristicpeoplematerialsWork methodsenvironmentEquipmentMeasurement218D异常处置流程方法8D：团队导向问题处理方法； 8D问题求解法8D Problem Solving D0.改善主题选定(景象)小组成立与目

9、的设定 Improvement subject & Target setupD1.问题定义(景象)及执行及验证暂时防堵措施 Problem definitionD2.现状分析 Fact & Data Finding analysisD3.初步缘由分析与拟定暂时对策Cause analysis and verificationD4.实施真因分析与验证真因 Root cause analysis and verificationD5.列出选定及验证永久对策Permanent corrective actionD6.执行永久对策及效果确认Verification of effectivenessD7

10、.防止再发及规范化 Recurrence prevention & StandardizationD8.认知与剩余潜在问题 Recognition & remaining Potential problem228D分析案例23分析问题的PM方法P：Phenomenon(景象P:Physical物理M:Mechanism机制或机理M:Man人M:Machine机器设备M:Material资料或零部件M:Method任务方法W:Why为什么24分析问题的4M法作業者(Man)1.是否遵守標準2.作業效率是否良好3.是否具有問題意識4.是否具有旺盛之責任感5.是否具有技術6.是否具有經驗7.配置是否

11、適當8.有否改善意欲9.人情關係是否良好10.健康狀況是否良好機械設備工具(Machine)1.是否能負荷生產能力2.是否具備充分製程能力3.加油是否適切4.有無充分的點檢5.是否發生故障停止6.是否有精度不足之現象7.是否會發生異常8.配置是否適當9.數量是否有過多或不足之現象10.整理與整頓是否做好原材料(Material)1.數量有無發生錯誤2.等級有無發生錯誤3.廠牌有無產生錯誤4.有無混入異質材料5.在庫量是否適切6.有無浪費之現象7.處理情形是否良好8.配置情形是否良好9.品質水準是否良好方法(Method)1.作業標準內容是否良好2.作業標準是否有修改3.這种方法是否在安全之下可

12、做4.這种方法是否具有可製成好製之方法5.這种方法是否能提高效率6.作業順序是否適當、正確7.相互調是否良好8.溫度、濕度是否適當9.照明、通風設備是否適當10.前後工程之連接是否良好25防错方法的运用防错是一种消除错误的技术 从根本上消除出现错误的能够；既使是傻瓜(Fool )来做也能防止(Proof)失误的产生；换了谁来做都会得到同样结果；既可以事前防止产生失误也能在发生失误时准确发现；异常发生时可及时Feedback和 Action；“第一次就能做对很好，要是能保证第一次都不会出错那么更好。26防错方法案例 家庭电熨斗的自动切断功能浴室用电路切断器或室外电路不用点火的煤气和heater

13、药瓶上防止儿童服用的瓶盖 小卖店不会有错误操作的包装收银台上的条形码办公室Word process中的自动更正功能电脑上当按下“删除按钮时的重新确认对话框的弹出工厂机器上有两个按钮，其他平安安装条形码27防错方法的原理尊重员工的智慧。防止让员工从事那些反复性的义务或精神延续高度紧张警惕或凭记忆的任务。把时间和精神还给员工，让他们从事更有发明性和可以增值的活动。缺陷和缺陷产品总是不能接受的，哪怕是数量很少。目的是零缺陷。28防错方法的原理消除(Elimination) 消除失误的能够性。 交换(Replacement) 交换为比作业者更有信任性的工程安装。 方便 (Facilitation )

14、使作业更加容易。感知 (Detection) 感知失误在于工程进一步进展之先。 缓和 (Mitigation) 最小化失误的影响。 更好的方案29错误的类型 暴露 接错线 松弛的部位 噪音 破损的部位 / 产品 倒过来的部位 / 产品 存在异物 没有配好对的部位 陈列不准确的部位 数值上有错误 不一向 不可组装 不一向的test结果 不良资材的入库 错误的资材或部位 其他30错误的缘由 - 工程省略 - 工程error - 布置作业场所时的error - 省略组装 (缺的部品) - 错误的部位/ 包括种类 - 不适当的作业场所 - 操作时的error - 调整，测定，尺寸方面的error -

15、配备管理上的error - 刀具，夹具(Jig)或工具预备时的error31人的错误缘由 因不知而产生的失误 因不留意的失误 (缺乏留意力, 散漫, 疲劳 ) 因误解的失误 (过急的结论 ) 因识别不准的失误 (不正确的察看 : 隔得太远) 因动作不熟练的失误 因无视规定的失误 因缓慢的失误 (判别延迟 ) 因无基准而产生的失误 (作业规范未设定) 未料想到的失误 (机器性能下降, 机器异常稼动 ) 有方案的或故意的失误 (捣乱消费 : 不常见 ) 因义务过多的失误 32QC七大手法查检表检查表是运用简单易于了解的规范化图形，人员只需填入规定之检查记号，再加以统计汇整其数据，即可提供量化分析或

16、比对检查用者谓之，亦称为点检表或查核表。1 点检用查检表之制造方法：(1)列出每一需求点检的工程。(2) 非点检不可的工程是什么?如：非执行不 可的作业，非检查不可的事情等。(3) 有顺序需求时，应注明序号，依序陈列。(4) 如可行仅能够将机械别、种类别、人员、 工程别等加以层别，利于解析。(5) 先用看看，如有不符需求处，加以改善 后，才正式付印。2 记录用查验表制造方法：(1)决议希望把握的工程和所要搜集的数据。在执行此一步骤时，应由相关人员以过去累积的阅历及知识来决议，最正确的方法是召集部门内一切人共同参与，集思广益以免遣漏某些重要工程。(2) 决议查检表的格式，格式的决议，应根据欲层别

17、分析的程度 ，设计一种记录与整理都很容易及适宜本人运用的格式。(3) 决议记录的方式： a 、“正字记号，运用频率极高，普通较常采用。 b、“+棒记号，多运用于质量管理，如：次数分配表。 c、“、图形记录(4) 决议搜集数据的方法：由何人搜集、期间多久、检查方法等均应事先决议。33QC七大手法层别法层别法或分层法：为区分所搜集的数据中，因各种不同的特征而对结果产生的影响，而以各类别特征加以分类、统计的分析方法。层别法的实施步骤：1先行选定欲调查之缘由对象。2设计搜集资料所运用之表单。3设定资料之搜集点并训练站别员工如何填制表单。4记录及察看所得之数值。5整理资料、分类绘制应有之图表。6比较分析

18、与最终推论。A厂商B厂商34QC七大手法柏拉图 柏拉图： 根据所搜集的数据，按不良缘由、不良情况、不良工程、不良发生的位置等不同区分规范而加以整理、分类，借以寻求占最大比例之缘由、情况或位置，按其大小顺序陈列，再加上累积值的图形，又称为ABC图，或陈列图。柏拉图的制造方法步骤1：决议数据的分类工程。步骤2:决议搜集数据的期间，并按分类工程。步骤3:依分类工程别，做数据整理，并作成统计表。步骤4：记入图表纸并依数据大小陈列画出柱状图。步骤5：绘累计曲线。步骤6：绘累计曲比率。步骤7：记入必要的事项。绘制柏拉图应本卷须知。1柏拉图之横轴是按工程别，依大小顺序由高而低陈列， “其他项排在最后一项。2

19、柏拉图之柱形图宽度要一致，纵轴与横轴比例为3：2。3纵轴最高点为总不良数，且所表示之间距应一致。4次数少的工程太多时，可思索将后几项归纳成“其他项，其他项不应大于前几项，假设大于时应再分析。有时，改动层别或分类的方法，亦可使分类的工程减少。通常，工程别包括其他项在内，以不要超越46项为原那么。 (5每一不良引起的损失金额不时，纵轴应以损失来表示。 (6改善前后之比较时： a、改善后，横轴工程别按照出现大小顺序由高而低陈列。 b、前后比较基准应一致，且刻度应一样。 c、各工程别以颜色来区分，那么更易于比较。7柏拉图中，衔接各工程与纵轴对应点之线，各为“柏拉曲线外，但因各项次之数据分配并非延续分配

20、;所以，其衔接线为折线而非曲线。8普通而言，前三项不良工程往往累计影响度之7080%强；如能针对前三项做改善，便可得到70%以上的效果。9柏拉图适用于计数值，而计量值那么运用直方图。35QC七大手法鱼骨图特性要因图就是当一个问题的特性结果遭到一些要因缘由的影响时，将这些要因予以整理，成为有相互关系且有系统的图形。特性要因图又因是石川馨博士于1952年所发明，又称“石川图。其主要目的在阐明因果关系，亦称“因果图，因其外形与鱼骨类似，故又常被称谓为“鱼骨图。 特性要因图分类1缘由追求型：列出能够会影响制程或流程的相关因子，以便进一步由其中找出主要缘由，以此图形表示结果与缘由之间的关系。2对策追求型

21、：将鱼骨图反转成鱼头向左的图形，目的在于跟随问题点应该如何防止，目的结果应如何达成的对策，故以此表示期望效果特性与对策要因间的关系。如何绘制特性要因图1确定特性：在未绘制之前，首先须决议问题或质量的特性为何？普通来说，特性可以用零件规格、帐款回收率、制品不良率、客户埋怨、设备停机率、报废订等与质量有关或是以和本钱有关的人事费、行政费、资料费予以展现。2绘制骨架：首先纸张或其他器具如白板右方划一“口填口决议的特性，然后自左而右划出一条较粗的干线，并在线的右端图示：3大约记载各项缘由：将各能够缘由以简单的字句，分别记在大骨上的“口加上箭头分枝，以斜度约60划向干线，划时应留意较干线略微细一些。各大

22、要因记载可以 4M1E等大类加以运用。 4根据大要因，再分出中要困：细分出中要因之中骨线同样为60插线应较大骨线细，中要因之选定约35个为宜，绘制时应将有因果关系之要因归于同一骨线内。5要更详细列出小要因：选用中要因之方式，可将更详细的小要因讨论出来。6圈出最重要的缘由：比较各缘由对特性的影响程度，以“或“圈选出来，作为进一步检讨或对策之用。7记载所根据的相关条件： 1制造目的。 2制造日期。3制造者。 4参与人员。缘由写在线的尾端，不可在线上或线下圈出关键缘由36QC七大手法分布图分布图是以因果关系的方式来表示其关连性。并将因果关系所对应变化的数据分别点绘在x-y轴座标的象限上，以察看其中的

23、相关性能否存在。分布图的制造方法以横轴x轴表示缘由，纵轴y轴表示结果，作法如下：1搜集成对的数据x1,y1),(x2,y2), 整理成数据表。2找出x，y的最大值及最小值。3以x，y的最大值及最小值建立x-y座标，并决议适当刻度便于绘点。(4)将数据依次点于x-y座标中，两组数据反复时以表示，三组数据反复时以表示。(5)必要时，可将相关资料注记于分布图上。分布图的判读 分布图的方向、外形，有以下数种相关情形：6曲线相关：缘由X与结果Y的变化呈曲线变化。 5无相关：缘由X与结果Y的变化完全不成比例。 4低度正负相关：缘由X与结果Y的变化几乎已不成比例。 3中度正负相关：缘由X与结果Y的变化依然近

24、于等比例。 2高度正负相关：缘由X与结果Y的变化近于等比例 1完全正负相关：点分布在不断线上 37QC七大手法直方图直方图是将所搜集的测定值特性值或结果值，分为几个相等的区间作为横轴，并将各区间内所测定值依所出现的次数累积而成的面积，用柱子排起来的图形，也叫柱状图。直方图的制造步骤Step 1 :搜集量测数据 Step 2 :找全部中的最大及最小值Step 3 :计算量测值的全距 全距 = 最大值-最小值 Step 4 :决议组数并求组距(数据区间) 全距/组数组距 Step 5 :求各组上组界和下组界由小而大顺序、组中点，及计算各组界出现次数频次表 上组界下组界2组中点 Step 6 :绘制

25、次数直方图1将次数分配图表化，以横轴表示数值之变化，以纵轴表示次数。2横轴与纵轴各取适当的单位长度。再将各组之组界分别标在横轴上，各组界应为等间隔3以各组内之次数为高，组距为底;在每一组上画成矩形，那么完成直方图。4在图之右上角记入相关数据履历数据总数n，平均值x，规范差，并划出规格之上、下限。5记入必要事项：制品名、工程名、期间、制造日期、制造者。直方图型态直方图与规格或规范值比较38QC七大手法控制图1控制图系于1924年由美国品管巨匠休哈特W.A.Shewhart)博士所发明，而主要定义即是“一种以实践产品质量特性与依过去阅历所研判之制程才干的控制界限比较，而以时间顺序用图形表示者。控制

26、界限之构成： 控制图是以常态分配中之三个规范差为实际根据，中心线为平均值，上、下控制界限以平均数加减三个规范差3之值，以判别制程中能否有问题发生，此即休哈特博士W.A.Shewhart)所创之法。 d个别值与挪动极差控制图( Chart) e最大值与最小值极差控制图( chart) 2计数值控制图：系指控制图之数据均属于以单位计数者而得；如不良数、缺陷数等延续性数据均属之。常用的有： a 不良率控制图P Chart) b 不良数控制图Pn Chart,又称np chart或d chart) c 缺陷数控制图C Chart) d 单位缺陷数控制图U Chart)2依控制图之用途分类： 1解析用控

27、制图：此种控制图先有数据，后有控制界限。与 未知之群体 2控制用控制图：先有控制界限，后有数据U和知之群体其主要用途为控制制程之质量，如有点子超出控制界限时，即立刻采取措施。a平均数与极差控制图( Chart)b平均数与规范差控制图( Chart)c中位数与极差控制图( Chart)控制图之种类1依数据性质分类： 1计量值控制图：系指控制图之数据属于由量具实践量测而得；如长度、分量、浓度等特性均为延续性者。常用的有：P控制图制造：39QC七大手法控制图2控制图判稳准那么：控制图判异准那么：控制圖繪制 (1) 搜集100個以上數据， 把2-6個(普通采4-5個)數据分為一組。依測定時間 順序或群

28、体順序陈列。 (2) 把數据記入數据表。 (3) 計算各組平均值。 (4) 計算各組的全距。 (5)計算X總平均。 (6)計算全距R平均。 (7)計算控制界限见右。 (8) 繪控制界限，并將點點入圖中。 (9)記入數据履歷及特殊缘由，以備查考、分析、判斷。 控制圖：中心線 上限2 下限2 控制圖：中心線 上限4 下限32 4 3 可查表40因果图陈列图直方图检查表分层法分布图控制图追缘由抓重点看差别显分布集数据看相关找异常QC七大手法作用41PDCA管理循环阶段步骤计划1、分析现状、找出问题2、分析产生质量问题原因、影响因素3、找出主要原因4、针对主要原因制定措施 “5W1H ”执行5、按计划

29、措施，具体实施检查6、检查实施的情况，分析效果处理7、总结经验、教训8、遗留问题下次解决完好的循环科学管理方法的综合运用42DMAIC法43DMAIC法6西格玛管理不仅是理念，同时也是一套业绩突破的方法。它将理念变为行动，将目的变为现实。这套方法就是6西格玛改良方法DMAIC和6西格玛设计方法DFSS。DMAIC是指定义Define、丈量Measure、分析Analyze、改良Improve、控制Control五个阶段构成的过程改良方法 ；普通用于对现有流程的改良，包括制造过程、效力过程以及任务过程等等。DFSS是Design for Six Sigma的缩写，是指对新流程、新产品的设计方法

30、；一个完好的6西格玛改良工程应完成“定义D、“丈量M、“分析A、“改良I和“控制C5个阶段的任务。每个阶段又由假设干个任务步骤构成 ；虽然，Motorola、GE、6Sigma Plus、Smart Solution等采用的任务步骤不尽一样，有的采用6步法，有的采用12步法或24步法。但每个阶段的主要内容是大致一样的。各阶段的主要任务如表所示：44DMAIC法45DMAIC法46DMAIC法案例分析475现手法现场：事情发生的场所。现物：变化的或有问题的实物。现实：发生问题的环境，背景，要素。原理：被普遍认同的，能阐明大多数事情的根本性的道理。原那么：日新月异的，每天都在变化提高的科学技术，也

31、可以以为是根底知识或专业技术。五现主义的管理者是日式企业独有的一种把握情况及处理问题的方式，即“现场、“现物、“现实、“原理“原那么，这五个词开头读音都是“，类似中文发音的“现，所以统称为“五现主义。用四个字来概括，即：视，看，观，现。48质量管理的九个要点一 个 保 证两 个 方 法三 个 过 程四 个 阶 段五 个 方 面六 个 要 素七 种 工 具八 D 原 那么九 个 要 点49A、一个保证 质量管理体系 1.0总那么 2.0援用规范 3.0术语和定义 4.0质量管理体系 5.0管理职责 6.0资源管理 7.0产品实现 8.0丈量、分析和改良50B、两个方法抽样检验法AQLGB/T28

32、28.1-20032、QCC法组废品管圈5-15人为适宜，选圈长。命圈名搜集部门的问题点确定改善主题订立目的订立达成目的的任务方案掌握改善主题的重点集体讨论缘由提出对策对策实施效果确认效果维持总结与发表51质量管理专家的质量理念 戴明管理14条原那么： (1)建立改良产品和效力的长期目的；(2)采用新观念；(3)停顿依托检验来保证质量；(4)终了仅仅依托价钱选择供应商的做法；(5)继续地且永无尽头地改良消费和效力系统；(6)采用现代方法开展岗位培训；(7)发扬主管的指点协助作用；(8)排除恐惧；(9)消除不同部门之间的壁垒；(10)取消面向普通员工的口号、标语和数字目的；(11)防止单纯用量化定额和目的采评价员工；(12)消除影响任务完美的妨碍；(13)开展强有力的教育和自我提高活动；(14)使组织中的每个人都行动起来去实现转变。 朱兰质量管理三步曲： 质量谋划 质量控制 质量改良 石川馨的