精英团队管理（企源咨询）ppt课件

1、精英团队管理 厦门企源咨询顾问执行中心讲师:赵国权案例(1)张经理的困惑: 上级管理层已对张经理讲得很清楚了，她团队最新的义务就是把企业现有的一批订单赶出来。所以张经理觉得他们还是应该仔细对待这件事。她用简明扼要的言语向团队解释了他们面临的任务，并强调说他们要在有限的时间内把义务完成。义务非常清楚，但她希望确认大家都从同一个地方开场。讨论的失控让张经理非常恼火。这些一向都很成熟、冷静的人坚持设法推掉这一义务。他们不赞同预算、不赞同交工期、不赞同执行义务的方法。他们知道这一义务不是张经理能要求来的。为什么他们都不能做到咬咬牙坚持过去呢？张经理应该停顿讨论、让他们回去任务吗？或者，她应该努力寻觅能

2、否有其它缘由在困扰着他们吗？案例(2)明星队员，无效团队: 李经理正在为招募一批最有才干的人员为“金泽工程任务而劳累。他花言巧语地从老板那儿“哄骗到额外的工程资金、为获得资金支付团队应得的工资和福利而把预算修正了五、六次；他将整个任务环境装饰一新，以便大家能在一个有吸引力的环境中任务；他举行了一个很好的开工会，以利于大家互熟习悉。但是如今李经理却灰心丧气了。工程启动已有一个月，他所拥有的却仅仅是一群聪明绝顶的人而不是一个团队。会议缺乏创见、人人都在忙着各自的任务，但就是见不到李经理在其他团队中曾阅历过的那些兴奋、友谊和思想交流。他怎样才干点燃团队的热情之火？ 做指点者与管理者是不同的。但如今管

3、理者必需同时成为指点者。 赵教师将和诸位共同讨论作为一位指点者如何培育洞察力、如何在组织中结成重要的同盟、如何利用沟通技艺进展指点、如何鼓励他人坚持斗志以及如何对发明性冲突加以利用。第一章 中心概念 一、团队建立： 请问诸位亲爱的朋友什么是团队？我们可以把团队了解为:团队不仅仅是在一同任务的一群人。团队是由拥有互补的技艺、一样的目的、一致的绩效目的、承当责任的共同方式的人组成的小规模团体。 企业组织会由于不同的目的创建不同的团队。适宜于运用团队的义务或情形： 单独的个人难以具备综合的知识、专长和观念。 要求各人之间高度相互支持才干完成的义务和 到达的共同目的。 比如食品公司需求财务、营销、开发

4、等团队。如何达成团队的绩效?提出团队不同时段的挑战目的。建立强有力的绩效管理考核规范是促进 团队绩效的关键。 团队的优点 :当团队运转顺利时，其结果将极为可观，能够包括： 绩效提高:分工协作,更具专业性(现代化流水车间,销售系统组成更具鼓励性的环境:您好我更好!人争一口气,佛争一柱香!对任务责任的共同承当:分工协作,一个部门有问题,接下来问题就更加迅速地应对技术变革的才干:现代设备的不断更新,技艺不断的加强更有效地利用授权的才干:各尽所能,各司其责,权益动力、积极性、潜力对目的的共同承诺：愿景、目的、共同的成就、价值的表达、团队的认可处置问题时更大的发明力与效能：更灵敏地分派任务的才干更有效的

5、决策沟通改善交叉培训与开展得到加强 这些优势中，有许多来自于团队成员集体技艺和阅历的协同配合。此外，团队还易于发明新的沟通方法处理随时出现的问题。最后，许多人乐于在团队中任务，并因此而遭到鼓励。也正由于如此，他们在团队环境中会有最出色的表现。 二、团队如何运作 ？团队的任务内容 虽然团队的使命与目的将明确地主导团队所从事的活动，任何团队的运转都倾向于遵照一个典型的方式。团队要做的是： 就完成工程的方法达成一致制定完成义务的流程执行这一流程根据测试和分析的结果对流程进展评价和自我修正与有关各方进展沟通对团队成员进展交叉培训团队的职权范围 团队对与之有关的业务和流程经常具有独一决策权。另外，在某一

6、划定的预算范围内，团队可以做出资源决策。上级管理层通常会干涉与以下事项有关的决策： 人事超出既定预算额度的开支对关键产品或效力供应商的改动引进外来资源组织范围的政策或目的的变动诸如定价和规格等影响顾客的决议团队任务交付与期限安排的变动 要保证团队与上级管理层对以下问题构成共识：团队可以做哪些决策、哪些决策将在团队之外进展，以及怎样以一种及时的方式就这些决策进展沟通。 有效团队的特征 在最有效果的团队里： 团队文化会激发信任、分享、自发性和风险承当；团队成员参与制定详细而实践的目的。他们认同这些目的并对其担任；团队目的与个人目的同等重要；团队成员构成一种恰当的多元化的技艺与阅历组合；团队成员明了

7、本人的职责并视需求进展轮换；在最有效果的团队里：团队拥有处置冲突的明确规范；团队对内部竞争进展管理；一切团队成员都有被授权的觉得；团队成员老实、坦率、支持他人并容忍错误；团队成员乐于接受新的思想和观念，盼望做正确的事情；适当的时候，决策是由团队成员达成一致而不是经过“多数原那么做出的；决策是根据现实根底而非建议人的风格或位置做出的；在全体成员范围内进展沟通，并鼓励多种意见的存在；团队一直努力于改良其互动交流和绩效。在最有效果的团队里：团队失败的能够缘由 ： 失败的团队有能够交付了任务成果并满足了进度要求，但组织却不能对其奉献加以有效利用。缺乏管理支持和领导不力是失败团队最常见的缘由。其它的要素

8、还包括： 团队的构造与组织构造不相容；团队只关注义务而忽略了内部关系；团队成员不对本人担任；构造与参与人员的数量不相称；缺乏对团队的真实需求，由于个人要完成的是独立而不是相互依存的义务；团队成员对团队开展或协作的流程感到不顺应；资源缺乏以完成任务；奖励机制不恰当。三、创 建 团 队 挑选团队成员在挑选团队成员时，要努力保证他聘请的个人有助于构成互补性的技艺组合。不仅要寻觅那些目前拥有团队所需求的技艺的人员，也要寻觅那些具备开发所需求的技艺潜力的人员。虽然理想的技艺组合根据团队的使命有所不同，但一切的团队都需求包括以下技术或职能专长的人员组合： 处理问题的才干与决策才干人际关系才干团队技艺 团队

9、的理想规模也取决于团队的目的与义务。通常而言，当团队的义务很复杂并且要求特殊的技艺时，微型团队5至9个人能够最有效能。假设义务比较简单明了，而且团队成员赞同视需求向子集体授权，那么较大型的团队最多25个人能够是相当有效的。确定职责一旦确定了团队的人选，他就需求确定或者传达将由谁承当以下关键角色： 团队指点者：培育团队的开展团队顾问：在组织内部支持团队促进者：安排和主持团队会议流程察看员：在推进团队文化上给指点者和促进者以支持文书或记录员：在团队会议中做记录谨记：职责安排无需一成不变。他可以在某一时间进展职责轮换，或者他也可以指定几名成员在整个工程过程中共同承当某些职责。制定团队的目的与章程 他

10、的团队需求详细的目的和任务交付目的，以便团队集中.努力的方向。这些初始的目的应该是切合实践的，同时，还应.该给团队成员提供挑战，以促进协作与协调。虽然上级管理层.一定会给出一个总体目的，但让团队成员一同对目的进展更精.确的界定会从一开场就给团队带来使命感和团结精神。同样，为团队制定一份书面章程会有助于让它更快地发扬作用。章程还可以作为一个支撑点协助团队在整个工程的实施过程中不偏离轨道。团队章程应该包括：团队使命与目的.指点职责.确认团队需求与之共同任务的其它团队、部门和客户.胜利的度量规范.指点团队行为的规范.确立决策原那么有关团队决策的明晰规那么会使团队成员对决策感到安然并给予支持。 作为团

11、队的指点者， 他需求协助团队确定：由谁做出决策团队指点者、全体成员、某些成员.如何做出决策一致经过、多数经过.决策能否将是最后方案，假设不是，有何种修正程序.决策方式怎样的选择和决策人谁是严密相关的。下面是一些方法。决策方式怎样的选择和决策人谁是严密相关的。下面是一些方法。多数原那么。团队成员在会议、讨论中发表意见，然后进展投票。得票50以上的决议将被采用。一致原那么。团队的每一位成员都必需赞同采用某一决议。假设不能达成一致，团队那么需求采用新的替代方法。 小组决议。选出拥有相关阅历与技艺的小组去做决议。 指点者参考他人意见做出决议。团队指点者综合团队成员的意见，然后做出决议。 在选择决策方式

12、时，团队需求权衡一些问题。团队成员在决策过程中的参与程度越大，他们支持决策结果的能够性就越大。所以，一致原那么和多数原那么的决策方式有助于团队忠实度的建立。但是，这样的决策方式很费时间，团队也许没有时间将其排入任务方案。假设时间成问题，他应思索为不同类型的决策选择不同类型的方式。对那些于团队成员最重要的决策可以运用“团队决议的方式，而对其它决策那么可以运用效率更高些的方式。 学习以团队方式运作要协助团队学习以团队方式运作，在任务中应采用整体方式而不是个人方式。他应该将重点放在团队的整体绩效而不是个人成就上。 要让团队成员积极参与团队决策过程。这样他可以加强团队成员的归属感和忠实度，并鼓励其自动

13、性与责任心。授权会培育出一种以信任与协作为根底的任务环境。 某些成员也许需求一些培训才干在团队环境之中有效地发扬作用。例如，他们能够需求学习：在集体中大胆发言.表达他们本人的意见.设定界限并可以说“不.提供正反两方面的建立性反响.回复建立性的批判.对上级管理者提出要求，例如需求什么样的组织支持等.谈判.为本人的行动承当责任.最为重要的是，团队成员需将团队利益置于个人利益之上。他可以经过团队绩效奖励远高于个人业绩奖励的奖励机制来鼓励他们这样做；他也可以教导团队成员如何经过协商来达成团队与个人的双赢处理方案。四、成为卓有效果的团队指点者团队指点者的角色 传统的管理者经常扮演决策人、授权人、指挥者、

14、他人任务安排者的角色与管理者不同，团队指点者更像教练。在从传统管理者向团队指点者角色的转换中，他需求把重心从指挥转向促进。他将需求倚重他人的专长而不是需求本人被看作“专家；他需求授权他人处理问题而不是本人去处理问题；他能够需求与团队分享制定方案的责任而不是本人单独去完成。 一个团队指点者在高效团队中通常扮演 以下三个重要角色：发起人：启动促进团队开展和获得绩效的行动与流程 典范：塑造期望团队执行的行为和实现的绩效 教练：行使作为顾问、导师和辅导者的职责，协助团队成员提高绩效团队指点者也担负着其它职责，如： 传达信息、政策和安排任务 指点团队成员如何对流程进展管理并评价结果 促进团队与其它团体之

15、间的交流 鼓励有助于扶持团队文化的行为与流程改良 调解冲突卓有效果的团队指点者的特征 一个有效果的团队指点者必需： 信奉团队的根本理念和团队任务； 为团队指引方向或经过为其设定方向和目的、或经过确保团队自行设定目的； 设定明确的期望并提供正反两方面的反响以支持这些期望； 经过定期会议和讨论将重心坚持在团队的绩效和开展上。五、问 题 处 理 当团队“卡壳时 团队在工程执行过程中会因各种问题而“卡壳。有时，由于一开场便没有较好地界定团队的方向或由于团队成员没有继续地对其予以研讨，团队成员的方向感能够会减弱。由于团队的活力问题或人际关系冲突占用了过多的精神，对团队绩效表现的投入程度便能够不充分或不平

16、衡。团队能够出现关键技艺的缺口，或者遭到其它团队的误解、敌视或漠视。 主持团队讨论，重述团队的目的、方法和绩效目的，利用图表进展演示。探求隐藏的假设或观念上的不同并设法予以处理。制定一项普通的近期目的并实现它。经过行业规范、历史案例、访谈或公司调查，从组织内部或外部引进新的信息和不同的观念。改动团队成员的组成。个人与团队之间的冲突 当个人的行为给团队呵斥困难时，可以利用不同的方法予以识别和处置。利用团队讨论的直接方式，每个成员都可以就以下方面对其他成员进展评论： 他们喜欢的行为；给他们制造费事的行为；当事人怎样才干做到有所不同；为了团队的胜利，他们对当事人的等待是什么。作为反响，每个团队成员要

17、对其行为改良做出承诺。这种方式需求时间、集体的信任和推进的技巧才干保证获得最大效果。 改动团员行为的方式:描画详细的问题行为；阐明行为的影响；引荐一种详细的替代行为；描画假设问题行为继续发生会带来的后果。无论运用哪一种方式，通常都会很有协助的是设定“检查时间以调查问题行为当事人所获得的提高，并支持其改动行为的尝试及努力。 六、绩 效 评 估 绩效目的 团队可以确定一套用于衡量目的进展情况的具体绩效目的。虽然考核目的主要取决于团队的具体任务，但下面的清单提供了经常会用到的考核目的类型： 团队业务目的的完成顾客称心度消费本钱产品或效力质量利润交付时间停工小时数回答顾客的速度绩效评价的参数传统的绩效

18、评价大多以结果或产出为导向。而对于团队绩效的评价来说，虽然结果依然很关键，团队用以完成结果的方法也很重要。用以完成结果的协作过程是衡量团队绩效的一个重要目的。思索到这个要素，下面所列的绩效参数被划分为两个同等重要的范畴：结果和过程。 结果参数： 团队目的的完成顾客称心度完成任务的数量获得的任务知识与技艺。过程参数：对团队流程的支持及对团队的忠实参与程度和指点才干团队内部及对外的口头与书面沟通协作冲突处理方案与目的设定参与性、双赢决策处理问题以及分析技艺的运用可信度与信任度对既定流程与程序的遵守工程管理技艺的运用例如预算与任务调度建立与坚持人际关系变革与承当风险的志愿个人与团队学习评价方法 有许

19、多不同的方法可以用来度量团队的胜利与否。这些方法在复杂程度、本钱和所需时间等方面差别很大。对一个具有广泛的使命并且对整个组织将会有艰苦影响的团队，他应该思索运用一种较为准确的度量方法；对使命范畴较窄的团队，相对简单的方法也会提供很多学习信息。这些方法包括： 在类似的组织中寻觅一个类似的团队作为参照基准；参照原始目的与方案评价团队所获得的提高；外聘咨询师对团队进展察看；鼓励定期开展非正式的团队讨论，对团队的运转进展评价；安排工程汇报会，以确定哪些进展正常、哪些进展不正常，以及这一环节如何可以对未来的工程产生助益。考评团队成员的个人绩效 团队成员个人实践上担负着多重角色，如个体奉献者、团队中的一员

20、、及组织中的一员。所以，在评价个人绩效时，至少结合以下几种方法来讨论其在上述各个角色上的表现将会有所协助： 同事评价。团队成员相互评价各自的奉献；顾客称心度评价。内外部顾客对团队以及个人表现给予评价；自我评价。团队成员为本人的绩效表现打分；团队指点者考评。团队指点者和监视者对团队各成员的评价；管理层考评。部门主管或团对指点者的上级经理对团队个人及团队总体表现的评价。 团队奖励机制指点原那么 像对个人一样，奖励也会对团队产生鼓励作用。一个精心设计的奖励机制可以成为团队胜利的重要推进力。在制定奖励机制时，应保证： 注重整体而非个人；不仅在工程终了时，在具有战略意义的重要时辰也应提供奖励；仔细思索该

21、请谁来颁奖；确定如何对待中途分开或参与的成员。 有许多不用花钱就能对团队成就进展嘉奖的方式。要找出什么方式的奖励对团队整体而言是有意义的。要有发明性。例如： 在全组织范围的大型会议上公布团队获得的成就。让团队成员担任其它团队的咨询顾问。在团队成员个人的人事档案中放置记录。发送手书的私人便条，以表示对团队出色完成任务的认可。给予团队决策的更大自在与权限。第二章 启动团队的步骤一、制定战略重点任何团队的战略重点都必需与所属组织的远景和价值观相结合。团队必需了解组织作为一个整体所要完成的目的，并且必需了解对上级管理层意义艰苦的业务目的、战略、价值以及胜利的规范。基于明确的战略重点，团队在管理其绩效方

22、面应具备一个稳定的根底。确定团队的目的职权期限绝大多数团队都是根据头脑中一个详细的目的来组建的，不论这个目的是一个特别的工程、流程，还是效力。了解团队的目的对协助团队成员更有效地任务极为重要。假设适当，必需给予团队执行及决策的权益，而且团队成员必需了解他们的授权范围。有时，团队只是给予建议，它们没有正式的授权，也不担任执行决策。最后，团队必需有时间期限对其行动加以引导。有些团队会遭到时间的限制，其它一些那么能够在时间安排上比较宽松，但仍需求根据详细的进度安排交付任务。 用心选择团队成员当他有时机完完全全地启动一个团队时，要精心设计他的“选才流程。根据完成团队义务所需求的素质、阅历和知识来甄选人

23、才，并根据这些方面来选择成员。思索在团队中的任务阅历能够为个人提供开展阅历。设定初期目的和现实可行的目的 团队在组建时应以详细的目的和任务要求凝聚团队的努力方向。初期目的要现实可行，同时要能为推进协同协作而给团队成员提出挑战。随着团队自信心的建立和初期胜利的获得，可以开展和改动目的。 界定胜利的度量规范 团队应该确定一套可以用来阐明目的实现过程中所获得的提高的详细绩效度量方法。虽然所用的度量方法主要取决于团队的详细任务，但下面的清单还是提供了一些典型的例子： 团队业务目的的完成客户称心度消费本钱产品或效力质量利润交付时间停工小时数回答顾客的速度在团队内部及外围明确角色和责任团队开展的一个根本要

24、素即团队角色与责任的明确定位。要做到这一点，方法之一是建立一个概括团队一切关键责任的矩阵，然后安排一切成员承当详细的角色、责任和紧要事务。 制定团队章程尽早为团队制定一份书面章程有利于团队尽快发扬作用。团队章程应该包括： 团队使命与目的指点职责确认团队需求与之共同任务的其它团队、部门和客户胜利的度量规范指点团队行为的规范二、指点有效团队的步骤 以明确界定的目的去指点团队。典型的团队一开场就会被赋予明确界定的目的。以这一目的来指点团队，他可以设定出可以激发团队绩效、具有挑战性、乐观而实践的目的。在符合公司宏伟战略目的的同时，团队目的提供了一个直接的任务重点。确保对这些目的进展宣传，并与团队一同建

25、立可以阐明目的实现过程中所获得的成果的重要里程碑。认可并庆贺团队目的的实现。授权团队成员参与确定如何实现团队目的。 给予团队所需求的职权以参与决策如何实现团队的目的尽能够利用达成一致而非多数票原那么来作出团队决策鼓励团队成员处理他们专业技艺之内的问题解放思想，征求团队成员的意见与观念对团队成员的参与给予正面的支持。在团队内部获得一致意见假设团队成员会遇到冲突并协助他们处理冲突。鼓励分享不同的观念与意见，并协助团队朝“总体一致的方向前进。一旦达成一致，授权团队按其决议行事。使团队进程坚持在既定目的上。 明确期望与方向必要时要介入管理以保证团队不偏离轨道，或支持队员如何方案进展自我修正。在一切团队

26、冲突中坚持中立的立场。引荐备选任务流程，以协助团队朝目的前进。第三章 团队管理的技巧挑选团队成员的技巧吸收的成员应具有各种不同的技艺以便互补工程管理人员、金融专业、系统知识等。要寻觅在处理问题和制定决策方面具有特殊才 能的人员。向他的经理和同事解释他团队的目的，要求他们引荐人选。讯问潜在候选人具有何种团队任务阅历。确认他的团队成员中有人具有团队任务阅历。 防止选择那些总是被选进高层团队的人员，特别是那些有很长职业生涯的人员；要寻觅那些珍惜这次挑选时机、以为可以利用这种时机与他人互补互学以增长技艺和才干的人员。 二、发明团队的技巧 建立紧急但值得破费时间精神的目的并给出明晰明确的方向。根据知识、

27、阅历和技艺选择团队成员，而不是根据他们的个性来选择。要对初期会议上发生的事情坚持警惕，包括曾经采取的行动。 确定行为规范。建立直接的以绩效为根底的义务和目的。不断提供新的现实和信息来发明挑战。 运用正面的反响意见以及认可和奖励的方法。 第四章 工具领导团队辅助工具（组建团队工作表）团队目标预期活动期望结果可用资源限制因素必要技能与资质团队成员决策权力范围 (如推荐、执行等)期限领导团队辅助工具用下表评估一个小组是否是一个真正的团队。回答以下问题，并检查你的答案。 是否1. 小组规模是否短小精悍、便于召集和沟通、便于进行坦诚互动的讨论、便于了解成员的角色和责任? 2. 在职能与技术领域、问题解决

28、、决策制定以及人际交往能力方面是否具备各个水平的互补技能?3. 目标是否明确、有意义并得到团队所有成员的认同?4. 是否形成了一致同意的绩效目标?5. 是否有清晰一致的工作方式并充分发挥了所有团队成员的能力?6. 团队成员个人及团队整体是否均对具体的目标担负责任?7. 目标是否现实可行?8. 目标是否远大?9. 目标是否可以衡量? 如果目标不能衡量，你和同事是否能够决定何时它们已得以实现?10. 目标是否体现了团队跨越职能部门的目的?11. 团队成员是否一致同意目标实现程度的衡量方法?12. 目标是否为团队所担负的责任提供了清晰的衡量尺度?13. 团队目标是否按轻重缓急排列?14. 这些目标的

29、优先顺序是否清晰并得到了全体成员的认同?15. 是否所有成员都理解该目标?16. 团队成员解释该目标的方法是否一致?17. 团队所有成员是否都同意该目标?18. 在该目标的实现过程中是否设立了阶段性的小目标?19. 这些小目标或基准点是否反映了团队目标实现过程中的关键点?20. 该目标为公司的目标真正增加价值了吗?一个高效的团队对这些问题中的大多数都会回答“是”。如果你对其中某一问题的回答是“否”，那么团队也许应该讨论该问题以及它对团队产生的影响。改变或完善团队的目标会带来更好的绩效。领导团队辅助工具（团队目标评价表）问题是否1. 目标是否由团队共同建立?2. 团队是否已将其目标转化为具体的、

30、可衡量的绩效目标 (如“24小时内答复客户”)?3. 这些目标是否是团队目标，而仅仅是组织目标或个人的目标（比如说只是你自己的目标）?4. 实现目标是否需要每一位团队成员都做出努力?5. 目标是否清晰?6. 目标是否简明?7. 在亲力亲为与让他人完成工作方面，你是否能努力达到平衡?领导团队辅助工具（团队领导者自我评估表）回答以下问题评价你自己作为团队领导者是否成功。你的回答将帮助你找出有待改进的问题，从而提高你的领导力。 是否问题1. 你是否促进有效的团队决策?2. 你是否与团队一起合作来分配工作?3. 你是否帮助团队进行自我评估?4. 你是否肯定团队会对自己的工作负责?5. 除了决策制定、授

31、权和安排日程，你是否还从事“实际工作”?6. 你是否将团队的工作成果置于个人成就之上?7. 在亲力亲为与让他人完成工作方面，你是否能努力达到平衡?8. 你是否鼓励建设性的争议?9. 你是否帮助团队以积极和建设性的方法解决争端?10. 你是否开阔自己的眼界以帮助团队看清自己的目的、目标和途径?11. 你是否避免那些会对团队成员造成不必要的束缚的行为?12. 你是否经常给予团队挑战以突出其共同的目的、目标和途径?13. 你是否通过配合团队及其目标来建立团队成员间的信任?14. 你是否为团队成员创造机遇、甚至有时会为此牺牲你自己的个人利益?15. 你是否对团队的目标进行了解释并采取行动加以推动及责任

32、分配16. 你是否思考并表达过你对于团队的作用而不是从个人或等级制度的角度来说?你是否是团队的捍卫者? 比如，你是否努力争取团队需要的资源、在公司中为团队争取最大的利益、 对该项目有坚定不移的信心?18. 你是否为团队找出障碍并将之清除?19. 你是否接受团队的失败而不是责备他人?20. 你是否接受绩效中的缺陷并设法解决，而不是通过指出你不可控制的因素来开脱责任?21. 你的态度是否表明你对团队的依赖?是否22. 当你的行为对团队产生妨碍时，你是否会有所察觉?23. 你是否相信自己不是万能的?24. 为了帮助团队表现得更出色，你是否能够放弃命令和控制的管理方式?25. 随着团队的发展，你是否愿

33、意改变你的领导风格?26. 你是否全心全意地相信团队的目标及成员?27. 你是否能够在控制过度和指导太少之间努力达到平衡?28. 在独自进行艰难的决策与让他人做决策之间，你是否能努力达到平衡?29. 当团队谈论自己的目的、目标和方法时，你是否有耐心?30. 你是否鼓励团队成员承担成长和发展中必需的风险?31. 你是否改变工作分配，使每个人不会总是从事类似的工作，从而对团队成员进行激励?你是否经常变换职责模式，使每个成员不会对职责模式形成一贯的假设，从而对团队成员进行激励?一个高效团队的领导者会对这些问题中的大多数回答“经常”。如果你对任何问题回答了“很少”或“从不”，你应该对此问题隐含的意义以

34、及你束缚团队绩效的可能形式加以思考。集思广义能够帮助你找到答案，例如，如果你认为可行，可以考虑请你们的直属经理提供指导，或者看其他经理或同事是否能提供帮助。你还可以向团队请教。领导团队辅助工具（明确角色工作表）要求每一个团队成员填写本工作表。对他们的回答进行比较，并将其作为团队对各人角色的讨论的一部分。1. 列出每个团队成员的角色或责任。 团队成员姓名： 角色或责任：2.不明确的角色或特殊责任: 我的角色中模糊的部分: 他人角色中模糊的部分:3.重叠或冲突的角色:4.团队成员应共同承担的责任:5.团队应当扮演的其它角色或应当承担的其它责任:第五章 自我测试问题1： 下面的哪句短语不能用来描画团

35、队？“一个团队是由少量的个体组成，他们应具有完成一个共同的目的所需求的互补的技艺类似的技艺和背景共同的绩效目的共同承当责任的任务方法工程的任务方法获得一致意见。开发一个完成义务的任务流程。执行这一流程。评价和自我修正这一流程。与各有关方面进展沟通。交叉培训成员。分解实现目的所需求的义务。向每个人分派义务。定期向团队指点汇报，审查进度。至少每月开一次会，以了解最新任务情况。对预算实行每周管理和审查。当义务完成时通告全体成员并告知每一个人。问题3：了解团队真正具有多大权限是至关重要的。下面的哪一条普通不属于团队的权限范围？改动团队的进度表或交付期限。设计工程的任务方案。在预算范围内决议资源。评价团

36、队正在获得的进展。问题4：团队失败的两个最主要的缘由和“驱动力是什么？资源缺乏无法做好任务，奖励系统不完善。团队只留意义务而忽略了内部的人际关系。缺乏上级管理层的支持而团队本身指点力量不强。团队成员不担任任，对制定的任务流程不称心。问题5：当团队面临复杂义务、需求特殊技艺时，所建议的最正确团队规模是多大？小团队, 59个成员。中等团队， 1215个成员，并具有所需求的各种技艺。最多可达25人。一个团队的章程应描画工程的目的和活动，包括一个标有主要阶段义务和交付期的总进度表。团队章程的作用好比是路标，它有助于团队行事有章可循。除了各项条款以外，它还包括团队的使命和目的、区别于其他团队、其他部门和

37、与之一同任务的客户的标识、以及获得胜利的各项措施。团队章程是一个任务文件，它要跟踪记录为完成工程所需进展的义务和活动的形状。它成为一切团队成员用以了解每个人何时何地正在做什么的一种机制。 问题 6 ：一个团队制定决策时最常用的四种任务方法是：多数经过原那么，一致赞同原那么，少数人做决议，指点根据搜集的信息做决议。哪一种方法最有能够协助建立团队的忠实度？多数经过原那么和一致赞同原那么。只需一致赞同原那么。少数人做决议和多数经过原那么。指点根据搜集的信息做决议。问题7：哪一种选择能最准确地完成这句话：“一个团队的指点很像？一位教练；他协助和支持团队成员并鼓励他们获得最好的绩效。传统的经理；他必需全

38、力以赴确保团队义务按时、按预算规定完成。一位橄榄球的四分卫；他本人带球但要求其他人配合他。问题8：一个团队在执行工程中遇到波折，需求他来协助他们抑制。哪一行动不能用来协助团队摆脱姿态、恢复正常任务？指点团队讨论并重温团队的目的、任务方案和目的，探求各种不同的观念冲突并加以处理。确立一个共同的短期目的并实现它。从公司内部引入新的信息和不同的视角以探求和比较当前情况和其它情况的异同点改动团队成员关系的构成。鼓舞团队士气，召开会议让团队成员本人研讨处理脱困的方法，而他本人不要加以干涉。问题9： 传统的绩效评价大多以结果和输出为根据，评价团队绩效的主要不同点是什么？ 以团队而不是以个人为根底。不仅评价

39、结果，还要评价团队的协作情况。不仅评价结果，还要评价他作为团队指点者绩效如何。答案：1、完成一个共同的目的所需求的互补的技艺。 团队远不止是一个只因个体在一同任务而构成的任务小组。一个团队人数不多，但其成员却具有不同而互补的技艺，并承诺为共同的目的、共同的绩效目的、共同的任务方法和共同的责任而斗争。通常他们之间不具有一样或类似的技艺，由于团队的任务需求不同技艺的组合来完成。2、构成团队任务流程的典型步骤是 对工程的任务方法获得一致意见。开发一个完成义务的任务流程。执行这一流程。 评价和自我修正这一流程。 与各有关方面进展沟通。 交叉培训成员。 3、改动团队的进度表或交付期限。 普通来说上级管理

40、层通常会介入一些重要的决议，比如改动团队的进度表或交付期限。 其他上层指点介入的情况能够还有超出预算费用的审批、改动主要产品的供货商、改动主要效力的供应商、引入外部资源、在分公司范围内改动政策和目的等。4、短少上级管理层的支持和团队本身指点力量不强是最常出现的呵斥团队失败的缘由驱动力。 但是，一切罗列的选择均能够呵斥团队的失败，因此都值得引起留意。5、小团队, 59个成员。 虽然团队的最正确规模非常明显地取决于团队的目的和义务，但是普通来说，小团队59人最能有效地完成他们所面临的复杂而需求特殊技艺的义务。 大团队最多达25人在承当简单、直接了当的义务时较为有效，条件是在需求时其成员赞同把义务委

41、派给子集体。6、为他的团队建立一份书面章程本身就是一个任务方法，它有助于一个团队更快地做好运转预备。它就像路标一样保证团队行事有章可循，直到最终完成工程。 一个团队的章程应包含团队的使命和目的、指点职责、与其它团队、部门以及与他一同任务的客户相区别的标志、获得胜利的措施及团队成员的行为规范。6、多数经过原那么和一致赞同原那么。 在选择决策方法时，他的团队必需权衡一些得失。在决策过程中参与的团队成员越多，他们就越容易支持决策结果。因此，一致赞同原那么和多数经过原那么的任务方法有助于建立团队的忠实度。7、一位教练；他协助和支持团队成员并鼓励他们获得最好的绩效。 团队的指点更像一位教练。在从传统经理

42、角色向团队指点角色的转变过程中，他将他的精神转向为他人提供方便而不是指点他人，依托他人的专长而不是本人去做专家。 作为一个团队指点者，他启动行动和过程、规范团队行为、成为团队成员的顾问、良师益友和监护人。8、改动团队成员关系的构成。 作为指点者，他的作用是协助团队发现和指明问题，并处理问题。 团队在工程实施过程中受挫有各种缘由。有时候，队员的方向感不强，他们也许对团队绩效的承诺不够或不一致；关键的技艺组合能够出现了空缺；团队能够遇到困扰、敌对心情；或者遭到了其他团队的漠视。9、不仅评价结果，还要评价团队的协作情况。 评价团队绩效的最大不同点是，不仅结果是关键的，团队获得这些结果所运用的方法也是

43、重要的。 用来获得这些结果的协作过程是评价团队绩效的一个重要衡量内容。第六章 深化学习 正确的绩效考核如何促进团队发明杰出 很多管理者发现，注重过程的多职能任务团队可以极大地改良其公司 为客户提供产品和效力的方法。然而，大多数管理者尚未认识到，这样的团队需求一套新的绩效考核系统来实现他们的承诺。 新的绩效考核系统的设计该当反映它所支持的组织的根本运营前提。假设组织变化而考核系统不变，考核系统将不会产生效果，甚至带来事与愿违的结果。在许多公司，组织构造曾经由以控制为导向的职能等级制度转向快速反响的扁平任务团队构造。传统绩效考核系统不仅不能支持这种团队，而且具有潜移默化的损害作用。确实，传统考核系

44、统经常加剧跨职能任务团队与职能部门之间的矛盾，这也正是使很多组织指点感到头痛的问题。 理想情况下，一套支持以团队为根底的组织的考核系统应该协助团队抑制在效果问题上的两个主要妨碍：一是在团队需求时由职能部门提供专业知识；二是将不同职能部门的人员集中在一同共同协作。然而传统考核系统不能处理这些问题。 目前多数公司仍在运用的传统绩效考核系统的主要作用是：把好音讯搜集起来，使高层管理者可以做出正确决策来让下级贯彻。为到达这个目的，每个相对独立的职能部门都有本人的考核规范，其主要目的是让高层指点了解其活动。市场营销部门记录市场份额、运营部门记录存货、财务部门记录本钱，等等。 这种“结果考核能显示组织在向

45、目的努力的过程中进展如何，但不能提示进展是如何获得的。更重要的是，不能阐明怎样才干有所改良。多数结果考核系统衡量的是职能部门内部情况的记录，而不能考核部门之间的情况。少数跨部门的结果考核系统只是供高层管理者运用的，如财务数据，即收入、毛利、产品销售本钱、资产负债等。与此相反，组织获得成果的全部任务和活动那么由过程考核系统来进展监控。对那些为客户提供完好效力或产品的跨职能部门的团队来说，象订单执行、新产品开发等，过程考核系统是非常重要的。与传统的按职能设置部门的组织不同，以团队为根底的组织不仅使过程考核系统成为能够，而且使其非常必要。 如何修正绩效考核系统才干使团队效果最大化呢？下面是四项指点原

46、那么： 考核系统的最终目的应该是协助团队，而不是高层经理评价本人的任务进程。一个团队的考核系统首先应该可以通知它何时需求采取矫正措施。当团队遇到困难而不能自拔时，考核系统也能为高层经理提供干涉的方法。值得留意的是，即使考核方法很好，假设上级经理将它用于控制团队，这些方法也没有什么用。一套考核系统不仅仅是考核规范，也包括了运用这些规范的方法。 一个真正被授权的团队必需在设计其本身的考核系统中起主导作用。团队最了解本人需求怎样的考核系统，但也不能单独由该团队设计这个系统。高级经理必需保证设计出来的系统与公司战略是一致的。 由于团队担任横跨几个职能部门的价值传送过程如产品开发、履行订单、客户效力，它

47、必需制定一套能考核整个过程的系统。在传统的按职能设置部门的机构里，没有一个部门对整个价值传送过程担任，因此没有评价这些过程的好方法。与此相反，跨职能部门团队任务方法的目的就是建立一个构造即团队，以对整个价值传送过程担任。团队必需制定一个能支持其使命的考核系统，否那么他们就不能充分发扬才干来更快地完成任务，也不能对客户需求更担任任。 产品开发团队可以运用的一种过程考核方法是考核人员配备程度，以确保需求的人员在所需之时配备齐全。另外一个考核目的是，产品中运用新部件或特殊部件的数量或比例。虽然这些新部件本身也阐明了更好的绩效，但产品中包含这类部件越多，设计、整合、存货、制造和装配等方面的困难问题就会

48、越多。 谈了这么多过程考核的优点，有一点是要留意的：虽然这些衡量方法是相当重要的，任务团队依然需求运用一些传统的衡量方法，如记录应收账款，以保证部门和团队任务成果的实现。职能部门优秀是团队优秀的先决条件。 4. 一个团队只应采用少量的评价目的。长期以来，考核带来绩效的观念鼓励经理们经过在运营中参与越来越多的考核以加剧竞争，从而推发动工更努力地任务。结果是，团队成员们破费太多的时间搜集资料、监控活动，以致于没有足够的时间来管理工程。我看到，许多团队在开会讨论考核系统和机制上破费了太多时间，而不是去讨论如何任务。总的原那么是，假设一个团队有15个以上的考核目的，就应该对各个目的的重要性进展重新审视

49、。 指点一个没有简约、正确的指点方针的团队就象驾驶一辆没有仪表盘的汽车。这种事我们只需在紧急关头才做，但不能成为习惯，由于我们会缺乏可以保证到达目的地的必要信息速度、油量、发动机温度等等。公司会发现，制定一个计算机控制的仪表盘是很有用的，廉价的图解软件就能很容易地处理这个问题。参见文章末尾团队仪表盘中的内容 缺乏高效考核系统或团队仪表盘将使团队步履唯艰。公司采用团队任务法以后，团队必需向那些持疑心态度的高层或中层经理证明，他们掌握的权益虽过渡到了团队，但业务却会有条不紊。假设团队没有绩效衡量工具，将不能做到这一点。 假设团队没有一个考核方法来记录工厂以及各分销渠道中的存货量，哪个运营经理情愿让

50、新产品开发团队担任管理现有产品向新产品的过渡呢？假设没有这些信息，工厂能够不得不堆满销售不出去的旧产品。假设看不到产品开发团队可以跟踪记录本钱、质量和任务进程，哪个产品开发经理情愿把工程责任下放给团队呢？ 许多经理没有认识到，象利润、市场份额、本钱等绩效目的，不可以协助多职能团队或任何组织控制其执行一个既定程序的活动和才干，也不能通知团队成员怎样才干提高绩效。 例如，某季度利润下降8%，同时效力本钱上升10%，并不能通知客户效力团队的技术员下次效力时应怎样改良。然而，过程考核可以检测出呵斥这种情况的活动和才干方面的缘由。知道了上月每次效力的平均时间上升15%、效力拖延次数上升10%，也就通知了

51、技术员为什么效力本钱上升而客户称心度和利润却下降了。 产品开发中最常用的结果考核目的是任务进程和本钱。但现实是，一个方案晚了六个月且超预算200万美圆不能通知任何人出了什么问题以及怎样才干改良。相反，考核工程过程中的人员配备程度目的不仅包括人员数量，而且包括主要岗位人员以往的任务阅历，这就可以对团队绩效产生艰苦影响。例如，很多产品开发工程关于某时需求某一特定专业人员的方案做得很糟糕。由于在特定阶段没有具备必需的人员，出问题后所采取的补救措施经常费时费力，而假设有专业人员就会提早发现问题。 这正是我在一个公司看到的情况。这个公司组织了一个多职能团队，方案用七个月的时间来开发一个血糖浓度的测试仪。

52、该团队从七月一日开场任务，方案在第二年的二月一日推出新产品。虽然公司指定了有关部门的人员参与这个工程，并且他们在工程开场以前就已到位，但消费部门的代表玛丽直到八月中旬才参与这个团队。那时，从市场营销部门到机械开发部门的人员都对包装和消费的主要问题进展了最好的预测并做出了决策。但玛丽参与团队一星期后，针对这些决策提出了艰苦的问题，该团队决议采用她的建议并再次反复开发的过程。这不仅使玛丽的参与显得非常为难，还导致整个方案在前两个月里就推迟了两个星期。 团队对传统考核方法的依赖还能够使成员忘记团队的目的，重新回到职能部门的陈旧任务方法中去，或者争论不休。让我们回想一下1991年福特汽车公司在开发一种

53、奢华汽车时的情况。这个工程是福特汽车公司第一次尝试运用跨部门的任务团队进展产品开发。总的来说，团队的考核系统是对团队各成员多年来在其原职能部门中的考核规范的汇总如风格设计、主体设计、动力系统、采购、财务等等。 就在团队成员们预备终了外型设计、开场设计车身时，关于车门把手的问题发生了争议这种把手与福特汽车原来运用的不一样。争议的缘由是，不同职能部门的人员对有关要素在产品本钱和竞争力中的重要性的假设不一样。 来自采购和财务部门的人担忧这种把手太贵，他们的评判规范是把手的制造本钱和保修本钱。而来自外形和车身设计部门的人说，与目前的车门把手相比，这种把手的消费并不复杂；推测把手的保修费用比原来高没有确

54、切根据。他们以为，把手的制造本钱确实是讨论的关键，但福特公司特许供应商招标的结果证明这种把手的消费本钱不会更昂贵。另外，他们埋怨，采购和财务部门对把手设计在整个设计中的重要性认识缺乏。 采购代表仍对保修本钱不称心。他说，由福特公司其他特许供应商制造的把手比已中标公司制造的把手的保修本钱要低。经过一阵猛烈的唇枪舌战，来自外形和车身设计部门的人做出了退让。 争论过程中，没有人提出下面这个关键问题：新把手将会添加汽车的市场竞争力吗？由于汽车新颖的设计将是竞争力的重要要素，新把手能够使汽车吸引更多顾客，这样会得到比其高保修本钱更多的补偿。采用旧把手不一定就是最好的选择。最后，这个设计变化又回过头来要求其它方面设计的变化，使开发时间至少添加了一