公司运营管理方案20150730改1(共13页)

1、公司运营管理(gunl)方案目的(md)企业经营的核心首先是生存、发展，最终要实现盈利，利润是衡量一个企业是否优秀的标准。随着(su zhe)全球金融危机的进一步加剧和蔓延，行业平均利润率水平将不断缩水，企业发展的机会和空间会越来越小，因此企业必须要寻找新的利润增长点，打造出一个适合自己的盈利模式，提升企业盈利能力。为改变公司目前存在的管理混乱，销售乏力，资金周转困难等情况，特拟定本方案。公司现状SWOT分析Strength(优势)拥有产品的完全自主专利权，高层即技术权威和拥有者。产品属于高科技新材料，已申办知识产权，不用担心模仿性竞争。产品的定位明确，能够进入新的细分市场。Weaknesse

2、s（劣势）经营内容：单纯售卖铝材产品，服务薄弱。产品研发速度未能跟上招商、融资速度。服务理念与内容：公司员工缺乏“客户第一”的现代服务理念。公司本身的资金存在一定问题。没有成系统的产品。产品质量有待改进。产品没有制定通用规格，没有通用安装工艺指导文件，因此产品不具备流通性、推销性。缺乏真正的制造业管理经验，缺乏制造标准。未形成真正属于杰珂的核心竞争力。Opportunities（机会）符合国家倡导的“环境友好型、资源节约型”发展理念。政府扶持创业，出台各种政策支持中小企业的发展、具备一定的融资能力。向服务型企业转型，深入现代企业管理。Threats（威胁）不成熟的市场：企业要付出多大的代价才能

3、将新材料顺利推广出去，仍可说是不确定的因素，目前仍然是公司生存的一种严重威胁。财务账面盈余失衡：投入和产出不成正比，销售未能有效发力，未能给公司带来实际利润。自我反思 杰珂的服务精神和服务理念并未贯彻至每一位员工，公司需要创新和改型。应从材料供应商、生产企业逐渐走向真正的全面服务，而不是普通建材产品供应商。所谓的全面服务应该涵盖如下方面：推行(tuxng)现代管理(gunl)观念与方法。制定面向客户的宣传资料，如：制作(zhzu)精良的宣传资料，清晰有条理的会员发展指导手册。管理系统建设服务：规划，计划，计划指导，实施过程服务。实现的手段与资源人力资源服务：针对会员发展为核心业务开展的多层次的

4、培训，优秀讲师的提供。应用过程中的服务：不间断售后的支持，标准化的售后服务术语，涵盖客户不能解决或不想不必自行解决的任何问题。亟待落实的战略性任务市场定位：深入研究公司在整个市场价值体系中，可能及应当在那个环节上具有真正的优势，而放弃哪些环节。要求：最高领导人亲自主持。研究目标客户的全面需求，以及可能的发展模式，制定出可操作的全面服务指南。建立培训基地，及全面的“培训服务”，建立健全标准化的说辞术语、讲师团队。选择并建立全面服务所必须的战略伙伴关系，如：设计公司、装饰公司、原材料供应公司、生产加工单位、地产公司等。在公司体制上寻求突破，形成：战略管理、人才管理、商品管理、制度管理、流程管理、表

5、单管理、渠道管理、销售管理、财务管理等以制度和流程为具象化的管理体系。将公司流程制度标准化，绩效管理数据化量化，说辞术语统一化。塑造企业文化，使公司变成大家共同的依靠和寄托。企业战略目标公司使命：倡导室内环保、治理室内污染。战略思路：推进科研创新，抓住政策机遇，依托资本运作，实现快速发展。发展要点：以会员制发展为核心，大力吸收会员。以高科技新材料为卖点，打造高科技企业形象。以公司人员现有的业务资源及各省市的代理商为基础，通过自主发展和金融杠杆作用，依靠国家相关政策，持续快速的把公司发展壮大。通过管理机制和激励机制的创新，用好和保留优秀人才，支持公司可持续快速发展。及时跟踪、收集和分析国内外最新

6、形势、市场动态和竞争对手信息，确保决策的前瞻性和科学性，确保产品价格定位、市场定位的准确性。与国内优秀装饰公司、地产公司紧密联系，达成战略合作共识，争取优势互补、共同发展，扩大竞争力。近期发展目标：最近三个月产品目标将产品定型，并推出五套以上可售产品。经营目标实现资金的收支平衡。实现200万元以上的月度营业收入目标。第一年产品目标打造系列化产品，推出10款以上新产品。经营(jngyng)目标发展1万个以上(yshng)的会员。实现500万元以上的年度盈利(yn l)目标。实现1.2亿元以上的年度营业收入目标。第二年产品目标打造成熟的产品系列，开发3款以上新产品。经营目标加大业务拓展力度，将业务

7、扩展到长沙以南的区域。发展5万个以上的会员。实现1500万元以上的年度盈利目标。实现2.5亿元年度营业收入目标。年度营业收入突破1.2亿元。第三年产品目标产品稳定成熟，保持创新、与时俱进。经营目标将“杰珂”打造为省内知名品牌。创业板上市签约成功。实现3000万元以上的年度盈利目标。实现5亿元以上的年度营业收入目标。战略目标与运营管理体系的关系术语：PDCA。 战略目标的实现，其控制过程严格采用PDCA法。P (计划 PLAN) ：明确问题并对可能的原因及解决方案进行假设。D (实施 DO) ：实施行动计划。C (检查 CHECK) ：评估结果。A (处理 ACT) ：如果对结果不满意就返回到计

8、划阶段，或者如果结果满意就对解决方案进行标准化。术语(shy)：经营管理(gunl)层次战略(zhnl)计划层：企业最高层，主要工作为设定企业目标，并为实现目标进行资源配置。从织整体利益出发，对整个组织实行统一指挥和综合管理，并制定组织目标及实现目标的一些大政方针。 管理控制层：中间管理层，为实现企业目标开展所属职能部门工作。负责分解目标的制定、拟定和选择计划的实施案、步骤和程序，按部门分配资源，协调下级的活动，以及评价组织活动成果和制订纠正偏离目标的措施等。操作控制层：基层执行层，主要任务是按照规定的划和程序，协调基层员工的各项工作，完成各项计划和任务。杰珂管理工作要求：结合SWOT分析，并

9、结合上图，杰珂科技目前管理混乱的情况下，在管理方法上应该以PDCA管理循环法为主，辅以过程方法，管理的系统方法，数据分析法。 即公司政策、方针的制定与落实，各职能部门的所有工作等，皆应：凡事先进行有依据的策划，再由策划到实施，实施过程中灵活进行资源配置、进行优化改进。在实施过程中，应有战略计划层、管理控制层、操作控制层三个层级的综合监控，事后评价，自我改进，自我完善。营销推广全面推广会员制营销策略，成立会员发展服务中心。建立健全会员推广服务所需要的资料：企业宣传片、会员制度宣传片、各种配套手册、单页等。建立健全网络营销体系，搭建网络平台，大力进行线上推广。针对省外业务，推行营销事业合伙人制度，

10、杰珂为合伙人提供产品、技术、服务的全面支持，并承担一定标准的费用，如分摊一般的样板间搭建费用等。针对省内业务，推行目标责任制。营销部门组织架构全面改革，成立会员发展服务中心，其下带领四个小组分别负责不同类别客户的业务：房地产组、政务采购组、营业机构组、渠道组，并成立客服组作为后勤协助业务小组的工作开展。其中，渠道组依据地域划分为省外的事业合伙人、和省内的目标责任制。具体的职能分工请参考职能及岗位说明书。将会员推广服务纳入绩效考核。产品定位教学家具系列：小学生课桌椅。办公家具系列：文件柜、书柜、简易班台茶几、会议桌、组合办公桌。家用家具系列：家用柜、3D背景墙。环保装饰材料：内/外墙砖、天花板、

11、地板、背景墙。防护系列：阳台护栏、百叶窗、防护窗、栅栏、楼梯扶手等。搭建样板房：要求全程跟进拍摄样板房搭建过程，学习并研究专业施工队伍作业过程，用以制定(zhdng)样板间搭建的标准操作流程，能对各种施工细节做出明确的技术指导。推行生产事业合伙人制度，制定厂房建立(jinl)标准手册，用以指导合伙人从零开始办厂。构建(u jin)标准化运营管控(un kn)体系组织标准化流程标准化质量标准化作业标准化制度标准化组织结构组织架构图雪梅：这里请把下一条定编的红色部分以图的方式体现，谢谢!一级：股东大会二级：董事长三级：总经理、行政总监、司机、总助（兼）总经理下连线第四级四级：定岗定编部分的红色字会

12、员发展服务中心连线蓝色字体五个小组作为第五级第五级：定岗定编条里的各个(gg)职位名。各职能部门定岗(dn n)、定编总经办（4+1+1人）：董事长、总经理、行政总监、司机(sj)、总助（兼）、法律顾问。会员发展服务中心（10人）：房地产组、政务采购组、营业机构组、渠道组、客服组。企划部人事行政部（7人）：经理（兼）、企划主管、企划专员、人事主管、行政专员、前台、厨师。生产技术部（10人）：联系邱厂长，找他要这个层级的安排作为第五级。财务部（3人）：副经理、主办会计、出纳。部门设置和职能配置概述：详细说明请参考本公司职能及岗位说明书总经办：王晓珍写，待加入。会员发展服务中心：黄治国写，待加入。

13、财务部：负责制定公司财务制度和政策；全面预算管理、财务状况分析，成本管控，税务筹划，合并报表；统筹安排财务活动，统筹公司资金的调控；集中统一合理调配公司内部 系统资源，提高工作效率；对公司财务活动进行检查、指导、规范、考核和评价；对公司进行内部管理审计稽核，并及时监控整改。企划人事行政部：负责公司品牌推广、企划工作，建立和发展公司的企业文化、 HYPERLINK /view/4354906.htm t /_blank 产品文化、制度文化、市场文化和 HYPERLINK /view/3198967.htm t /_blank 管理文化；负责公司对外形象的建立与宣传，建立公司与上级部门的交流，建立

14、公司与行业媒体的交流，建立公司与相关协会的交流；配合完成公司营销推广项目的整体策划创意、设计与提报，指导专案策划与设计；及完成日常推广宣传工作。负责制定公司人力资源规划、薪酬、招聘、培训、绩效考核、劳动合同管理、社保及相关政策；指导各部门人力资源管理活动，监督相关政策的执行；王晓珍写，待加入。生产技术部：邱友付写，待加入。打造管理核心核心(hxn)一：计划管理杰珂将自己定义为科技型新材料上市公司，结合主营业务及产品特色，如下工作在实际发生过程(guchng)中需要设置管控关键(gunjin)节点：产品设计与研发产品生产企业形象包装市场定位会员发展方案成立讲师团队绩效考核制度实施 具体推进步骤如

15、下：关键节点目标的设定与下达明确年度经营任务与销售指标。将销售任务分解到月，并结合设计生产工期反推出其他后勤部门应配合工作的主要节点的时间要求。对上述节点进行专项研讨会议，达成共识后，经公司批准形成公司主项管控关键节点计划，以下简称主项计划。各部门负责人主项计划为依据，并结合专项计划、部门上月未完成计划、以及本月需要完成的日产工作事宜，编制部门月度计划至人力资源部门汇总，再递交总经办经总经理签字认可后将KPI正式下发。编制部门月度计划时，部门负责人必须明确各项工作的“完成标准”及所需的“资源支持”，并根据工作项的来源和重要程度设置相应权重，公司将“部门月度工作计划”列为对各职能负责人的绩效考核

16、（KPI）标准。关键节点计划及KPI设置应遵循SMART原则：具体的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以达到的（Attainable）、与其他目标具有一定的相关性(Relevant)、必须具有明确的截止期限（Time-bound）。关键节点计划的监督、控制与调整采用定期运营管理会议的形式进行：通过合理规划会议的方式对计划反馈与协调进行优化。由总经理为主导，组织召开公司层面的周例会、月会：以主项计划为主要脉络，先简述当前工作任务完成情况，重点分析后续工作任务推进的资源需求和可能存在的风险。提前做好预案机制，集中精力推进下一步工作任务。公司周例会：每周最后一个工作日下午1

17、7:00-18:00。公司月会：部门例会：周一上午。鉴于关键节点计划重要性及严肃性，其执行完成情况直接与部门负责人绩效挂钩，一般情况下不允许变更。但实际操作过程中，由于公司经营难免出现不可预见因素，关键节点允许依据实际情况经会议讨论后酌情修改。要求按需调整以后，应更适应公司运营现状，使其更具牵引性和指导性。核心二：营销管理市场定位定位依据：产品特点。产品使用场所(chn su)与用途。终端客户(k h)类型。调研(dio yn)对象：同类产品的市场份额。主流市场同行的产品结构、种类、型号、规格、尺寸、成本等信息。未来一定时间的潜在需求态势。市场机会。产品确立要进入的区域。终端客户的阶层、客户消

18、费偏好。同行业或竞争对手的营销策略、销售方式、销售渠道及销售平台等。针对消费偏好的调查举例： 如果是某类企业和单位的话，应了解这些单位的基本状况，如进货渠道、采购管理模式，取系电话、办公地址，某项业务负责人具体情况和授权范围，对某种产品和服务项目的需求程度，购买习惯和特征。 如果顾客是消费者个人，应了解消费群体种类，即目标顾客的大致年龄范围、性别、消费特点、用钱标准，对某种产品和服务项目的需求程度，购买动机、购买心理、使用习惯。市场定位结果：优化产品结构推出主打产品设定产品规格、型号的标准以迎合主流市场的需求为产品售价提供依据控制产品成本营销策划市场定位后，进行产品的反馈调查，吸纳意见和建议以

19、提高产品性能。进行产品的形象包装，文案策划。为产品设计附加值，融入企业精神，赋予产品以人文内涵。合理规划营销渠道，选择合适的销售平台。打造完整的售后服务体系。大力推广，借媒体造势，广告宣传。营销管控明确企业经营目标和销售任务未来时间的目标市场份额。未来重点发展区域。未来主推产品类别、规格、数量。明确终端客户群体。明确销售任务、回款任务。制定营销策略借力市场定位，持续做好营销(yn xio)诊断。建立(jinl)品牌形象。研究(ynji)客户消费心理，挖掘产品优势和产品卖点。管理营销团队规划合理的团队分工、分组及职能安排。 同本案第四条6项：营销部门组织架构全面改革，成立会员发展服务中心，其下带

20、领四个小组分别负责不同类别客户的业务：房地产组、政务采购组、营业机构组、渠道组，并成立客服组作为后勤协助业务小组的工作开展。其中，渠道组依据地域划分为省外的事业合伙人、和省内的目标责任制。定期就产品知识、营销技巧等进行培训，提升团队战斗力。制定标准的业务开展流程规范，针对客户拜访及会谈需要遵守的相关物资准备、行政准备、等作出标准化操作流程，如：出差管理规定、客户拜访标准操作守则、客户拜访物资清单等。核心三：资金管理付款管理。针对项目的支出（即成本）进行严格的管理，实现目标成本下的动态成本管控。回款管理。定期清查回款表，实现基于信息化系统的自动提醒、工作前置等，提高回款的速度和质量。控制资金计划

21、。公司财务应形成月度资金计划，并在经审批通过后的月度资金计划的控制下有序付款。对没有编制、审批通过的资金计划不予支付或通过“计划外”更高级别、更严格的程序审批，并在周例会点名批评通报以杜绝再次发生。核心四：成本管理。“从“成本核算”迈向“成本控制”，打造“以合约规划为中心的成本控制体系”。成本管控的目的，最终是为了实现盈利，需要：控目标成本。将目标成本分解到各个团队和责任部门。严格控制超标，并与绩效挂钩进行严格考核。控制销售价格合同。在成本确定时，必须监控产品售价。若合同签订导致动态成本超预警线时，则预警评估。若超越强控线（底线）时，停止业务执行。 控动态成本。财务需每周将公司资金流动情况上报

22、至高层，以便高层了解公司财务情况，并作为重大决策依据。强化支撑体系会议体系会议(huy)宗旨(zngzh)：拒绝粗放、低效会议，构建规范、标准、高效(o xio)的会议体系。会议分类：公司月会、公司周例会、专题研讨会、部门会议。公司层面的会议，由总经办发布会议纪要，各部门严格按照会议决议安排工作。成果体系明确各个阶段的核心成果与责任人，通过分阶段与责任人建立项目成果矩阵，让成果落实到人，做到真正管理受控。成果标准化、模块化后，配合相关流程与规范，便于员工提炼与应用。各部门形成“工作成果管理体系”，将各自实际工作发生过程中成功经验进行积累与沉淀，形成案例库，为未来的工作提供参考。绩效驱动宗旨：考核是绩效的手段，驱动和牵引才是绩效的目的。绩效分解：项目绩效指标要与管理目标契合，岗位绩效指标要适宜具体岗位，绩效分解要基于项目计划，具体基于项目总控计划分解到部门月度计划到个人月度计划，并分别设置不同权重予以考核。 考核方式：基于工作项完成进度和质量双维度进行考核。制度、流程、表单标准化企业制度、流程、表单及各种工作标准，是企业管理体系的具象化表现形式，也是管理思想的载体。由于公司目标是上市，故建立规范