宁波某针织有限公司岗位价值评估与薪酬设计ppt课件

1、 岗位价值评价与薪酬设计 第一部分 岗位价值评价一、岗位价值评价模型二、岗位价值评价结果三、员工才干评价模型第二部分 薪酬体系设计一、薪酬设计概述二、薪酬构造设计三、薪酬程度设计职能部门岗位价值评价模型(表一)项目因素权重1分2分3分4分5分6分1知识2初中高中中专大专 2工作经验2 1年 2年 3年 4年 5年 6年及以上3工作范围3从事固定、单一或重复的工作，基本上不需要和其他岗位联系和协调。从事一般标准化的简单工作，工作有一定的技能要求，可能需要和其他岗位联系和协调。 从事的各项工作有一定的复杂性。有时需要和一些岗位进行联系或协调。工作涉及多方面的问题并具有相当的复杂性。需要经常和不同部

2、门/岗位进行沟通协调。从事跨越多种职能的工作。把公司发展战略以具体行动贯彻到实际工作中。负责监控、管理多种职能、部门。职责相当复杂，具有开创性、战略性和决策性。4决策责任3基本上没有决策责任和权利。一切疑难问题都需要交上级处理。在工作范围内可做一般工作的简单决策，以达成既定的工作目标或结果。但通常需要上级的参与和指导。可以在特定的专业知识领域和工作职责范围内作出一些有影响的决定。遵循既定的职责权限范围，在一般被认可的工作范围内可以作重要决定，但一般需要通报上级。遵循既定的管理原则，在多个方面能够作出有重大影响的决策。在决定前有时需要征询公司其他高层管理者的意见，但个人仍需负全责。在既定战略目标

3、范围内独立做出重大决策。所作决策在中长期内对公司的未来发展及经营有广泛的影响。5工作失误的影响3影响很小，容易纠正，基本上不会涉及到其他工作岗位。仅对少量的工作岗位有影响，可能导致工作延误或效率降低。对部门职能有一定的影响，一般会导致工作延误、效率降低、成本增加。通常会影响到多个部门的工作，对公司总体目标可能有一定的影响。影响部门内部或不同部门之间的业务结果或利润。对公司业务或声誉可能有严重影响，需要公司管理层采取行动纠正错误。对公司主要部门，以及公司当前或未来的状况产生严重影响，包括严重影响公司声誉及总体经营业绩。6下属的人数15人以下610人10人以上职能部门岗位价值评价模型(表二)项目因

4、素权重1分2分3分4分5分6分7工作沟通 1沟通的频率较少工作职责明确，基本根据标准、制度工作，工作中与其他岗位人员交流较少。只在部门内部进行沟通。沟通的频率经常工作中面临的变化较多，经常与其它岗位进行交流。在公司内部多个部门间进行沟通。沟通的频率频繁工作内容和工作效果需要多次与其它岗位进行交流才能完成。同时需要与公司内部、外部顾客或供应商沟通。8劳动强度1无难度脑力劳动。一般难度的脑力劳动。需要脑力高度投入的劳动。9工作环境1较好：岗位工作环境只要求一般的安全措施，不需要特别的健康安全预防措施或长期户外工作。一般：岗位工作环境潜伏着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防措施或间断的户外工作。

5、较差：岗位工作环境存在一定的危险性和不舒适，需要特别的安全防护措施。10工作难度3按规定解决：无需或较少需要判断。但是发生意外必须请示。按程序制度解决：要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。需寻求新的解决办法：需要通过深入研究和思考，作出有效的判断和必要的创新。即在现有规定之外寻找更合理的解决方法。需要进行预测判断进行解决：要通过全盘分析和思考，做出正确的判断和较大的创新。需要进行风险性决策解决：需要通过艰巨的研究和探索，做出有价值的判断和重大创新。需要把握全局，平衡各种创新和改善活动对未来造成的影响，从中进行取舍。 职能部门岗位价值评价模型设计思绪职能部门岗位普通要

6、求知识构造及时更新，因此，在岗位价值评价模型中，对知识的权重加大。相对于知识，在职能部门岗位任务阅历同等重要，因此，在岗位价值评价模型中，任务阅历权重与知识权重调整为一致。职能部门岗位专业化程度和自主控制才干较高，因此，在岗位价值评价模型中，调低了下属人数的权重职能部门岗位对处理问题时分析判别的技艺要求较高。因此，评价要素中的任务难度一项权重加大。 制衣岗位价值评价模型(表一)项目因素权重1分2分3分4分5分6分1知识1初中高中中专 2工作经验312年34年56年78年910年10年以上3工作范围2从事固定、单一或重复的工作，基本上不需要和其他岗位联系和协调。从事一般标准化的简单工作，工作有一

7、定的技能要求，可能需要和其他岗位联系和协调。 从事的各项工作有一定的复杂性。有时需要和一些岗位进行联系或协调。工作涉及多方面的问题并具有相当的复杂性。需要经常和不同部门/岗位进行沟通协调。从事跨越多种职能的工作。把公司发展战略以具体行动贯彻到实际工作中。负责监控、管理多种职能、部门。职责相当复杂，具有开创性、战略性和决策性。4决策责任2基本上没有决策责任和权利。一切疑难问题都需要交上级处理。在工作范围内可做一般工作的简单决策，以达成既定的工作目标或结果。但通常需要上级的参与和指导。可以在特定的专业知识领域和工作职责范围内作出一些有影响的决定。遵循既定的职责权限范围，在一般被认可的工作范围内可以

8、作重要决定，但一般需要通报上级。遵循既定的管理原则，在多个方面能够作出有重大影响的决策。在决定前有时需要征询公司其他高层管理者的意见，但个人仍需负全责。在既定战略目标范围内独立做出重大决策。所作决策在中长期内对公司的未来发展及经营有广泛的影响。5工作失误的影响3影响很小，容易纠正，基本上不会涉及到其他工作岗位。仅对少量的工作岗位有影响，可能导致工作延误或效率降低。对部门职能有一定的影响，一般会导致工作延误、效率降低、成本增加。通常会影响到多个部门的工作，对公司总体目标可能有一定的影响。影响部门内部或不同部门之间的业务结果或利润。对公司业务或声誉可能有严重影响，需要公司管理层采取行动纠正错误。对

9、公司主要部门，以及公司当前或未来的状况产生严重影响，包括严重影响公司声誉及总体经营业绩。6下属的人数210人以下1150人51120人121260人261500人500人以上制衣岗位价值评价模型(表二)项目因素权重1分2分3分4分5分6分7工作沟通 1沟通的频率较少工作职责明确，基本根据标准、制度工作，工作中与其他岗位人员交流较少。只在部门内部进行沟通。沟通的频率经常工作中面临的变化较多，经常与其它岗位进行交流。在公司内部多个部门间进行沟通。沟通的频率频繁工作内容和工作效果需要多次与其它岗位进行交流才能完成。同时需要与公司内部、外部顾客或供应商沟通。8劳动强度1轻：简单轻度的体力劳动，或者无难

10、度脑力劳动。中：经常性中度的体力劳动，或者一般难度的脑力劳动。高：经常性高强度的体力劳动（包括可能会影响身心健康的劳动），需要脑力高度投入的劳动。9工作环境1较好：岗位工作环境只要求一般的安全措施，不需要特别的健康安全预防措施或长期户外工作。一般：岗位工作环境潜伏着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防措施或间断的户外工作。较差：岗位工作环境存在一定的危险性和不舒适，需要特别的安全防护措施。10工作难度2按规定解决：无需或较少需要判断。但是发生意外必须请示。按程序制度解决：要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。需寻求新的解决办法：需要通过深入研究和思考，作出有效的判断

11、和必要的创新。即在现有规定之外寻找更合理的解决方法。需要进行预测判断进行解决：要通过全盘分析和思考，做出正确的判断和较大的创新。需要进行风险性决策解决：需要通过艰巨的研究和探索，做出有价值的判断和重大创新。需要把握全局，平衡各种创新和改善活动对未来造成的影响，从中进行取舍。 制衣岗位价值评价模型设计思绪制衣岗位对于知识和阅历方面，更强调任务阅历，因此，在岗位价值评价模型中，拉大了任务阅历和知识两个要素的相对权重范围。制衣岗位任务内容比较单一，根本上按照固定的流程操作。因此，在岗位价值评价模型中，对任务范围和决策责任的权重进展了适当下调 。染整岗位价值评价模型(表一)项目因素权重1分2分3分4分

12、5分6分1知识1初中高中中专大专 2工作经验312年34年56年78年910年10年以上3工作范围2从事固定、单一或重复的工作，基本上不需要和其他岗位联系和协调。从事一般标准化的简单工作，工作有一定的技能要求，可能需要和其他岗位联系和协调。 从事的各项工作有一定的复杂性。有时需要和一些岗位进行联系或协调。工作涉及多方面的问题并具有相当的复杂性。需要经常和不同部门/岗位进行沟通协调。从事跨越多种职能的工作。把公司发展战略以具体行动贯彻到实际工作中。负责监控、管理多种职能、部门。职责相当复杂，具有开创性、战略性和决策性。4决策责任2基本上没有决策责任和权利。一切疑难问题都需要交上级处理。在工作范围

13、内可做一般工作的简单决策，以达成既定的工作目标或结果。但通常需要上级的参与和指导。可以在特定的专业知识领域和工作职责范围内作出一些有影响的决定。遵循既定的职责权限范围，在一般被认可的工作范围内可以作重要决定，但一般需要通报上级。遵循既定的管理原则，在多个方面能够作出有重大影响的决策。在决定前有时需要征询公司其他高层管理者的意见，但个人仍需负全责。在既定战略目标范围内独立做出重大决策。所作决策在中长期内对公司的未来发展及经营有广泛的影响。5工作失误的影响3影响很小，容易纠正，基本上不会涉及到其他工作岗位。仅对少量的工作岗位有影响，可能导致工作延误或效率降低。对部门职能有一定的影响，一般会导致工作

14、延误、效率降低、成本增加。通常会影响到多个部门的工作，对公司总体目标可能有一定的影响。影响部门内部或不同部门之间的业务结果或利润。对公司业务或声誉可能有严重影响，需要公司管理层采取行动纠正错误。对公司主要部门，以及公司当前或未来的状况产生严重影响，包括严重影响公司声誉及总体经营业绩。6下属的人数210人以下1150人51100人100人以上 染整岗位价值评价模型(表二)项目因素权重1分2分3分4分5分6分7工作沟通 1沟通的频率较少工作职责明确，基本根据标准、制度工作，工作中与其他岗位人员交流较少。只在部门内部进行沟通。沟通的频率经常工作中面临的变化较多，经常与其它岗位进行交流。在公司内部多个

15、部门间进行沟通。沟通的频率频繁工作内容和工作效果需要多次与其它岗位进行交流才能完成。同时需要与公司内部、外部顾客或供应商沟通。8劳动强度1轻：简单轻度的体力劳动，或者无难度脑力劳动。中：经常性中度的体力劳动，或者一般难度的脑力劳动。高：经常性高强度的体力劳动（包括可能会影响身心健康的劳动），需要脑力高度投入的劳动。9工作环境1较好：岗位工作环境只要求一般的安全措施，不需要特别的健康安全预防措施或长期户外工作。一般：岗位工作环境潜伏着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防措施或间断的户外工作。较差：岗位工作环境存在一定的危险性和不舒适，需要特别的安全防护措施。10工作难度2按规定解决：无需或较少

16、需要判断。但是发生意外必须请示。按程序制度解决：要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。需寻求新的解决办法：需要通过深入研究和思考，作出有效的判断和必要的创新。即在现有规定之外寻找更合理的解决方法。需要进行预测判断进行解决：要通过全盘分析和思考，做出正确的判断和较大的创新。需要进行风险性决策解决：需要通过艰巨的研究和探索，做出有价值的判断和重大创新。需要把握全局，平衡各种创新和改善活动对未来造成的影响，从中进行取舍。染整岗位价值评价模型设计思绪相对于制衣岗位，染整岗位对知识构造的要求较高，因此在知识评价要素中扩展了知识分布范围。根据染整公司的管辖人数分布情况，适当调整了

17、岗位下属人数的分布范围及其对应分值。 进出口岗位价值评价模型(表一)项目因素权重1分2分3分4分5分6分1知识2初中高中中专大专 2工作经验21年2年3年4年5年6年以上3工作范围3从事固定、单一或重复的工作，基本上不需要和其他岗位联系和协调。从事一般标准化的简单工作，工作有一定的技能要求，可能需要和其他岗位联系和协调。 从事的各项工作有一定的复杂性。有时需要和一些岗位进行联系或协调。工作涉及多方面的问题并具有相当的复杂性。需要经常和不同部门/岗位进行沟通协调。从事跨越多种职能的工作。把公司发展战略以具体行动贯彻到实际工作中。 4决策责任3基本上没有决策责任和权利。一切疑难问题都需要交上级处理

18、。在工作范围内可做一般工作的简单决策，以达成既定的工作目标或结果。但通常需要上级的参与和指导。可以在特定的专业知识领域和工作职责范围内作出一些有影响的决定。遵循既定的职责权限范围，在一般被认可的工作范围内可以作重要决定，但一般需要通报上级。遵循既定的管理原则，在多个方面能够作出有重大影响的决策。在决定前有时需要征询公司其他高层管理者的意见，但个人仍需负全责。 5工作失误的影响3影响很小，容易纠正，基本上不会涉及到其他工作岗位。仅对少量的工作岗位有影响，可能导致工作延误或效率降低。对部门职能有一定的影响，一般会导致工作延误、效率降低、成本增加。通常会影响到多个部门的工作，对公司总体目标可能有一定

19、的影响。影响部门内部或不同部门之间的业务结果或利润。对公司业务或声誉可能有严重影响，需要公司管理层采取行动纠正错误。对公司主要部门，以及公司当前或未来的状况产生严重影响，包括严重影响公司声誉及总体经营业绩。进出口岗位价值评价模型(表二)项目因素权重1分2分3分4分5分6分6工作沟通 1沟通的频率较少工作职责明确，基本根据标准、制度工作，工作中与其他岗位人员交流较少。只在部门内部进行沟通。沟通的频率经常工作中面临的变化较多，经常与其它岗位进行交流。在公司内部多个部门间进行沟通。沟通的频率频繁工作内容和工作效果需要多次与其它岗位进行交流才能完成。同时需要与公司内部、外部顾客或供应商沟通。7劳动强度

20、1无难度脑力劳动。一般难度的脑力劳动。需要脑力高度投入的劳动。8工作难度3按规定解决：无需或较少需要判断。但是发生意外必须请示。按程序制度解决：要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。需寻求新的解决办法：需要通过深入研究和思考，作出有效的判断和必要的创新。即在现有规定之外寻找更合理的解决方法。需要进行预测判断进行解决：要通过全盘分析和思考，做出正确的判断和较大的创新。需要进行风险性决策解决：需要通过艰巨的研究和探索，做出有价值的判断和重大创新。需要把握全局，平衡各种创新和改善活动对未来造成的影响，从中进行取舍。进出口岗位价值评价模型设计思绪相对于消费部门，进出口岗位对人

21、员的知识构造要求较高。因此，在评价模型中提高了知识的权重。进出口岗位对知识和阅历的要求程度相当，因此，在评价模型中将知识权重和任务阅历的权重平等对待。根据目前进出口公司各岗位的任务范围、决策责任情况，适当调整了任务范围、决策责任两项评价要素的分值分布。在进出口岗位，下属人数、任务环境两个评价要素对岗位价值的相对比较影响很小。因此，在评价模型中取消了下属人数、任务环境两个评价要素。进出口岗位对处理问题和分析判别的技艺要求较高。因此，评价要素中的任务难度一项权重加大。 第一部分 岗位价值评价一、岗位价值评价模型二、岗位价值评价结果三、员工才干评价模型第二部分 薪酬体系设计一、薪酬设计概述二、薪酬构

22、造设计三、薪酬程度设计职能部门岗位价值评估结果（1） 岗 位层 级总裁副总经理财务部经理人力资源部经理综合管理部经理财务部副经理人事主管会计绩效考核主管福利薪酬主管网络管理员基建主管财物部考核主管A1 A2 A3 A4 A5 B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 职能部门岗位价值评估结果（2） 岗 位层 级招聘管理员培训管理员考核管理员出纳成本核算员对帐员食堂管理员生活区管理员维修工食堂人员保安人事文员前台文员清洁工C1C2C3C4C5C6C7D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 制衣事业部岗位价值评估

23、结果（1） 岗 位层 级制衣事业部总经理制衣分厂厂长生产计划部经理行政人事部经理制衣部副经理技术工艺部经理部生产经理部质量经理部计划经理裁剪车间主任缝纫车间主任包装车间主任试样车间主任前道检验主管设备科主管A1A2A3 A4 A5 B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 制衣事业部岗位价值评估结果（2） 岗 位层 级技术员缝纫组长裁剪检验组长缝纫检验组长机修班长整烫组长打包组长算料专员机修工采购专员定额员统计专员计划专员 统计员招聘管理员电工安全员外发检验员裁剪检验员衣片检验员C1C2C3C4C5C6C7D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 E1

24、 E2 E3 E4 E5 E6 E7 制衣事业部岗位价值评估结果（3） 岗 位层 级对包工刷箱工装箱打包工缝纫检验员试样检验员坯布检验员印绣花检验员试样员总辅料库保管员保管员（缝纫）成品仓库保管员衣花片收发员 缝纫收发员工艺制单员塞辅料工镶条工进仓员验针工包装工缝纫辅助工C1C2C3C4C5C6C7D1D2D3D4D5D6D7E1E2E3 E4 E5 E6 E7 制衣事业部岗位价值评估结果（4） 岗 位层 级技术工艺部辅助员清洁工平车工拷克工小烫工锁眼钉扣工双针工整烫工C1C2C3C4C5C6C7D1D2D3D4D5D6D7E1E2E3 E4 E5 E6 E7 染整公司岗位价值评估结果（1）

25、岗 位层 级染整公司总经理生产计划部经理经营部经理技术质量部经理开发部经理行政人事部经理质量主管机电科主管面料科主管计划科主管漂染车间主任整理车间主任A1A2A3 A4 A5 B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 染整公司岗位价值评估结果（2） 岗 位层 级漂染班长整理班长打样组长复样组长检验组长机修组长经营部采购员面料科采购员采购计划员经营部跟单员织造跟单员计划科计划员电工机修工锅炉工组缸组长漂染组长中样机组长烘干组长剪拉毛组长C1C2C3C4C5C6C7D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 E1E2E3E4E5E6E7染整公司岗位价值评估结

26、果（3） 岗 位层 级定型组长开发跟单员统计员安全员算料员工艺员司机打样员复样员化学测试员滴液员物理测试员毛坯检验员成品检验员中检检验员后整理检验员理单员开单员资料员开发文员C1C2C3C4C5C6C7D1D2D3 D4 D5 D6 D7 E1 E2 E3 E4 E5 E6E7染整公司岗位价值评估结果（4） 岗 位层 级实物保管员帐务保管员称料员送料员助剂复配工中样机操作工组缸工挡缸工理布缝头工脱水工烘干工定型工拉毛工剪毛工剖幅工翻布工装卸工污水处理工清洁工C1C2C3C4C5C6C7D1D2D3D4D5D6D7E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 进出口公司岗位价值评估结果（1） 岗 位

27、层 级进出口公司总经理贸易部经理设计开发部经理品质部经理设计师外贸员业务经理单证员A1A2A3 A4 A5 B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 进出口公司岗位价值评估结果（2） 岗 位层 级业务员跟单员设计员后道检验组长物测员检验员C1C2C3C4C5C6C7D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 第一部分 岗位价值评价一、岗位价值评价模型二、岗位价值评价结果三、员工才干评价模型第二部分 薪酬体系设计一、薪酬设计概述二、薪酬构造设计三、薪酬程度设计备注：左边1分区域表示该员工不完全具备胜任该岗位所要求的

28、才干素质；最右边区域表示该员 工完全具备了该岗位所要求的最高才干素质。员工才干评价模型岗位知识较差，不熟习该项任务对该岗位有少量的知识和片面的认识具备了胜任该岗位所要求的一部分知识，还有部分知识待进一步学习和提高根本具备了胜任该岗位所要求的大部分知识，但都处于普通形状具备了胜任该岗位所要求的绝大部分知识，而且有些方面曾经比较出色完全具备了胜任该岗位所要求的各方面的知识，而且非常出色岗位综合知识工程1分2分3分4分5分6分7分1年以下2年以下3年以下4年以下5年以下6年以下任务年限技艺较差，不能独立完成该项任务掌握了最简单的几项技艺，但还不能有效胜任该项任务掌握了胜任该岗位所要求的部分技艺，还有

29、部分技艺待进一步提高根本掌握了胜任该岗位所要求的大部分技能，但都处于普通形状掌握了胜任该岗位所要求的绝大部分知识，而且有些方面曾经比较出色完全掌握了胜任该岗位所要求的各方面的技艺，而且非常优秀以杰出的技艺和优秀的成果给企业带来了直接的经济社会效益。岗位综合技艺职业素养较差，背叛了公司的价值观职业素养偏低，自我控制能力较弱，经常出现背叛公司要求的行为职业素养一般，比较自我，需求进一步提高职业素养处于普通形状，基天性按公司要务虚现自我控制和管理具备了良好的职业素养，经常得到他人赞许具备了优秀的职业素养，以典范影响身边的人以优秀的人格魅力影响着公司的员工。职业素养6年以上员工才干评价模型的运用方法三

30、人小组法员工本人、员工的直接上级、员工的隔级上级组成三人小组员工才干评价模型运用的对象是员工个人，目的是使每一位员工在薪酬系统中找到准确的定位目的方法以人事主管李先生为例阐明：以上举例纯属模拟，请勿将人物及薪级对号入座。 确定被评价 人员的职等 打分 确定职等的 分值范围确定评价人员人事主管的直接上级为人力资源部经理，隔级上级为副总经理， 因此“三人小组为：人事主管本人、人力资源部经理和副总经理。以人事主管李先生为例阐明：以上举例纯属模拟，请勿将人物及薪级对号入座。 确定被评价 人员的职等 打分 确定职等的 分值范围确定评价人员根据评价模型可知，岗位的分值范围为427，人事主管为C级员工，C级

31、员工共分7等，因此可确定各职等的分值范围为：C1为2427 分， C2为2124 分， C3为1821 分， C4为1518分， C5为1215分， C6为812分， C7为48分。以人事主管李先生为例 确定被评价 人员的职等 打分确定职等的 分值范围确定评价人员“三人小组根据人事主管的实践素质情况对照人事主管的职位阐明书的要求分别进展打分取三人小组的平均分，作为人事主管的综合素质最后得分阐明：以上举例纯属模拟，请勿将人物及薪级对号入座。以人事主管李先生为例阐明：以上举例纯属模拟，请勿将人物及薪级对号入座。层级C2人事主管 确定被评价 人员的职等 打分确定职等的 分值范围确定评价人员统计人员对

32、照人事主管的得分将人事主管填入员工中，评价结果见右图李先生 第一部分 岗位价值评价一、岗位价值评价模型二、岗位价值评价结果三、员工才干评价模型第二部分 薪酬体系设计一、薪酬设计概述二、薪酬构造设计三、薪酬程度设计本薪酬方案针对XX薪酬体系存在的问题，主要表达了公平客观、前景可见、宽带可变、瞻前顾后四大设计原那么公平客观前景可见采用了科学的岗位价值评价方法要素评价法，经过公司高层和泛亚工程组共同对公司关键岗位的价值评价，客观的表达了公司各关键岗位在XX的相对价值，根据各岗位的价值确定了薪酬范围，表达了薪酬设计的公平性在薪酬体系中，针对不同的职位系列设计了自成体系的薪酬提升的通道，充分表达了各职位

33、系列的价值。特别是大幅提高了技术系列和技工系列的薪酬上升空间，只需有才干，技术系列员工的薪酬可以与主管相当。 为了提高员工的任务积极性，加强员工的绩效认识，薪酬体系设计了宽带可变岗位工资方式，才干强，业绩好的员工在岗位不变的情况下，薪酬可以得到提升，这样起到较强鼓励作用宽带可变为了减小薪酬鼓励体系改革难度，减少改革带来的振荡，实现平稳过渡，新体系既思索到未来开展，又照顾到既有历史现实，将现有员工的总薪酬变化控制在最小瞻前顾后薪酬鼓励体系在新的薪酬体系中表达了五大薪酬分配原那么12345价值导向原那么公平性原那么绩效导向原那么市场化原那么鼓励原那么在保证员工根本生活的前提下，根据公司开展要求，以

34、及各岗位对公司价值奉献的大小，进展薪酬分配 确定各岗位对公司的价值奉献时，从各岗位的知识技艺要求、沟通难度、任务复杂度、影响深度和广度、监视职责、任务稳定性等方面综合思索薪酬与其任务业绩挂钩，一样岗位的员工，任务业绩不同 ，薪酬不同，抑制“平均主义、“大锅饭景象，表达差距。参照宁波地域劳动力市场工资指点价合理确定薪酬规范，并符合国家法规、条例。承当责任越大的岗位，鼓励性的浮动收入如绩效工资、奖金等占的比例越大总报酬精神雇佣平安感学习的时机开展空间公司文化任务环境福利和效力维护工程社会保证商业保险其他非任务报酬休假病假节日员工效力免费用餐职工班车会员卡休闲设备薪酬现金团队个人固定收入变动收入短期鼓励长期鼓励广义薪酬体系的内涵狭义薪酬内部公平性外部竞争性薪酬体系需求处理的重点问题分析: 1谈判式工资构造，未能科学地表达薪酬的差别化，由于不同岗位的重要性和 价值是不一样的，只需差别化的薪酬才干表达工资的内部公平性 2刚性薪酬构造、模糊奖金，属于较粗放型薪酬管理，合理和科学的薪酬构造 应是动态的、灵敏的，员工在不同时期所发明的价值在不断的发生变化,因 此应设计动态、可调的薪酬构造来满足员工的期望，从而激发员工的积极性 使之为公司发明更大的价值。现状构成固定工资红包奖金补充性收入新薪酬系统设计重点薪酬系统设计薪