透视人力资源管理中的价值交换2600字

1、透视人力资源管理中的价值交换2600字 摘 要：企业经营管理的过程本质上是一个不断进展内外价值交换的过程。价值交换理论的对等性和目的性使得从价值交换的角度来分析企业与内部员工之间的关系变得很有意义。本文运用价值交换理论，从供应和需求两个层面对人力资源管理的各个环节进展分析，明确每一环节企业与内部员工的价值供求与交换，并且进展考虑，对于如何运用价值交换的理论更好的进展人力资源管理促进企业开展，给出了建议。 关键字:人力资源 企业 内部员工 价值交换1企业价值从需要论，效用论和关系论的角度来看，价值是标志着主体需要与客体属性，以及两者之间关系的一个范畴，当客体属性满足主体需要时，就表现出了价值。而

2、企业对内被认为是投入劳动、知识和企业家才能等各种不同消费要素的企业内部员工的契约集合。因此，这里的企业对内价值是指企业可以为内部员工带来的生理和心理需求的满足感。2.价值交换科特勒认为人类的各种需要和欲望是市场营销的出发点，而我们认为人们的交换是基于需要和欲望的价值交换，交换之所以可以实现是因为交换双方都拥有彼此认为有价值的内容。这一过程是一个交换主体供需平衡的互动过程，交换的客体本质上是各种价值。在这里我们强调交换客体对于主体的价值性。3价值交换层面的人力资源管理根据马斯洛的需求层次理论，个体的需求分为五种，按层次逐级递升，而人力资源范畴里的薪酬，福利，培训，晋升等各个不同方面分别满足了员工

3、的不同层次需求。在供需相合的时候，人力资源管理的各个环节就发生了价值交换。3.1 员工招聘在招聘过程中，价值需求和供应以招聘和应聘的形式表现出来。企业向潜在应聘者发布的内容标示了企业可能为应聘者提供的价值，而应聘者向企业展示自己可能为企业带来的价值以与企业的需求相匹配。这一过程是双方互相衡量对方资源价值的过程，一旦双方认可并承受对方将要为自己提供的价值，那么就会产生价值交换，最终的结果是企业得到人力资源，员工得到就业时机。3.2员工培训与开发从人力资本的观点出发，员工培训本质上是一种投资。在这一过程中，组织需要付出直接本钱和间接本钱，员工需要付出各种时机本钱。根据理性人的假设，付出必定是为了回

4、报。企业期望通过培训进步消费效率和竞争力，而员工通过承受培训，期望提升自身的知识技能，增加平安感。在这一过程中，主体需求与客体属性的契合，以及双方一定程度上的目的一致性，导致价值交换发生。3. 3员工晋升晋升可以给予员工更高的地位、更多的权利以及更高的福利程度。而员工需要肩负更多的责任，创造更多的利润。根据需要层次理论，晋升是对员工过去工作的肯定，以及对将来工作的期许,给予员工的各种福利可以满足员工的受尊重需求和自我实现的需求。这里的价值交换更多是精神层面的互相信任和归属。3. 4绩效与薪酬绩效与薪酬，是人力资源管理中最明显、最直接的一组价值交换。对企业而言，体力劳动和智力劳动是转换为有形的企

5、业利润和无形的企业竞争力的唯一因素。员工之所以提供各种形式的劳动，为企业创造价值，是因为企业拥有与之相平衡的价值满足其需求。其中最主要、最外显的价值就是企业付予员工的经济报酬。员工的最直接奉献那么是绩效。绩效与薪酬作为对彼此最有价值的属性，成为双方有形价值交换的第一表现。4.价值交换在人力资源管理中的应用4.1价值交换的形式要有所侧重在整个人力资源管理的过程中，既包括企业与员工在薪酬、福利等方面的有形交换也包括精神满足等无形交换。不同的价值交换形式会产生不同的效果，因此在进展价值交换时需要根据企业人力资源的详细情况来定。在进展人员招聘时，由于信息不对称可能会导致交易双方的不平安感，这时候的交换

6、应以物质交换为主，通过竞争性的报酬、福利来吸引应聘者。而在员工进入企业之后，需要无形和有形的价值交换相结合。随着需求层次的不断进步，原有的有形物质交换已不能满足员工的需要时，那么要有更高层次的精神价值提供应员工。同时在企业的开展过程中价值交换的形式还应当与企业的战略亲密结合。4.2将价值交换的观点融入企业文化沙因认为企业文化的精华就是在企业长期开展的历史中，员工共同习得的价值观、理念和假设，它会随着组织的成功而变得共享和理所当然。文化是深层次的，作为一种共有的价值观，指导企业和内部员工的行为。因此建立优秀的企业文化对于企业的开展会产生不可估量的影响。将价值交换的观点融入企业文化，对于企业和员工

7、有着重大的意义。在企业文化中，将员工的需要，奉献与可能得到的报酬、奖励对接起来，给予员工多劳多得的心理暗示，使这种价值交换的暗示内化为员工在组织内部的文化和价值观，将会大大激发员工的积极性，从而构建积极向上的企业文化。4.3运用价值交换构建心理契约企业与员工的契约关系包括有形契约与无形契约两种。从人力资源的角度来看，有形契约主要是企业与员工双方签订的劳动合同。员工在这种关系中很容易处于弱势地位，因此该契约根本上不存在鼓励作用。心理契约是个人有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合，是存在于员工与企业之间的隐性契约，其主体是员工在企业中的心理状态，因此要建立这种契约关系必然要更多的考虑员工的心理需要。这里我们运用价值交换理论，从情感和心理上与员工进展价值交换。包括企业对于员工的关心、重视、表扬等，从人力资源的角度看主要是给予员工承受培训、晋升的时机，提供良好的工作环境，对员工及其家庭的各层面关心等等，以此同员工建立起稳固的心理契约，实现双方在心理价值上的长期交换，进步员工的满意度和投入度，形成对企业的高度认同感和忠诚度，从而与企业建立起长期的合作