基于本企业的房地产开发环节及流程概论ppt课件

1、2021年7月29日基于中建地产的房地产开发环节及流程概述.脉络出发点：中建地产一线公司架构及管理方式展开线：各业务线的内部组织体系分析延伸面：同业务线条对应的房地产开发环节组合体：从业务协作视角看房地产开发流程.一线公司管理架构及管理方式为什么要以一线公司为单位？一线公司部门设置管理方式特征之一：工程开展制管理方式特征之二：AB角.为什么要以一线公司为单位？地产开发企业的三种组织方式：工程操作型工程较少，产品单一的企业城市操作型资源紧张的企业扩张复制阶段投资操作型跨地域大型企业的充分授权方式以一线公司作为开发资源组织和管理的单元，是中建地产现阶段的必然选择，也是今后很长一段时间的常态方式.我

2、们企业的一线公司部门设置.我们企业的一线公司部门设置几种组合方式：职能部门：综合管理部、人力资源部、财务资金部投资组合：投资管理部、财务资金部业务组合：前期开发部、规划设计部、合约商务部、 营销管理部、工程开展部运营组合：财务资金部、开展管理部矛盾组合：规划设计部、营销管理部、合约商务部.管理方式特征之一：工程开展制.管理方式特征之一：工程开展制工程开展制的本质：矩阵式管理矩阵有强弱，矩阵的强弱代表着工程管理资源的调整弹性。一线公司重新成立到逐渐成熟的过程，就是矩阵的强弱弹性平滑调整的过程矩阵对资源的需求是最少的，这一点对我们的企业具有现实的意义矩阵是自成模块的，构成了本身的生长性以及模块的可

3、复制性这一点很重要.管理方式特征之一：工程开展制工程开展制对员工个人要求比较高他一直处于“横和“纵两条管理的交点上，纵横之间，需求他本人时辰把握好平衡他一直处于“横和“纵两个目的的双重要求下，他的任务成果需求同时满足来自两个方面的需求他一直处于多个业务线的协作之中，相比单线条而言，他的沟通量会大很多.管理方式特征之一：工程开展制工程开展制的模块化意义工程开展部实践上是工程公司的浓缩，工程管理过程中，同时表达了公司管理的本质：协作作为规范模块，同一城市的复制和不同城市的移植，成为中建地产管理复制和文化移植的载体工程开展制所表达的矩阵原理，不仅表达在一线公司对工程的管理，同时也表达在总部对一线公司

4、的管理中分管副总担任制以及总部业务部门定位.管理方式特征之二：AB角AB角的几种表现方式：决策A角和监控B角联签机制业务A角和流程B角说说我们的合约商务部主导A角和辅助B角多视角决策辅助学习生长性质的AB角相互补位的AB角.管理方式特征之二：AB角AB角无处不在责任人和责任人之间部门和部门之间部门内部员工和员工之间AB角是中国建筑的认识形状，是中建地产的文化内涵之一.管理方式特征之二：AB角为什么如此强调AB角？AB角体系并不是锦衣卫体系或克格勃体系，她是很阳光的中国建筑和中建地产的充分授权传统，恰恰是对AB角体系的需求AB角体系的运用假设不熟练，不顺畅，恰恰会产生适得其反的效果.各业务线的内

5、部组织体系投资管理业务线：三大主责：市场研讨和市场分析、工程研讨和可研分析、土地买卖及受让执行伴随业务线：财务资金、开展管理.各业务线的内部组织体系开展管理业务线：三大主责：时间管理、事件管理和评价管理。本质表达的是运营的事先控制、事中控制和事后评价特点：业务部门中独一的非消费部门伴随业务线：一切业务线题外：开展管理业务线对于年轻员工的职业开展并不适宜要深度还是要广度？.各业务线的内部组织体系前期报建业务线：主责：规划报建和市政报建特征：充溢挑战性和成就感的任务，看似没什么专业性，其实对个人素质要求很高。喜欢的人会很喜欢，排斥的人会很排斥伴随部门：开展管理部、规划设计部、工程开展部.各业务线的

6、内部组织体系规划设计业务线：主责：构成产品设计是在充溢约束的条件下构成产品设计。题外：“产品和“作品的本质区别特征：他见过方形的猫么？题外：应届生入职规划设计部的为难和努力方向伴随业务线：开展、营销、合约、前期.各业务线的内部组织体系合约商务业务线：主责：本钱管理、招标管理、采购管理、法务管理本质：B角非主流观念：合约商务部的纠结引申：谁来监控合约商务部制度体系的设置伴随业务线：开展管理部，以及一切A角部门.各业务线的内部组织体系营销管理含客户关系管理业务线：主责：向前和向后，两只伸开的手分工：营销谋划、营销推行、案场管理、客户关系、售后效力理念：独一的“乙方部门，应该得到全体的尊重伴随业务线

7、：开展管理、合约、设计、工程开展.各业务线的内部组织体系工程开展业务线：主责：实现产品，承当目的压力特征：资源组织节点、产品实现节点、协作节点题外：部门经理的终极境界工程开展经理伴随业务线：一切业务部门.典型环节之：买地投资管理部合约商务部前期开发部财务资金部规划设计部营销管理部土地获取工程可研，市调及定位，立项报告编制参与市调竞品、客群、价钱、工程定位、参与总平强排参与市调竞品及产品研讨、产品定位；地块技术条件分析日照、容积率、密度、退线等；总平强排参与工程定位、根据定位进展本钱分析土地技术目的的研讨规划目的与产品定位的契合、大市政条件情况分析及本钱测算条件、前期报建周期谋划参与工程定位；投

8、资财务测算、投资财务风险评价；资金谋划。.典型环节之：买地投资决策的A角部门是投资部，B角部门是财务部土地吸纳的过程就是投资部组织各业务部门开展协作的过程买地环节的执行普通是总部和一线公司共同执行买地之后的，成为投资行为和运营行为的分水岭向开展管理部移交.典型环节之：买地我们应该买什么样的地？地块规模的影响地域规划对生长型公司的重要性产品类型的限制规模、速度和效益的关系和取舍.典型环节之：工程谋划在“运营套路还没有完全定型之前，谋划的意义尤为重要在新公司新团队第一次配合的时候，谋划就是打牌之前先讲好规那么谋划是为了执行，执行效果同当初的谋划内容相对照从谋划到后评价的过程工程谋划是在开展管理部的

9、组织之下的公司全员协作.典型环节之：工程谋划工程谋划的内容人力资源配置方案工程定位报告并延伸至营销谋划工程关键节点方案、主项方案和专项方案工程预算报批报建方案产品谋划案设计管理谋划合约商务谋划工程开展谋划含工程管理谋划.典型环节之：工程谋划各分项谋划的行程，不是单一业务线的任务成果，而是一切业务线的节点交圈谋划的过程，就是资源匹配、矛盾妥协的过程谋划的过程，也是发现问题，明确难点和重点的过程工程谋划的结果，不是一份厚重的报告文本，而是将未来的作战方式沟通到每一个人的心中题外：阅读一套工程谋划.典型环节之：工程谋划站在公司运营的角度对待工程谋划几个例如拿地与工程论证时间设计周期：高层215天；多

10、层180天大盘一期多层305天概念规划实施方案施工图概念规划草案概念规划/战略规划方案设计扩初设计55天多层70天高层大盘至少3个月至少11.5个月大盘180天中小盘55天高层/复杂户型多层90天多层70天市场定位：15天；概念规划：32天；成果确认：8天。设计前预备：0天。设计过程： 高层：方案50天+扩初35天； 多层可省扩初：方案65天；成果确认：5天。设计前预备：0天。设计过程：多层55天；高层70天成果确认：不计时间。设计管理阶段谋划阶段论证阶段土地获得节点.典型环节之：工程谋划站在公司运营的角度对待工程谋划几个例如概念规划草案概念规划方案建筑、规划方案扩初设计施工图设计部品设计及定

11、板概念规划草案概念规划方案土建扩初施工图建筑、规划方案构造、设备初步方案产品配置建议施工图设计指引模型研讨部品资料调研部品资料清单部品资料定板封样销售配合资料产品、技术创新研发景观概念方案设计景观方案设计景观施工图设计销售示范区设计方案设计实施方案设计阶段设计管理阶段谋划阶段论证阶段扩初设计施工图设计工程管理构造设计设备外型建筑平面拿地节点方案报建.典型环节之：工程谋划站在公司运营的角度对待工程谋划几个例如工程总体运营开发方案项目策划经营目标资金目标成本目标进度目标汇总经营计划销售回款计划费用支出计划项目成本目标总体计划关键节点工程年度运营开发方案年度调整经营目标资金目标成本目标进度目标汇总经

12、营计划销售回款计划费用支出计划项目成本目标总体计划关键节点工程月度季度运营开发方案执行计划（管理计划）月季度资金计划月季度销售回款计划月季度动态成本分析月季度进度计划.典型环节之：工程谋划站在公司运营的角度对待工程谋划几个例如.典型环节之：工程谋划站在公司运营的角度对待工程谋划几个例如利润率=ROE净利润销售收入总资产净资产销售收入总资产周转率权益乘数运营才干开发速度以销定产资产总量开发才干销售收入本钱税费融资才干融资渠道运营效率运营质量销售收入-本钱-税费销售收入销售收入净资产+负债净资产+负债净资产.典型环节之：工程谋划站在公司运营的角度对待工程谋划几个例如.典型环节之：工程定位营销管理部

13、前期开发部合约商务部财务资金部投资管理部规划设计部工程定位地块属性分析，市场调研目的客群、竞品，工程SWOT分析，结合公司运营目的，提出客户定位、产品定位建议；参与总平规划分析、对建筑、园林风格提出建议、配套建议；地块技术目的分析、参与市场调研目的客户需求、竞品产品研讨，根据客户及产品定位，结合地块技术目的日照、密度、退线、控高、容积率等，拿出规划强排方案，并提出建筑、园林风格建议方案、户型设计建议等；参与地块属性分析、市场调研、工程SWOT分析，根据可研报告，结合公司运营目的，对客户定位、产品定位提出建议和意见；结合地块土地属性及规划目的条件等，对工程定位的可实现性进展判别分析，寻觅处理途径

14、；根据产品定位及客户需求，进展建安本钱预估和分析；根据产品定位、工程分期建议等进展投资分析、资金谋划.典型环节之：工程定位准确定位的重要性：一个工程的胜利，能够不仅是定位准确，但定位准确一定是根底条件；一个工程的失败，能够有多方面缘由，但定位错误，工程必定失败如何保证定位准确：充分的市场研讨、深化的地块属性的研讨，准确的找到本工程在市场中的定位与地块属性匹配的客群、与目的客群对位的产品定位准确与否对开发周期产生艰苦的影响.典型环节之：规划设计规划设计部营销管理部客户关系中心合约商务部设计研讨客户需求、研讨产品竞品、我们本身的差别化、组织和管理设计任务、对设计成果提出专业意见，产品定位落地的过程

15、；与设计部一同研讨客户需求、研讨产品，站在客户的角度对设计成果提出审核意见和建议；参与客户需求研讨，根据客户关注点及非关注点进展本钱的分配，进展工程建安本钱的预估；.典型环节之：规划设计产品的设计必需符合目的客户的需求，客户需求研讨不仅是营销部和客户关系中心的事，同样也是设计部、合约部的必做功课不是越复杂的产品越好，户型多、立面线脚复杂不一定能吸引更多的客户、不一定给客户发明更多的价值，反而却使得我们设计周期、施工周期都增长产品规范化如刚需产品户型规范化、单体建筑规范化可以缩短设计周期、施工周期.典型环节之：前期报批报建五证一书、市政报装、协助各项验收前期开发部营销管理部工程开展部客户关系中心

16、合约商务部规划设计部报批报建财务资金部配合前期各节点设计、出图各效力资源的招标、设计勘察、外部总包、监理招标各项前期费用的交纳支付土地出让金、一级开发补偿费、根底设备配套费、土地契税等、资金证明、开发贷销售方案的编制、价钱表的填写工程开展经理全程参与并牵头协调前期报建任务大小产证办理.典型环节之：前期报批报建各业务部门相互交叉，互为前提条件一切的任务内容都有一个共性：对外办理周期长短有弹性，但也最不可控.典型环节之：本钱控制自工程定位开场，直至工程交付，贯穿全过程全员参与协作理念：价钱卖得高，并不意味着本钱应该提升。本钱控制的本质是完成既定的控制目的控制方式：确定各个阶段的目的本钱，经过分解和

17、逐项控制手段来实现本钱目的.典型环节之：本钱控制本钱控制的重点并不在合约商务部定位确实定和产品配置规范确实定规划设计阶段是本钱控制的重点环节单项招标和过程控制只能控制本钱，并不能显著节省本钱本钱控制是一个动态的过程本钱目的的调整目的本钱之内，各分项子目的的调剂新进入一个城市，本钱目的的特殊偏好.典型环节之：本钱控制设计谋划概念设计阶段的本钱控制点最优产品组合土地价值利用路网布置：从弯到直、单行与双行、直停/斜停/平行停、几个出入口、消防车道的安排停车布置：合理规划、大小车位、子母车位；地下室布置：从45 30、3层到2层、人车分流与经济性的取舍、狡猾的机械停车、从4.5 3.6、分散 集中、地

18、下室排水；配套：多大的会所？多少物业用房？商业的体量？商业规划？组团布置：几个组团才合理？组团的出入口规划场地标高：土方量谁来控制？外运、回填、场内平衡？精算场地标高、尊重原有地势；合理规划：暂时道路？永久道路？ 产品选型：成熟产品、可售比.典型环节之：本钱控制方案设计阶段的本钱控制点建筑方案选择：新古典风格与现代风格、建筑形体与外立面系数、外挂与外挑构件数量、干挂比例的PK、外装资料的适用性；建筑层高：严厉控制建筑层高；2.8？2.9？门窗：窗地比、经过节能计算控制窗墙比、门窗的质量与定位；构造方案：限额与控制要点、框架 - 短肢墙 - 剪力墙 - 框剪、柱网、沉降缝、转换层；节能方案：约束

19、体型系数、窗墙比、优化墙体资料、内外保温的选择；供电方案：供电方案布置、开闭所选址；供水方案：水泵房建立、水泵房选址、供水方案比较；消防方案：消防分区、防火墙；景观方案：软硬景比例、景观小品、景观墙体与树池；智能化： 智能化方案、选型；.典型环节之：本钱控制初步设计和施工图设计阶段的本钱控制点构造设计：设计系数、资料运用；根底选型：选择根底方式、埋深选择、根底大小；基坑支护：支撑方式、护壁方案选择、降水；供电方案：选择高、低压柜、变压器方案比选；空调方案：空调方案比选、集中空调系统选择、出风口布置；景观方案：景观资料植物的适用性、石材厚度的选择、石材出材率、景观照明；精装修方案：分级、瓷砖的损

20、耗量、插座、户内门选择。防水方案：几层？资料选择？多厚？道路设计：基层方案、面层方案小区管网：管井密度、管道资料、检查井设置、管道走向、长度.典型环节之：本钱控制7个本钱管理目的.典型环节之：示范区建立及开放提出销售动线、功能需求、面积需求、风格建议；确定样板户型；参与售楼处、样板区平面设计审核；参与示范区园林、室内设计审核；进展现范区现场包装；相关示范区的承供商选择本钱、采购周期；示范区设计规范化、各专业同步营销管理部工程开展部规划设计部示范区合约商务部示范区施工建立示范区对于开盘时间及开盘销售结果的影响蓄客的时间、工程的展现、客户的体验等 ，因此 尽能够在开盘前足够时间开放示范区；麻雀虽小

21、，五脏俱全 ，因此需做好示范区整体实施方案包括各业务线、各部门高效沟通和配合.典型环节之：主体工程开工拿到施工证或工程协办单完成土护降分包、监理、总包选择完成开槽图、桩基图、底板图、地下构造图等前期开发部工程开展部规划设计部主体工程合约商务部组织施工单位完成现场总平布置、临建施工、实现临水临电、现场施工通道，组织施工单位进场等重点： 缩短开发周期：开工手续未获得，土护降先行.典型环节之：开盘重点：开盘节点把握、开盘效果的保证对于工程整体营销的影响抢时间、抢市场、抢客户开盘节点的顺利实现需求各业务部门的通力协作才干保证。.典型环节之：开盘.典型环节之：开工系列验收规划验收消防验收人防验收各市政专业验收水质监测节能验收空气检测开工验收.典型环节之：产品交付入住重点：自检要提早足够时间，给整改留有空间；自检要站在客户业主的角度进展。.其它几个典型环节营销谋划产品定价产品建造过程管理风险识别、风险评价和风险防备工程后评价.几点感言面对的现实：地产企业是一类高度强调协作的机构，个人作用微乎其微应该怎样办：尽快融入协作气氛之中，入职之初，不强求本人完成多少任务。尽快成为团队中调和的一员，自然会发现本人的任务入手点.几点感言面对的现实：除了少部分岗位之外，入职之初，几乎没有专业性的任务，几乎都是阅历性的任务应该