管理学原理课件整理(课件太大,小巧、全面!)

1、一、管理的根本问题管理工作的根本内容或核心是相同的，即协调 协调就是使组织中的各个部门、每一个成员、各种资源、各项活动之间有机结合，同步与和谐地开展活动管理是指在特定环境下，为了实现组织目标而对组织的资源有效地进行方案、组织、领导和控制的过程。对管理定义的归纳1、强调作业过程：管理是方案、组织、 领导、控制的过程；2、强调管理的核心环节：管理就是决策；3、强调对人的管理：管理就是通过其他 人把事办好；4、强调管理者个人作用：管理就是领导；5、强调管理的本质：管理就是协调。 组织 组织是为实现某一共同目标，经由分工与协作，及不同层次的权力和责任制度而构成的人群集合的系统。三要素： 目标 分工与协

2、作 不同层次的责任、权利与利益制度 组织为什么离不开管理？组织存在的理由就是效率；有内外部的原因。本身特性：新组织成员工作需要领导指导 组织目标完成要靠专业分工 专业分工本身固有弊病需要协调、鼓励 组织成员工作中矛盾需要处理 有效的工作需要协调调配资源 任何集体性的活动,不管理很难圆满完成工作 外部环境：外部环境就是要解决组织开展与外部的协调和开展，资源的筹集、利用等问题，这些都要通过管理才能实现。内部环境：组织内部的矛盾要处理：如何分工协调工作中出现问题的协调工作过程中的监控人际矛盾的处理如何保证方案的完成质、量方面因此，任何的社会、组织都要进行管理，管理成为组织和社会开展的一大要素。管理的

3、重要性：不管理甚至无法完成任务不管理会造成资源浪费无管理会造成效率低下不严格管理会赞成产品质量的下降. 所以， 学习管理学就是要探讨成功和失败的管理经验,为后人提供借鉴.有效的管理：有效的管理就是既要讲究效率又要讲究效益；讲求效率而不讲究效益碌碌无为；讲究效益而不讲究效率得不偿失；效率与效益相比拟，效益是第一位的。效益的意义： 完成组织目标，仅仅是管理者的根本任务就，做到效益最大大化，或是说做到资源的优化配置才是根本目的。组织存在的原因就在于效率效益。古往今来，任何一个组织要开展壮大，保持强盛不衰，都离不开一套切实有效的管理。管理的目的是为了达成组织目标，而终极是为了提高组织的运作效益。管理的

4、四大职能：方案工作： 制订行动方案，着眼于有限资源的合理配置；组织工作： 组织设计、人员配备、权力配置，着重于合理的分工与明确的协作关系的建立；领导工作： 指导、协调、鼓励，致力于积极性的调动和方向的把握；控制工作： 检查和监督，着力于纠偏。管理者：管理者是指管理活动发起者，执行者，对最后的活动结果负有直接责任的人。管理者与一般人员的区别：管理者是指那些在组织中指挥他人完成具体任务的人。管理者虽然也承当一定的具体事务性工作，但他的主要的职责是指挥下属工作。有下属向其汇报工作，是管理者区别于操作者的显著特点。 管理者角色：决策制定方面决策主导；排除干扰；资源分配谈判人信息传递方面追踪信息；传播信

5、息；发言人人际关系方面挂名首脑；领导者；联络人管理者的分类： 1.按管理者所负责的组织活动分类： 直线管理者与职能管理者 2.按管理者所处的层次分类：高层管理者、中层管理者、基层管理者高层管理者的工作：对管理负有全面责任；负责制定组织的大政方针；沟通组织与外界交往联系；对组织开展战略、行动方案、资源安排拥有充分的权力。中层管理者的工作贯彻高层管理者所制定的大政方针；指挥基层管理者活动；指导和协调基层管理者的工作；上下级之间的信息沟通；承上启下的作用。基层管理者的工作：直接指挥和监督现场作业；带着具体操作人员完成上级下达任务；协调和解决工作中遇到的具体问题。管理者的职责设计和维护一种环境，使组织

6、成员和谐地工作，从而实现组织的目标，这是所有管理者需要承当的根本职责。具体要做到：1要保证组织活动的顺利进行。 2作为信息收集和发布者，要保证信息的集散和畅通。 3作为决策者，保证决策的及时正确。 4作为联络人和谈判者，保证同组织内部成员之间和外部沟通渠道的畅通。成功的管理者，总有一般人所不具备的管理才能，这些才能可归纳为： 技术技能、人际技能、概念技能管理中人性假设的现实意义： 人是社会生产活动中最活泼、最具潜力的因素。人才使用的宗旨就是把人潜在的能量最大限度地发挥出 来，这就涉及到人的鼓励问题。一个有效的鼓励机制、恰当的鼓励措施，而对人的鼓励是以对人性的理解和认识作为理论根底的。 一个管理

7、者持什么样的人性观点，对他的管理方式会产生很大的影响。“经济人，又称“理性经济人，也称实利人。这种假设认为，人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的利益，其工作动机主要是为了获得经济报酬。麦克雷戈假设的“X理论是对“经济人假设的概括，其主要观点如下：一一般人生来就厌恶劳动，他们总是想方设法逃避它;二由于人对劳动有厌恶的天性，所以，对大多数人必须实行管、卡、压，这样才能使他们努力去完 成企业的目标;三一般人宁愿受人指使而不愿自己承当责任，他们没有抱负，安于现状；“经济人假设的核心是把人看作是以追求物质需要为最大满足，并且厌恶劳动，不负责任的一类人。因此，在这种假设下采取的鼓励策略主要加强管制，严

8、格工作标准，用金钱提高士气，用严惩对待消极怠工者。 包括泰罗的科学管理在内的早期管理对有关人的看法和实践。社会人假设这一假设认为，职工并非象所描述的“经济人那样，他们还具有更重要的一种需求，也就是社会方面、心理方面的需求，即追求人与人之间的友情、平安感、归属感和受人尊重。因此，必须从社会心理方面来鼓励职工提高生产率，而不是单纯从经济、物质条件来着眼。“社会人的思想，开创了管理科学开展过程中的一个新阶段, 使现代管理学中“ 人的研究开始进入一个全面的开展阶段 , 并最终确立“ 人这一因素在整个管理过程中的主导地位。 自我实现人的假设自我实现的需要要是指实现个人理想、抱负、发挥个人聪明才智的需要。

9、 这种理论认为：人们除了一般的社会需求外 , 还有一种想充分运用自己的能力，发挥自己潜力的欲望。“自我实现是马斯洛的需求层次理论所列出的人的最高层次的需求 ,也是该理论的核心所在。 他认为 , 每个人都有需求发挥自己的潜力，表现自己的才能的需要，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才会感到最大的满足。 管理启示： “自我实现的人这一假设对人的认识,显然比 “ 社会人的认识更进了一步。在这一假设的根底上管理开始将注意力放在如何能创造一个使人能更充分发挥其才能的工作环境上，而不是放在对人的具体行为的管理上。复杂人假设 有关“ 经济人、“ 社会人和“自我实现的人的假设,是对应于科学管理

10、时期，早期行为科学和后期行为科学时期有关人性的假设。这些假设虽各有其合理的一面,但却并非适用于一切人。因为人是很复杂的, 对于许多现象,过去关于人性的假设已难以解释,管理理论和实践迫切需求对人的问题做出新的解释和研究。 “ 复杂人的假设便出现了。根据“ 复杂人的假设,产生了一种新的管理理论,称之为应变理论权变理论。从“ 经 济 人 到“ 复 杂 人 ，随着管 理 学科的开展，人们对人性的认识渐趋丰富，我们很难说哪种观点是绝对正确、普遍适用的。人是千差万别的，不能绝对依赖某一种假设和管理理论。 显然，对人性的认识，在管理学中是非常重要的，作为优秀的管理者必须全面而具体地分析人的需求和动机，采取不

11、同的鼓励方法和措施，以便获得最正确鼓励效果。 管理环境是指存在于社会组织内部与外部的影响管理实施和管理成效的各种力量、条件和因素的总和。 是我们做方案、制定政策时要考虑的因素。 管理环境的分类：一般环境与具体环境。二、管理思想史管理思想史作为一门独立的学科出现，不过是20世纪中后期的事情。对管理思想史的研究总体上可分为两个阶段。1零散研究阶段 在管理科学作为一门独立学科产生之前，管理只是作为哲学、政治、经济、军事、教育等学科的局部内容分散地存在着。2专门研究阶段 1911年，被西方管理学界公认为“科学管理之父泰勒，标志着管理作为一门独立科学的诞生 早期的管理思想: 生产的规模小，靠师徒、父子经

12、验传授或个人的经验积累，管理的有效性取决于管理者个人的素质。科学管理思想特点: 不再仅仅依靠管理者个人的经验，更重要地是要依据科学的方法来管理活动和组织。行为管理: 行为管理是在科学管理之后出现的一种管理思想，也是对科学管理论在实践中存在缺乏，而在霍桑实验根底上反思和总结得出的管理思想。 行为管理思想特点:这种管理思想认为人不仅是经济人，更是社会人，其劳动生产率受到社会的、心理的和群体的因素的影响。行为管理思想意义： 它改变了人们对管理的思考方法，它把人看作是珍贵的资源，强调从人的作用、需求、动机、相互关系和社会环境等方面研究其对管理活动及其结果的影响。定量管理思想: 定量管理思想，有些人称为

13、“数学学派、“数量学派、“管理科学派。 产生于二战后。定量管理思想产生的原因： 二战中产生和开展起来。当时，英美军队为了解决战争中的一些问题，建立了由各种专家组成的运筹研究小组，取得了巨大的成功。例如，英国通过数学家建立的资源最优分配模型，有效地解决了如何以有限的皇家空军力量来抵抗庞大的德国空军的问题。定量研究所取得的成效，在战后引起了企业界的关注，特别是当运筹研究专家在战后纷纷到公司就业以后，定量研究方法便日益在企业管理中得到推广应用。 定量管理思想的特点： 定量管理思想的核心是把运筹学、数学、统计学和计算机用于管理决策和提高组织效率。 力求减少决策中的个人艺术成分，依靠建立一套决策程序和数

14、学模型来寻求最优答案；各种可行方案均是以效益作为评判的依据；广泛使用计算机作为辅助管理手段。权变管理思想: 权变管理思想认为：世界上不存在普遍适用的最正确的管理理论与方法，每一种管理理论与方法都有其一定的适用范围。 它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最适宜的管理模式、方案或方法。 权变管理思想特点： 它在继承以前的各种管理思想的根底上，把管理研究的重点转移到了对管理有重大影响的环境因素的研究，希望通过对环境因素的研究，找到各种管理原那么和理论的具体适用场合。权变管理思想产生的原因： 产生于上世纪7、8十年代美国，随着生产力大提高、经济活动的国际化、组

15、织规模有扩大化，企业所面临的环境变得复杂多变，以往的管理理论，如科学管理理论、行为科学理论等，主要侧重于研究加强企业内部组织的管理，而且以往的管理理论大多都在追求普遍适用的、最合理的模式与原那么，而这些管理理论在解决企业面临瞬息万变的外部环境时又显得无能为力。正是在这种情况下，人们不再相信管理会有一种最好的行事方式，而是必须随机制宜地处理管理问题，于是形成一种管理取决于所处环境状况的理论，即权变理论。 其他当代的管理思想: 当代的管理思想学派众多,被人称为管理理论丛林. 近年流行的管理理论有以下有: 公司再造、学习型组织、知识管理、管理创新等公司再造： 对传统的组织分工形式进行反思，即过分专业

16、化按职能会造成机构雍肿和效率低下，要求按照效劳或工作的流程(工作或效劳的顺序来重新组织机构。以提高效率。学习型组织： 在剧烈竞争的时代，企业效率不再是管理成功的唯一标志，“做正确的事情远比“正确的做事重要，而做到这一点，必须要建立从个人到组织学会学习、思考的能力，从而提高组织成员正确了解、认识外界事物的能力，从而做正确的事情。知识管理： 在当今社会中，组织竞争是核心资源的竟争，而核心竟争力实际上是组织所拥有的知识的差异。因此，组织的管理实际上是知识的管理。管理创新： 在开放的信息社会，由于知识和信息获取容易，模仿很容易，只有来不断创新，才能形成自己的独特优势。(一)我国古代管理思想家及管理思想

17、 反映我国古代管理思想的主要著作有：?尧典?、?孙子兵法?、?周礼?、?管子?、?货殖列传?、?梦溪笔谈?、?天工开物?，等等。在这些文献中，包含了国家管理、市场管理、经营理论、用人之道、领导艺术等各种管理思想。泰罗制的主要观点：1科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。 泰罗认为，最高的工作效率是工厂主和工人共同到达富裕的根底。它能使较高的工资与较低的劳动本钱统一起来，从而使工厂主得到较多的利润，使工人得到较高的工资。这样，便可以提高他们扩大再生产的兴趣，促进生产的开展。所以，提高劳动生产率是泰罗创立科学管理理论的根本出发点，是泰罗确定科学管理的原理、方法的根底。2到达最高工作效率的重要手段，

18、是用科学的管理方法代替旧的经验管理。泰罗认为管理是一门科学。在管理实践中，建立各种明确的规定、条例、标准，使一切科学化、制度化，是提高管理效能的关键。3实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。具体做法：1、制订科学的作业方法2、科学的选择和培训工人3、实行有差异的计件工资制4、将方案职能与执行职能分开5、实行职能工长制6、实行例外管理原那么科学的作业方法包括：时间研究、动作研究标准化研究时间研究、动作研究： 通过科学试验进行时间研究、动作研究，舍弃生产过程中的无效时间和动作，制定出最有效率的标准操作方法，以此制定工人日工作量。动作研究对动作研究主要是探讨

19、工人操作过程中，哪些是合理的，哪些是多余的，保存合理的局部动作，制定出标准的操作方法；时间研究对时间的研究目的是研究记录一个熟练工完成一项标准操作所需要的合理时间，以确定工人劳动时间定额。 标准化研究： 对工人使用的工具、机械、材料以及作业环境加以标准化。 泰罗认为，给工人完成的工作定额一定要是高标准的，而要使工人在标准的时间里完成标准工作定额，就需要有两个条件：一是标准化的要求，对工人进行培训，二是提供标准化的生产条件，从劳开工具到劳动对象，这样才会形成最正确的工作方式。 把方案职能管理职能与执行职能实际操作分开方案职能由方案部门承当：方案部门进行调查研究，为定额和操作方法提供科学依据，制定

20、有科学依据的定额和标准化的操作方法，并发布指令。 职能工长制一个工长负责一方面的职能管理工作，细化生产过程管理。这种职能管理思想为以后职能部门的建立和管理的专业化提供了参考。 例外原那么是指企业的高层管理者要将一般日常事务授权给下级管理人员去做，自己仅保存对例外事项指重大事项的决策和监督权，如有关企业的重大政策和人事任免等。 泰罗制与传统管理方式区别：传统做法：1、在管理实践上，资本家及代理人凭个人经验进行管理，工人也是凭自己的经验进行操作，缺乏统一的操作规程和严格的管理制度。 2、在管理理论上，传统只有一些零星的研究，还没有形成系统的管理理论。泰罗制意义：泰勒是世界上第一个提出系统性管理理论

21、的人科学管理理论使管理从经验走向科学工作定额原理、标准化原理、差异工资制度、管理职能的别离、例外管理原那么等主张一直沿用到今日对泰罗制的评价正面：1、管理思想上的革命2、提高了劳动社会生产力 3、泰罗制的很多做法，为现代管理奠定了根底 局限性：1、涉及范围狭窄2、无视人的心理和社会属性3、把工人看成会说话的工具4、把人看成“经济人在泰罗等人以探讨工厂中提高效率为重点进行科学管理研究的同时，法国的法约尔也在考虑管理问题，不过他关注的是整个组织和管理过程。 在?工业管理与一般管理? 这本书中表达了他的管理思想。法约尔的主要思想：1、企业的经营有六项不同的活动，有： 技术活动 、商业活动 、平安活动

22、 、 会计活动 、 财务活动、管理活动2、管理活动是由五个过程职能构成的， 方案、 组织、 指挥、 协调、 控制职能. 3、根据自己长期的管理经验，提炼出十四项管理原那么。 法约尔指出，任何企业的经营都存在着六种根本活动： 管理只是这六种根本活动之一。. 在企业的六种根本活动中，管理活动处于核心地位，即企业本身需要管理。. 法约尔提出的关于管理五大职能的思想，成为认识管理职能和管理过程的一般性框架。法约尔管理职能、原那么意义：“管理五职能论是法约尔管理理论的核心，它从功能的角度对管理的普遍本质进行剖析，对管理过程有较为系统的认识和理解。为了能充分发挥管理的职能，使管理理论更易操作，他系统地提出

23、了著名的十四项管理原那么。 只有按照这些原那么组织成合理的管理机构，才能够充分地履行管理的职能，才能有效地发挥管理的重要作用。十四条管理原那么1劳动分工；2权力与责任；3纪律；4、统一指挥；5统一领导；6个人利益服从整体利益；7人员报酬；8集中集权；9等级制度等级链；10.秩序；11公平；12人员稳定；13首创精神主动性；14.团队精神集体精神。管理过程理论的主要奉献对组织管理进行了系统地、独创地研究，特别是对管理五大要素的分析为管理科学提供了理论构架该理论以企业为研究对象建立起来的，但强调管理的一般性，使得其理论在许多方面也适用于政治、军事及其他部门。韦伯行政组织理论: 又称科层制理论、官僚

24、组织理论、理想行政性机构理论。官僚组织： 是指这种组织是通过职位或职务，而不是通过个人或“世袭权来进行管理的。 第三章 方案方案是管理的第一职能，是对未来组织活动目标、及实施具体过程、步骤的谋划，它即是在管理工程实施之前进行为，也是管理活动的本身内容； 管理学上的方案并不仅仅是方案结果，而是指一个过程； 方案就是我们要做什么，以及围绕如何实现目标的方法、途径的谋划过程。涉及到 市场环境调查、研究预测、分析目标选择实现目标方案方案书。目的性 首要性 普遍性 效率性方案的性质和作用：1、明确组织成员行动的方向和方式2、为组织资源的筹措和整合提供依据3、为落实和协调组织活动提供保证4、为检查与控制组

25、织活动奠定根底总之它是组织行动目标、组织协调前提、指挥实施的准那么、控制的依据。决策与方案的关系：决策是方案的重要内容(有人称为核心)，是方案的前期工作；方案是决策的逻辑延续，方案比决策广泛、具体、深入。 方案书的内容：1做什么即明确方案的任务和要求，明确每一个阶段和步骤的中心任务、工作重点等等。 2为什么做即明确方案的目标和宗旨。实践说明，方案的目标、宗旨、意图越清楚，管理人员领会得越深刻，那么，管理工作中的主动性和创造性就发挥得越好。3何时做即规定方案中各项工作的开始时间、进度与完成时间，以便对过程进行有效的控制，对资金和资源进行总体平衡。 4何地做即规定方案的实施地点或场所，了解方案实施

26、的环境条件和制约因素，以便通过周密思考，合理安排方案实施的空间与环境布局。5怎么做要提出实现目标的途径、方法、措施，规定相应的政策、法规和标准等，保证相互协调衔接，齐头并进。6、谁去做方案不仅要明确任务、目标，规定方法、措施和时间、地点，还要明确由谁、哪个部门负责，由谁去实施。缺了这一项，方案无疑就会落空。一、宗旨组织的目的和意图，是社会对该组织的根本要求，说明该组织是干什么的，应该怎么干，到达什么要求宗旨的意义：为了系统地说明企业在一定时期应到达的目标，就必须首先明确它的宗旨。当然，并不是每一个企业都提出或明了它的宗旨，但对于优秀企业一定会明确它的宗旨，因为它是企业文化的一个重要组成局部。二

27、、目标一定时期的目标或各项具体目标是在宗旨指导下提出的，它具体规定了组织及其各个部门的经营管理活动在一定时期要到达的具体成果。 目标不仅是方案工作的终点，而且也是组织工作、人员配备、指导与领导工作和控制活动所要到达的结果。 确立目标是制定方案的核心内容。三、战略组织为取得长远竟争优势而进行总体行动方向和布局。四、政策关于决策与处理问题所应遵循的行动方针的一般规定、指导思想、标准。是管理人员决策的指南，它规定了行动的方向和界限。 政策通常列入方案之中，因为在实际目标的过程中，会涉及到一些未来会处理的问题。组织为了促使目标的实现，就要使其政策保持连续性和完整性，这样才能使政策深入员工的思想，形成一

28、种持久作用的机制。 为保证目标的完成必须要制定政策做保证五、程序规定一个具体的问题应该按照怎样的步骤、顺序来进行处理，是行动的指南。六、规那么关于具体场合和具体情况下，容许或不容许采取某种特定行动的规定。政策具有一定的灵活性，规那么没有这种灵活性。规那么与政策之间的区别例如：“禁止吸烟，“上班配戴身份卡程序与规那么之间的关系程序可以被看作由一系列的规那么组成七、方案或称工作方案、规划：针对某一特定行动的综合性方案，包括步骤、方法、顺序、进度、资源安排等，工程方案往往是工作方案的一局部八、预算用数字表示预期结果的一种方案。数字可能是财务性的，可以是货币的，也可以是非货币的。数量化为控制提供切合实

29、际的标准 编制方案的步骤：方案的实施:目标管理目标管理Management By Objective，简记为MBO“目标管理的概念是管理专家德鲁克(PeterDrucker)1954年在其著作?管理实践?中最先提出的，这种管理模式是一种： 强调让企业管理人员和工人亲自参加工作目标制定，在工作中实行“自我控制并努力完成工作目标的管理制度。 目标管理制度在世界各国应用较广，特别适用于对各级管理人员的管理，故被称为“管理中的管理 目标管理得以推广的原因：目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速开展的时期，企业急需采用新的方法调发动工积极性以提高竞争能力，目标管理

30、的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。 目标管理的具体形式各种各样，但其根本内容是一样的。所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人奉献的标准。 1. 目标管理核心思想强调参与管理由上级与下级在一起共同确定目标强调“自我控制员工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的用“自我控制的管理代替“压制性的管理权力下放有助于协调集权和分权的矛盾，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有

31、生气一些重视成果目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预2.目标管理根本过程确定组织总体目标上下级共同协商确定目标分解落实各部门和人员明确自身目标和职责明确上级指导方针鼓励下级拟定自己的目标协商制定目标上级批准组织实施主管人员把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理完成目标主要靠执行者的自我控制上级的管理应主要表现在指导、协助、提出问题，提供情报以及创造良好的工作环境方面。检查、评价、奖罚 事先规定出期限，定期进行检查检查方法：自检、互检和专门的部门检查根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚 3.目标管理的优点形成以结果为

32、导向的方案工作结果导向的方案工作使得管理活动更易于进行推动了组织的授权与分权利于个人发挥自身的主动性控制工作和过程变得更为有效4.目标管理的弱点目标制定较为困难目标制定与分解过程中的职工参与较费时、费力目标成果的考核与奖惩较难以做到完全一致企业职工素质的差异会影响到目标管理方法的实施第四章 决策决策的重要性(1)决策是方案职能的核心。履行方案职能，最核心的环节是进行决策。(2)决策事关工作目标能否实现，乃至组织的生存与开展。因为决策失误，必然导致管理与经营行为的失败。 1、决策的定义、原那么、依据定义：从两个以上的备选方案中择优选择一个的过程指组织或个人为了实现某种 目标而对未来一定时期内有关

33、活动的方向、内容及方式的选择或调整过程决策原那么：决策遵循的是满意原那么，而不是最优原那么。一最优条件：要使得决策到达最优，必须a：获得与决策有关的全部信息；b：真实了解全部信息的价值所在，据此控制所有可能的方案；c：准确预期到每个方案在未来的执行结果二现实中上述条件往往得不到满足原因：1、组织内外的开展与变化使人们，很难立即收集到相关信息。2、只能收集到有限信息3、制订的方案数是有限的4、对有限方案的认识是有局限性的决策的理论 即理论学家对于决策性质、本质、作用等问题的看法和认识。可分： 古典决策理论 行为决策理论 当代决策理论4.1 古典决策理论 古典决策理论又称标准决策理论或理性决策理论

34、盛行于20世纪50年代前 基于“完全理性人或经济人的假设，这种理论认为，人们应该从经济的角度来看待决策问题，也就是说决策的目的在于为组织获得最大的经济利益。 古典决策理论假设管理者是完全理性的，决策环境条件的稳定与否是可以被改变的，在决策者充分了解有关信息情报的情况下，是完全可以做出完成组织目标的最正确选择的。 古典决策理论主要内容 a.决策者掌握完全信息 b.决策者了解所有备选方案 c.决策者建立一整套标准的组织体系 d.决策的目的在于为组织追求最大经济利益 行为决策理论 行为决策理论的开展始于20世纪50年代。对古典决策理论的“经济人假设发难的第一人是赫伯特.A.西蒙，他在?管理行为?一书

35、中指出，理性的和经济的标准都无法确切说明管理的决策过程，进而提出“有限理性标准和“满意度原那么。 行为决策论认为影响决策者进行决策的不但有经济因素，还有其个人的行为表现，如情感、态度、经验和动机等。在有限理性、未来的不确定性、难以估量的风险、极大的模糊、时间限制、高信息本钱等因素的制约下，管理者不能找到所有可能的方案。管理者只能从备选方案中选择一种“满意的方案，不可能是“最优选择。 即“有限理性标准和“满意度原那么.行为决策理论 主要论点： a.人是有限理性的 b.决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上 偏差的影响，决策是直感式的 c.决策者只能了解有限多的备选方案 d.决策者对风险的态度是第

36、一位的 e.决策的原那么是满意或合理而不是最正确 f.决策是一种文化现象东、西方决策差异当代决策理论 继前两种理论之后，决策理论有了进一步的开展，产生了当代决策理论，其核心内容是：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。 决策类型 1.战略决策：谋求在组织与环境之间达成动态平衡、直接关系到组织长远利益的重大决策。 2.管理决策：是在组织内部有关战略决策的贯彻和执行的决策，旨在提高组织内部活动的协调、资源合理配置和组织的管理效能的决策。 3.业务决策：是为了解决日常工作和具体作业任务中的问题所作的决策，大局部业务决策具有局部性、常规性和技术性的特点。1.程序化决策：常规决策，处理例行问

37、题日常重复出现的，不必专门研究而即可按程序化按先例处理的的决策。 决策依据为：3个决策指南程序procedure：一系列相互关联的顺序步骤规那么rule：一种清晰的步骤。应该做什么，不应该做什么政策policy：使管理者沿着特定的方向思考问题2.非程序化决策：非常规决策，处理例外问题针对非重复性质的、非结构性的、异乎寻常的和没有限定的情况而进行的决策1.确定型决策：又称稳定条件下进行的决策 决策者可以预知决策确切的结果，并且影响结结果的因素确定。 2. 不确定型决策：不稳定条件下进行的决策决策者不能预先确知道确切的决策结果，影响决策结果的各种因素及其概率无从估计，备选方案的不肯定性来自于环境条

38、件的不稳定性。如对毫无经营经验的新参加经营者确定型决策采用的方法单纯择优法和盈亏平衡分析法两种。它是根据已掌握的每一个备选方案确实定结果，直接进行比拟，并按照设定的决策目标从中选出优秀的决策方法。对这种方法的使用，必须建立在决策者已掌握了足够、准确的相关资料的根底上才能进行。所谓盈亏平衡分析法，又称为“量、本、利分析法。是根据销售数量、本钱、价格和利润之间的关系，建立数学模型，通过计算分析和选择决策方案的方法。 不确定型决策决策会产生什么样的结果不能确定。而且也知道决策面临的问题会有两种以上的状态 可能。如将钱不是存在银行，而做生意。决策结果？不知道遇到的问题：两种以上可能自然状况: 赢、亏、

39、平风险型决策：决策者不能预先确知准确的决策结果，出现的情况也会有两种以上状态，但对出现各状态的数目与其概率可以预先估计，在不同的状态下，每个备选方案会有不同的执行结果，所以不管哪个备择方案都有风险。初始决策和追终决策1.初始决策：零起点决策 a.决策是面向尚未发生的事件 b.决策追求“一次成功率 2.追踪决策：对以前决策的修订或开展决策方法1、定性决策法靠人的主观印象、判断做出的决策。主要是针对无法用具体的数量来表示各种问题的决策2、定量决策法用数量化的客观因素，来分析研究问题，在此根底上运用数学方法做出判断的决策。这种方法是经济领域最常用的方法。定性决策由于无法象定量决策一样，能用数学方法对

40、决策的结果进行准确估算，为了防止因个人随意决策所造成的失误，定性决策多半靠集体决策来解决问题，表达了决策的民主化和科学化，主要方法有：头脑风暴法公开性、自由性名义群体法独立性德尔菲法匿名性、反响性、统计性妄加评论的负面影响如果进行评论，许多人就会变得更加拘谨。他们未发表的意见或许非常好，或许可以激发别人的好意见人们花费在评论上的精力未能用在产生好意见的现实任务上德尔菲法确定预测主题及小组选择专家名单，发出邀请程序、内容及要求确定调查表的内容背景材料、预测工程和事件第一轮意见的汇总整理，确定第二轮调查表第二轮意见的汇总整理，分析专家意见的收敛情况，通报第二轮意见分布情况，发出第三轮调查表第三轮意

41、见的汇总整理分析，提出预测报告。4.4.决策方法定量决策 定量决策又称计量决策法，是建立在数学工具根底上的一种“硬技术，它的核心是把决策的变量与变量、变量与目标之间的关系用数学模型表达出来，通过计算求得决策答案。 定量决策可用于确定型决策，也同样适用适用于非确定型、风险型决策。定量决策确定型决策： 在可供选择的方案中只有一种自然状态时的决策。也即提供的条件是确定的，可供选择方案之间可通过优劣比拟进行决策。 最常用的方法是盈亏平衡分析法，线性规划等。盈亏平衡分析法称量本利分析法1、盈亏平衡分析原理 要使企业盈亏平衡必须满足以下条件： 销售收入-总本钱 =0 其中:销售收入=产品单价销售量 总本钱

42、=固定本钱+总的变动本钱 总的变动本钱=单位变动本钱销售量2公式法 销售收入-总本钱 =0 ，即 销售收入=总本钱 设：Q-产量；F-固定本钱；V-单位变动成 本； C-总本钱； P-产品单价；S-销售收入； 盈亏平衡时， PQ=F+VQ，那么Q=F/PV) 即产品产量大于Q时，企业就赢利，小于Q时那么会亏损。 练习题1:大华工厂生产甲种产品，销售价格为每台500元，上年销售量为48000台，固定本钱800万元，总的变动费用1200万元，求盈亏平衡点？ 练习题2:三星公司生产乙种产品，上年销售量为60台，固定费用为40万元，总的变动费用为60万元，每台价格为2万元，求盈亏平衡点？ 答案：1、3

43、2000台，1600万元 2、40台，80万元练习题1:大华工厂生产甲种产品，销售价格为每台500元，上年销售量为48000台，固定本钱800万元，总的变动费用1200万元，求盈亏平衡点？ 练习题2:三星公司生产乙种产品，上年销售量为60台，固定费用为40万元，总的变动费用为60万元，每台价格为2万元，求盈亏平衡点？ 答案：1、32000台，1600万元 2、40台，80万元定量决策风险型决策 风险型决策指决策事件的各种自然情况是随机性的，不能预先肯定，是一种具有风险的决策。 风险型决策最常用：决策树、矩阵法。定量决策风险型决策1、决策树法以树状图形，通过比拟各方案期望收益值，来选取最大值的决

44、策方法。为最常用的定量决策法。2、矩阵法 列出矩阵表，通过计算和比拟在各种自然状况下不同方案的期望收益综合值，取最大值者为最正确方案的决策。风险决策例：例如：某公司拟投资建厂扩大生产规模，现有三个互斥的可选方案：方案一，新建大厂。需一次性投资1000万元，据预算，假设经济景气，每年可获利200万元；假设经济不景气，每年会亏损50万元。方案二，新建小厂。需一次性投资500万元，假设经济景气，每年可获利120万元；假设经济不景气，每年会亏损20万元。方案三，改建老厂。需一次性投资200万元，假设经济景气，每年可获利50万元，假设经济不景气，每年仍可获利20万元。假设经济繁荣的可能性为70%，经济不

45、景气的可能性为30%，资产的使用期为10年， 在不考虑税收、资金时间价值的情况下，请选择一可行方案。算出各种方案的期望收益：方案一的期望收益为：20070%5030%101000 250万元方案二的期望收益为：12070%2030%10500 280万元方案三的期望收益为：5070% 2030%10200 210万元 决策：计算结果说明，方案二的期望收益最大，因此，在不考虑资金时间价值等因素的情况下，会选择方案二作为实施方案。定量决策不确定型决策方法 不确定型决策是在对未来自然状态完全不能确定的情况下进行的。由于决策主要靠决策者的经验、智慧和风格，便产生不同的评选标准，因而形成了多种具体的决策

46、方法。第五章、组织组织与组织工作探讨内容 从例中，我们可看出，组织探讨的是如何通过合理的设计组织机构，规定岗位职责，使整个组织高效有序运转的问题。 1结构设计、2人员配备、3权责划分5。1 组织设计组织含义和功能：组织存在的理由：效率、共同目标 人类为了提高工作效率，必须要形成组织，因此，目标是组织存在的理由， 达成目标、达成效率手段分工5。1 组织设计组织含义和功能：没有分工与合作的群体不是组织 组织是由不同的个体组成，要完成组织的追求目的，必须要进行劳动分工，而组织的目标是由不同的分目标分解形成，这也是适应分工需要，只有分工和协作结合起来才能产生较高的集团效率。组织要有不同层次的权力与责任

47、制度。 由于有了分工，便有了各不同的部门和相应的管理层次和群体，这样，也就出现了相应有不同管理权力与责任的人员和管理层级。只有这样，才能保证各项工作的协调和顺利开展，保证目标的实现总结 组织是人们为了实现共同目标而采用的一种手段或工具，为了使之高效率的运转，必须要有分工和协作。建立适合的组织机构、配备适当的管理人员和明确岗位之间的权责。组织类别：盈利性组织和非盈利性组织生产型组织和效劳型组织公共组织和私人组织正式组织和非正式组织5。1 组织设计 组织设计含义根据组织任务，对组织进行专业分工和建立部门，使各局部相互有机地协调配合的系统的过程。5。1 组织设计 组织设计的任务建立组织结构、规定职位

48、和明确组织内部管理人员、部门之间相互的职责和关系设计结果： 提供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准。5.1 组织设计 设计的前提 在确定组织结构之前要做职务设计与分析与部门化分. 即根据组织的情况(目标、规模、性质、需要等)应该设立有多少部门和管理职位，每个职位具体的责任和要求。 在此根底才能建立组织结构系统。组织设计的过程与步骤确定组织目标目标分解，拟定分目标构建组织结构确定岗位职责选配备人员运行检测和评估反响1确定组织目标 组织目标是决定组织结构的根底和依据，目标不同，其相应的组织结构也不同，因此，明确组织目标实际是构思组织结构的前提条

49、件。2目标分解 首先把总任务分解成相对独立的具体任务，形成一个个分目标，目标分解是为划分部门提供依据，然后在这根底上进行分工，而且还有利于明确和各自的工作职责，提高工作效率。3确定组织结构 定义：组织结构是组织的各个单元及其与整个组织的联结方式组织结构是指组织内有意形成的部门和职位结构目的：是要建立一种能使人们为实现组织目标而在一起高效、协调工作的部门和岗位责权体制。4确定岗位职责和权限 部门与企业最高领导是什么关系？各部之间是什么样的关系？明确了不同管理人员之间权力和职责的划分，协调彼此之间的相互关系。5选择和配备人员 保证上岗人员与岗位职能要求相一致 6运行检测和评估反响 整个步骤的前两步

50、是组织设计的根底和依据，中间三步是组织设计的实质内容，最后一步是对组织设计的不断完善。5.1 组织设计组织结构与管理幅度、层次的关系 组织结构制约的因素很多，管理幅度、层次就是要考虑的因素。 组织设计就是要划分部门和管理层次,这就形成了组织结构. 在人员既定的情况下，管理层次的多少即是扁平还是锥型取决于管理幅度，两者是相反的。 管理幅度决定了管理层次，不同的管理幅度和层次就形成了不同的组织结构。5.1 组织设计组织设计的原那么劳动分工原那么这是组织设计的一个根本原那么。劳动分工使不同有利于发挥专长，提高劳动生产率。现代观点认为，当然过度分工也会造成人员的非经济性，如厌倦等，但在这种情况下，可以

51、通过扩大工作范围来提高生产率统一指挥原那么 它要求组织成员只能接受一位领导的指挥。责权对等原那么授予一定的权力是保证其完成任务之所需，权力的大小应与其所应完成的工作相对应；有多大的权力就要承当多大的责任；对额外的责任必须给予额外的利益。控制幅度原那么 控制幅度很大程度上决定了组织的管理层次和管理人员数目。传统理论认为应该采取窄小的控制幅度，以便对下属严密控制和有效管理，而现代理论那么相反，认为应采取宽大的控制幅度以提高组织运行效率。部门化原那么 部门化与劳动分工紧密相连，是劳动分工的结果，必然倒致部门的形成。 传统的理论强调分工，强调以部门为单位实现组织目标，现代组织理论强调合作，打破传统的部

52、门界限，以团队为核心构建组织机构)。5.1 组织设计要考虑的相关因素组织结构的设计受影响的因素很多，除非了受到管理幅度的约束外，还要考虑以下多方面因素的制约和影响：战略因素组织目标战略是组织在一定时期内的活动方向，组织结构做为管理者实现战略目标的手段，显然要服从于组织战略。如果管理层对组织战略进行了重大调整，就需要改变组织结构，以适应这一变革。 如增设部门，调整、合并等机构调整。也即人们在谈到组织结构设计时所说的“结构跟着战略走规模因素 组织的规模对结构有明显的作用，一般而言，组织规模越大，工作越专业化，标准化程序和条例越多，组织的复杂性和正规化程度越高，或者说，组织结构更为机械式。反之，那么

53、组织结构相对简单，可以用机式的组织结构。即机构设置相对简单，管理部门相对少一些。技术因 素技术因素对于组织结构的影响是很大的，现代化程度上下不同的企业，肯定会有区别。 总的来说，技术越先进自动化程度越高的企业，可以减少机构的层次和部门，因此，它的结构层次越少，可以使管理的幅度更宽，那么管理层次减少。环境因素 相对稳定的环境中，采用机械式的组织结构，最终为有效，有机式的结构与动态的，不确定的环境最为匹配。环境确定的情况下，分工也倾向于专业化，而多变的环境下，分工那么不宜过于专业化，那么采用放宽专业要求的团队式有机式组织。管理因素主要指管理幅度和管理层次，在组织规模既定的情况下，管理幅度越宽，那么

54、管理层次越少，反之，那么越多。 5.1 组织设计部门化 部门化即是把组织分成一个个部门的过程，是组织设计的实施。 部门化就是组织分工的具体过程，根据完成分解后的组织目标需要，将组织人力进行分工，形成不同的部门，形成不同的部门是为了落实任务，同时也为了便于管理。 5.1 组织设计部门化依据即按什么标准来划分部门，才是最合理，精干、有效： 主要的有：人数 、职能 、产品、顾客 、地区、过程1按人数好处是简单易行，按人数多少来分成几个部门。 但这种方法的缺点也是明显的：无视组织中人员的工作专业特性。当然，如果是所有的人员工作内容相同的，专业区别不大的情况下，按人数分部门也还是可以的。2按职能是现代组

55、织部门化的最主要的依据之一。 职能部门化，是社会工作专业化的开展趋势相适应的一种作法。使人在一定的领域内工作，都有特定的工作内容。优点：按职能部门化，使各部门的工作相对稳定，有利于发挥个人的专业特长。提高工作效率。缺点： 如果过分追求专业化，而使主管人员目光局限于本专业领域，本部门工作内容，往往容易忽略企业的整体目标，难以做到顾全大局，彼此间难以协调。 企业赢利的重大责任只落企业的主要负责人身上。这在小公司中问题还不大。但在大企业中，全由一人来承当责任实在是吃不消的。总经理以下的人员只局限于一个局部，见识不广，对培养高级主管人才非常不利。3按产品 在多种经营的大企业中，按产品划分部门的方法日益

56、盛行。采用这种方法划分部门的企业，原来大多是按功能划分的。公司日益扩张之后，会采用这一方式. 优点： 有利于发挥各部门的专业化，无论是对于生产还是销售。可以发挥最大的成效。 可确保产品经理为实现企业利润负全责。因为他们可以全力以赴，将精力集中在设计、生产、销售，效劳以及本钱控制等业务上，以便能完成预期的利润目标。这样一来，每个产品部门，都能为了完成利润目标兢兢业业地经营。 总经理就可以按各类产品的利润和奉献大小，对其经营绩效进行评核。缺点： 需要较多的全才性的经理人员。给高阶层管理者的控制带来困难。各产品部门的主管独霸一方，容易形成各自为政的局面,易造成会造成公司的分裂。 4按顾客按按顾客划分

57、部门主要是效劳部门常见的一种方法。优点是更好地满足不同类型用户的需要。 缺点是工作较难以协调，为了方便用户的特殊需要，要付出更多的人力的物力，造成浪费。 5地区 将一个个地区的业务组织成一个个单位。每一个单位由一个主管来负责。 按地区划分部门，主要是考虑到作业的本钱问题。为了降低运输费用，零件制造厂与装配厂最好靠近一些；库房的位置必须设在适当的地方，这样可以减少运输时间、提高交货效率；妥善地安排好推销员的行程，也可以减少时间，提高推销效果，降低销售费用。采用了按地区划分，推销员不用长途跋涉，节省时间，便于接近顾客，了解顾客的需要，可能推行最有效的行销策略。在企业的所有业务中，可以说以销售业务最

58、适合按地区划分部门了。 此外，地区管理处或分公司是管理人员的最好训练所。可以使管理人员能够独挡一面，在工作中得到磨炼，对有利于人才的成长。 缺点：需有全面管理才能的经理，总公司对下面的控制也比拟困难，而且出现重复效劳的现象。如果按功能划分组织，这些效劳就可以统一起来办理了。6过程如成品半成品车间、铸造、加工，等等。有利于专业化。如旅行社的外联、计调、导游等流程。5.1 组织设计组织结构的类别正式组织与非正式组织的区别：表现在是否程序化方面： 是否那么依程序化成立、解散和运作非正式组织是依附正式组织存在而形成机械式组织与有机式组织区别：机械式组织是传统设计原那么的产物，它具有严格的结构层次和固定

59、的职责，强调高度的正规化，它是按照不同的设计原那么对组织的划分，是一种稳定的、僵硬的结构形式，它追求的主要目标是稳定运行中的效率。有机式或称弹性、适应性组织，是一种松散、灵活的具有高度适应性的形式，不具有标准化的工作和规那么条例，能根据需要迅速地作出调整。包括简单型、矩阵型、网络型、任务小组及委员会结构等 机械式组织的特点 高度复杂化、正规化和集权化的组织、严格等级链、狭窄的管理跨度。重视专业化、重视分工，强调规那么、条例和正规化的功能。有机式组织低复杂性、低正规化和分权化的组织。较宽的管理跨度，以层次少、扁平式的结构使员工能够对问题做出迅速反响，另一方面，作为一种松散的结构，不具有标准化的工

60、作和规那么条例。所以，它所关注的是人性化和团队合作。组织设计 常见组织结构的类型1直线制结构直线制2职能制结构3直线职能结构4事业部结构5矩阵式结构6网络式结构7 组织的附加结构 直线制特点和适用范围特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权负责优点：结构简单、统一指挥、垂直领导缺点：对最高领导要求高适用范围：小型企业，技术、产品单一企业开展初期职能制特点特点：设立职能机构，且职能机构有参谋权优点：企业实行专业化的管理，发挥企业各 方面专家的作用，减轻领导的工作负担缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难，不利于责任制的推行适用范围：实践中应用很少直线职能特点特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权优