公司工程项目施工管理办法1

1、公司管理方法细则 为了加强公司内部管理工作，提高工程项目施工管理水平，促进施工项目管理的规范化，进一步适应市场经济发展的须要，使工程项目取得最佳的经济效益和社会效益，为企业的生存和发展奠定坚实的基础，使公司在激烈的市政工程施工市场竞争中立于不败之地。依据公司的实际状况及国家相关规范要求，经充分探讨制定本管理方法（草案）。总 则1、公司在进行项目施工管理时，实行项目经理（或施工负责人）为责任主体和核心的责任制。项目经理（或施工负责人）是公司法人代表在工程项目上的授权代理人。2、公司的组织结构按项目管理分为两个层次：即公司管理层、项目管理层（项目经理部）。3、公司在项目管理上建立的组织机构是项目经

2、理部（简称项目部），担当项目实施的管理任务，严格按公司与业主的合同要求、本管理方法及内部建设工程项目施工目标管理责任书内容实现全面责任。项目经理部每月按时参与公司的工程施工协调会及业主监理组织的工程例会。4、项目经理部是由项目经理（或施工负责人）在公司法人代表授权和职能部门支持下依据公司的相关规定组建的、进行工程项目管理的一次性组织机构，项目经理部的责任期为工程开工至工程保修期结束、工程造价审计结束为止。5、公司管理层对工程项目施工的全过程进行管理；公司招标部、工程预算部、材料部、财务部、综合办公室等部室按各自职责对工程项目行使管理权利，对工程项目施工过程中的平安、质量、进度、文明施工、成本限

3、制等进行管理，项目经理部必需接受公司管理层的指导、检查、监督、考核、管理。6、公司管理层应充分树立服务于工程项目施工的宗旨，加强支配管理，对工程施工全过程进行指导、检查、考核、调控，刚好发觉、解决工程施工中出现的各种问题和困难。7、公司各管理部室对项目经理部的各项施工资源进行优化配置，确保各项管理目标的实现。8、工程项目进场施工前，公司与项目经理部签订“建设工程项目施工目标管理责任书”。9、项目经理部每月25日向公司工程科上报：工程进度完成状况和存在问题及下月施工支配；材料报表、材料支配；机械运用状况报表和下月机械运用支配；每月资金运用支配等。10、项目经理部必需贯彻执行国家、省、市有关市政工

4、程施工管理方面的法律法规，健全内部各项管理制度，以强化管理、留意信誉、保证质量、平安施工、降低成本为主线，对项目施工进行全过程的组织与管理。二、项目经理（或施工负责人）1、项目经理（或施工负责人）是工程项目管理的中心和灵魂。必需具备以下素养：具有在本公司注册的、符合工程招标文件要求的市政工程专业的“建立师”等证书。具有工程施工管理的实力，具备相应的专业技术、管理学问、经济、法律法规等学问；具有多年相应工程项目施工管理的阅历、协调实力和相关业绩；具有良好的道德品质，听从公司的管理。2、项目经理（或施工负责人）的确定：公司领导层依据公司的实际状况及每个项目经理（或施工负责人）的实际工作实力，同时综

5、合考虑工程项目状况及其它各方面的因素，在工程项目投标前确定项目经理（或施工负责人）人选。3、项目经理（或施工负责人）一经确定必需全过程参与整个工程项目的投标工作，协作公司招标部充分踏勘现场，做好技术标函的编制工作；依据工程设计图纸和施工现场的实际状况，实行切实可行的技术措施，并对涉及措施费的主要工程量进行计算；对技术含量较高、难度较大的深基坑施工、支架上现浇构筑物、大口径超深砼钻孔灌注桩施工、预应力结构物施工等项目进行必要的技术设计与验算。技术标函的编制应仔细、细致，努力提高标书质量，不得因技术标函编制质量问题造成“废标”。若因项目经理（或施工负责人）编标缘由造成“废标”，则扣除该项目经理（或

6、施工负责人）当月岗位工资，年终奖按50计发，同时对该项目经理（或施工负责人）业绩档案记一次不良记录。4、投标的工程项目一经中标，项目经理（或施工负责人）应依据法人代表的授权和建设工程项目施工目标管理责任书中内容对工程项目自开工打算至竣工验收、决算审计等实施全过程的全面管理。5、项目经理（或施工负责人）必需听从公司法人代表和经理室的领导，接受公司管理层各部室、工程业主代表、监理组对工程项目施工的指导、检查、监督、考核。6、项目经理（或施工负责人）因个人实力问题不能领导项目经理部组织工程施工或在施工管理过程中严峻违法、违纪、违规时，公司可撤换项目经理（或施工负责人），并依据公司员工守则和内部责任书

7、的规定进行相应的惩罚。项目经理（或施工负责人）在工程项目施工期间因管理缘由，出现诸多问题且久拖不改，业主、监理书面要求公司更换项目经理（或施工负责人），或出现施工期间因项目经理（或施工负责人）玩忽职守等状况，致使工程项目发生重大平安、质量事故，公司有权更换项目经理（或施工负责人）。7、一般状况下，经公司确定的项目经理（或施工负责人）只能承接一个工程项目，该项目经理（或施工负责人）负责管理的工程项目因故停工或接近竣工阶段并经建设单位同意后可以兼任另一个工程项目的管理任务。8、项目经理（或施工负责人）在承接工程项目施工期间，未经批准不得私自承接其它工程，未经公司领导批准而私自承接工程项目的将处以工

8、程造价10的罚款，如发觉有违法违纪行为的，移送司法部门处理。9、项目经理（或施工负责人）应履行下列职责：听从公司经理室的领导，协作各职能科室的管理，执行公司的各项规章制度；贯彻执行国家及地方行政主管部门有关法律、法规、政策和标准；代表公司实施项目管理，对工程项目的施工质量、进度、平安文明施工及经济效益负责；对项目部人员进行有效的管理，培育工程施工人才；全面履行建设工程施工合同和建设工程项目施工目标管理责任书中规定的各项职责和义务，确保工程质量、工期、平安、效益等指标的实现；沟通与业主、设计、监理、各协作单位的联系，刚好解决工程施工中出现的各种问题，协调、处理好各种关系；对施工要素进行合理配置，

9、抓好劳务、机械、材料的支配管理；加强施工现场平安施工管理，建全项目平安管理体系，组织平安检查，发觉平安隐患刚好整改。对平安和文明施工负责；加强工程施工进度的支配管理，主持工程总施工进度支配、月度施工进度支配及周施工进度支配的支配，并严格按进度支配支配好各种施工资源。如支配发生改变应刚好进行调整；抓好项目经理部质保体系的建立，组织施工质量检查，发觉问题刚好整改，确保施工质量。协作省、市市政优质示范工程的申报、评比工作；协作招标部做好工程招投标工作；抓好工程计量和决算工作，工程竣工验收后刚好供应决算资料；协作工程审计工作；留意检查工程施工技术资料的整理工作，工程完工后刚好提交竣工验收资料；协作有关

10、单位、部门做好工程预验收及竣工验收工作，办理验收手续。负责工程保修工作；按公司要求做好工程施工材料及周转材料的管理工作，施工过程中留意节约材料，防止失窃、损坏、奢侈现象；负责对材料供应商、劳务分包队、机械租赁人预付款项的初步审核。负责工程竣工后依据公司规定的时间完成工程劳务、材料、机械的结算工作；严格限制工程项目管理费用的开支，对项目部零星费用进行初步审核；协作公司对项目部合理的人事调整；完成公司领导交办的其它工作任务。10、项目经理（或施工负责人）的权限和义务：在法人代表授权下行使对工程项目的管理权；参与公司进行的项目投标工作和施工合同的签订；参与组建项目经理部，确定项目经理部的组织结构和人

11、员。依照项目经理部各岗位人员职责和工作分工，行使对项目部施工管理人员的管理权利，并对其工作进行指导、检查、协调、管理，参与公司对项目部人员的考核、调整；在公司财务管理制度范围内，支配、调度工程备用金的运用。严格限制工程非施工管理费用的开支；依据公司材料设备管理制度组织工程施工材料（含周转材料）、施工机械进场施工；按公司规定选择劳务分包方进场施工，在法人代表授权下代表公司签订劳务合同，并严格按合同条款进行管理；依据职责要求协调处理好与施工项目管理有关的内部和外部事项；接受公司管理层对项目施工的指导、检查、管理、考核；工程结束后，经考核和审计无正值理由未能完成建设工程项目施工目标管理责任书确定的工

12、程质量、平安、工期、利润等指标的，按本方法有关规定及责任书中的有关条款担当责任、接受惩罚。三、项目经理部的组成1、项目经理部是公司为工程项目施工而组建的临时组织机构，自工程中标后组建，直至工程竣工验收结束，在全部完成项目管理方法中职责和义务后解散，但项目经理部全体组成人员的义务必需持续到工程决算审计完成，保修期结束为止。2、项目经理部人员的组成在公司领导层、相关部室与项目经理（或施工负责人）充分商洽的基础上慎重确定，做到人员优化配置，以满意工程施工管理的须要。3、项目经理部的组建与解散均由项目经理（或施工负责人）和相关组成人员到公司综合办公室办理相关手续。综合办公室管理人员将相关审批手续传至财

13、务科、领导层。四、工程项目施工目标管理责任书的签订1、项目部组建完毕后，在进场施工前壹周内，项目经理（或施工负责人）必需与公司签订建设工程项目施工目标管理责任书。2、目标管理责任书中的主要目标管理内容为：工程成本节约目标（上交净利润率指标）；工程质量目标管理；工程平安与文明施工目标管理；工程施工进度目标管理。 3、工程项目成本目标管理主要是公司及各科室在施工过程中对工程所用干脆费、间接费的限制与审核。最终以上缴公司净利润为主要考核指标进行考核。4、工程项目上交净利润指标的确定：由公司招标部及财务部负责工程项目目标利润率的测算，并与项目经理（或施工负责人）协商一样；测算工程项目目标利润率应依据工

14、程中标价相对限价下浮率、限价相对预算价下浮率、施工期间季节气候、施工地点、项目经理部人员组成状况、工程工期状况、工程施工难易程度、施工期材料、机械价格状况等综合考虑。工程上交利润率B计算公式：B（A-K1-K2）/（1-K1）A：工程预算支配利润率（桥梁工程与道路排水工程取值不同一般为35%40%）；K1：工程项目投标下浮百分率；K2：工程项目施工综合因素调整值。（K2调整范围为22，充分考虑工程施工工期、付款方式、工程地点因素、施工季节因素、项目部组成人员素养状况、工程难易程度、施工期间工程材料、机械费用等影响工程成本的因素，一般由经营科与公司领导层共同商议确定）。5、工程项目施工进度目标（

15、工期目标）与公司与业主单位签订的工程施工承包合同中规定的相一样，但必需符合业主、监理对工程施工节点工期的要求，及对工期进行的调整。6、工程质量目标依据公司投标时的承诺，执行公司与业主单位签订的工程施工承包合同中规定的质量目标，执行公司有关工程施工质量管理、考核规定。当工程造价超过1000万元时，应在施工组织设计中明确创优支配，争创市优和省优质示范工程。7、平安管理目标应符合国家平安生产法、建设工程平安生产管理条例、公司与业主签订的建设工程施工合同协议书以及国家、省、市其它现行有效的法律、法规要求，执行公司平安管理规定等一系列平安施工制度，切实做到平安生产无事故，公司保证平安施工措施费的投入。8

16、、文明施工目标应按国家、省、市有关主管部门颁布的有关规定及我公司的规章制度执行，做到文明施工、爱护环境，造价达1000万元以上的工程项目应争创市文明工地和省文明工地。公司保证文明施工费用的投入。工程进场后应建立项目公示牌等五牌二图。五、工程项目施工资源要素的配置和组织管理工程项目施工要素及资源管理包括工程材料设备、施工机械、劳务分包队伍等管理。对人、材、机的管理是工程项目成本管理的关键内容。1、劳务分包队伍的配置与管理：a) 劳务队的选择依据公司邀请、项目部举荐的方法进行选择。工程中标后，项目经理或施工负责人一旦确定，即由项目经理（或施工负责人）和工程预算部负责人依据工程规模、工期要求、技术要

17、求等在公司以往合作过的劳务分包队伍名册里选择、确定劳务分包队伍，应优先选择以往合作过程中与公司协作默契、信誉良好，具有肯定的劳力调度配置实力和齐全的技术工种，听从项目经理部管理的劳务分包队伍进场，在按市场劳务分包价格协商好工程劳务费用占整个工程造价比例后（扣除非该劳务队施工的分部分项工程或该劳务队无实力施工而由其它专业施工队伍施工的工程量），经公司经理审核同意后，由公司工程预算部在法人代表的授权范围内代表公司与劳务分包队伍签订符合公司劳务合同统一格式的劳务分包合同。项目部、项目经理（或施工负责人）可以举荐优质的劳务分包队参与工程施工。b)项目经理部依据工程施工须要，对劳务分包队提出相应的阶段性

18、工期目标、劳务人数、技术工种配置数量、施工质量与平安要求，并在进场后组织劳务分包队伍对其进行施工技术交底和平安技术交底。项目经理部必需严格按分包合同的约定，履行对劳务队施工进度、质量、平安与文明施工的管理。c) 在施工期间，项目经理部应由专人记录劳务队每天参与现场施工的人数、施工内容及完成的主要工程量，作为进行劳务结算的参考。d) 施工期间，项目经理部按劳务分包合同要求及公司有关规定，按公司统一的表式审核劳务队预借生活费或进度计量款。e) 工程施工过程中，项目经理（或施工负责人）对劳务队已完成的分部分项工程应刚好验收，发觉不合格的刚好发出整改或返工通知，若发觉严峻的不合格过程产品，项目经理部应

19、依据双方合同规定进行相应的经济惩罚，并责成分包队伍赔偿因返工而造成的材料和机械施工损失费。F) 在工程施工结束、并完成预验收中提出的须要整改的问题整改，项目经理部应在壹个月内完成劳务分包队的费用结算，结算单上应有结算人和项目经理（或施工负责人）签字认可，刚好送公司工程预算部、财务部初审，经理批准上报总裁。2、机械分包队伍的配置与管理：a) 工程项目进场后，项目经理部应依据工程项目施工现场的实际状况，编制切合实际的机械配置总支配和月度需求支配，并刚好交公司材料物资部，以利公司刚好组织施工机械进场施工。机械设备的管理应符合公司材料设备管理制度。b)小型机械以公司自有机械进行配置为主，如拌和机、电动

20、夯、各种水泵、钢筋机械、翻斗车、砼振动器等；在自有小型机械不能满意工程施工须要的状况下可书面汇报公司领导层，考虑自购或外租。公司自有小型机械按内部价格收取费用，在项目部签字审核后进入工程成本。c) 部分大型施工机械如挖掘机、压路机、汽车吊、摊铺机等以外租为主（但需优先运用公司自有机械）。由材料物资部依据市场价格负责租赁，并签订机械分包合同，交项目部实施。如项目部发觉公司向外租赁的机械价格明显高于市场价，项目经理部可以向公司举荐价格合理、服务一流的机械分包商在与公司签订合同后进场施工。d) 施工机械进入施工现场后，项目经理部应建立机械台帐。对自有机械设备加强管理，防止失窃及人为损坏；对外租机械进

21、行机械设备性能、操作人员持证上岗状况等进行检查，并对操作人员进行施工技术交底和施工平安技术交底。e) 项目经理部应切实加强对施工机械费用的限制，努力降低工程成本，每天照实、刚好地记录、签订外租机械的台班费用，派专人监督和管理大型挖掘机等施工机械的实际运用时间，并用公司规定的统一表式进行记录和签证。施工机械台帐也应每天刚好记录。项目经理部人员自有大型机械不得支配在自身项目部施工。f) 施工过程中，项目经理部应按机械分包合同要求严格审核施工过程中施工机械费用的预付，并按公司规定的表式审核上报公司工程预算部审核。工程结束后，项目经理部应在壹个月内完成全部分包机械费用的审核，并按统一的工程机械费用结算

22、单上报公司工程预算部、财务部审核，经理批准上报总裁。3、工程施工材料的供应与管理a) 用于工程施工的大宗材料由公司材料物资部依据审核批准过的材料支配统一选购供应。工程项目材料管理应符合公司材料设备管理制度。b) 项目经理部组成后，应由工程技术人员刚好按公司统一的表式编制工程总材料需求支配及月度材料进场支配，其支配数量以公司材料物资部及财务部审核进场数量为准，以利公司材料物资部刚好组织选购和成本限制。c) 材料设备科接到工程总材料支配后应马上组织招标选购，并在法人代表授权下与供应商签订材料供应合同，由综合科将合同传递至项目经理部及公司相关科室，以利执行。项目部如发觉公司选购的材料价格高于市场行情

23、，项目经理可自行举荐材料供应商，与公司签订材料供应合同。d) 项目经理部应建立材料台帐，对送至工地的材料严格按质量要求进行验收；对材料数量可采纳量方、过磅、抽磅等方法进行验收，不符合上述质量、数量要求的材料不得签收。工程材料应分期分批组织进场，加强保管，严格按定额量耗用，不得奢侈。e) 材料进场阅历收合格即开具“收料单”，领料时运用人申请，由施工管理人员按定额计算用量，开具领料单。项目部材料管理人员在购进成批的大宗材料后应刚好汇总向材料物资部上报。f) 材料供应商凭项目部开具的收料单，开好正规发票，作为公司材料物资部审核及财务部付款的依据。g) 公司自有周转材料设备由材料物资部按内部运用价格收

24、取费用，经项目经理部签字认可后由财务部进入工程成本。H）工程抢险急用的零星材料（铁丝、铁钉、灯泡、绳子、小型工具等）原则上由项目经理部自行选购，但价格不得高于公司材料科认可的市场价。六、项目资金运用管理1、公司财务部对工程项目单独建账，实行独立核算。工程项目资金运用由公司财务部负责筹集并调度运用，资金的运用必需符合公司财务管理制度，原则上公司实行工程款专款专用，因业主付款缘由等造成项目资金不能适应工程须要时，由财务部代表公司进行资金筹集，可采纳向银行贷款、内部集资、借款等方法筹集，但资金运用成本（如利息、手续费等）必需计入工程成本。2、项目经理部依据工程施工的进展状况编制月度工程资金运用支配，

25、每月25日之前送财务部审核后报经理批准。3、财务部以每个工程项目为单位建立内部独立核算账户，费用分类精确、记账精确，以利工程成本核算和费用限制。4、工程上发生的每一笔费用均应经过经手人签字，项目经理（或施工负责人）初审签字、各相关科室及公司法人代表批准后才能进入工程成本。5、工程零星费用的运用：为了便于项目经理部各项工作的开展，工程进场后，每个项目部可依据工程量大小预借12万元备用金用于支付工程急用的零星材料费、款待费、项目部人员的伙食费等费用，该费用由项目部经办人和公司财务部每月结报，便于资金的周转运用。七、公司管理层对工程项目经理部的考核与管理1、公司财务部依据国家有关财务制度及公司财务管

26、理制度行使对项目资金运用的管理审核权，严格审核，把握工程项目每笔资金的运用，加强对各种票据、凭证的审核，努力节约工程成本。2、公司综合办公室负责对项目经理部全体施工管理人员每月进行检查和考核，负责工程技术人员的培训和接着教化，每月收集项目经理部人员考勤表，审核无误后交财务部编制工资表。3、招标部在工程项目中标后刚好将招标文件、施工合同、投标文件（商务标、技术标等）、施工图设计文件等传递至项目经理部，并办理交接手续。协作相关科室对工程上交利润进行测算，在协商一样并经法人代表同意后，代表公司与项目经理部签订建设工程项目施工目标管理责任书。施工过程中协作项目经理部对增加的工程项目（投标时无单价的）编

27、制清单综合单价报监理审核；指导项目经理部进行工程量变更的签证及工程计量；工程施工结束后，协作项目经理部编制工程结算书送审计部门审核。4、财务部执行公司财务管理制度，负责工程资金的筹措及施工费用的审核把关，建立以单项工程为单位的独立核算体系，按合同及公司资金状况，在法人代表授权或批准的状况下合理支付工程材料费、机械费、人工费等其它零星费用。协作项目部执行工程施工过程中对相关合作单位的惩罚。工程施工结束后刚好测算工程净利润。5、公司材料物资部依据材料设备管理制度，负责选购工程大宗材料，组织工程施工机械，代表公司签订材料供应合同和机械租赁合同。在经过经理批准的工程总材料支配下执行材料选购，加强进场材

28、料质量、数量的过程限制，防止超预算数量奢侈材料。定期或不定期对工程材料进场运用状况进行检查，审核材料台帐，调度管理好周转材料的运用，对项目材料结算进行初审，并合理支配材料费的支付。6、公司工程预算部依据国家、省、市有关平安施工的管理规定和职责开展工作，建立健全公司平安管理制度，依据公司平安施工管理规定，审核平安施工及文明施工措施费的投入。负责对工程项目经理部的平安文明施工进行指导、检查、考核，定期或不定期地对在建工程进行平安施工检查，发觉平安隐患刚好责令整改并进行跟踪检查，对平安隐患较大的具有肯定危急性的施工项目应在现场进行指导监督，做好检查记录，确保平安施工。7、公司工程预算部负责工程项目施工技术的指导工作，负责对工程施工质量。进度进行检查、考核。建立公司工程项目施工质量检查考核方法，并加以实施，对公司各工程项目施工质量进度勤加检查和考核，对技术含量高、施工难度较大的分项工程，工程科应到施工现场指导实施。依据合同规定对劳务分包队进行检查、协调、考核，对项目经理部劳务机械费用结算进行初审。八、其它规定1、工程项目竣工后，由公司财务部会同招标部、工程预算部及材料物资部，成立工程成本费用审核小组（即内部审计小组），对工程施工过程中发生的全部人工费、材料费、机械费