企业培训___团队中的有效沟通ppt课件

1、团队中的有效沟通第一单元 团队中的沟通与协调第二单元 倾听时应留意的要点第三单元 PDP五种不同人际风格的特征第四单元 冲突处置及其处理的主要方式第五单元 冲突的案例第六单元 内部客户的沟通运用第七单元 与外部客户进展有效的沟通以实现双赢的谈判第八单元 塔克门组织团队开展四大阶段第一单元 团队中的沟通与协调沟通的根本方式有效沟通的特征人际沟通的三要素人际沟通的五个层次完好的信息沟通的方式以下是在沟通中常见的主要妨碍 沟通的根本方式本身沟通人际沟通小组沟通公开演说群众沟通借助电子方式的沟通有效沟通的特征逻辑明晰表达明晰准确简约人际沟通的三要素人际沟通的五个层次寒喧客套陈说现实沟通意见分享觉得透明

2、敞开完好的信息非言语沟通腔调实践用字沟通的方式发讯者讯息收讯者以下是在沟通中常见的主要妨碍1，命令2，指挥3，警告4，训戒5，威胁6，教训7，争论8，批评9，责备10，奉承11，讽刺12，羞辱13，探测14，质疑15，审问16，岔开话题17，转移目标第二单元 倾听时应留意的要点有效倾听的建议倾听的妨碍觉察对方非言语的讯息有效倾听的建议确定他的倾听目的预备减少干扰抵抗能够曲解讯息的偏见做笔记了解主要意思是什么，而后用本人的话说给客户听发问倾听的妨碍分神能够引起情感上的反响的话口音对内容本身无兴趣对新观念的抵触对说话者的反感表达的方式的不同试图记下一切所说的假设觉察对方非言语的讯息讯号温暖的冷酷的

3、声调柔和的尖硬的面部表情微笑/表示兴趣扑克牌脸/皱眉头/不感兴趣体姿向对方前弯/舒坦向后倒离/绷紧眼神接触正视对方逃避目光身体接触彼此轻触避免弄触手势双手打开/欢迎对方交叉护胸/保护自己空间距离接近距离保持距离第三单元 PDP人格特质的五种类型人格的五大类型老虎型孔雀型考拉型猫头鹰型变色龙型权威导向，重本质报酬，目的导向同理心强，善长言语表达，理念宣传喜好和平，持之以恒，忍受度佳喜欢准确，注重专业性循规蹈矩顺应力最强，协调性佳，配合度高，团体的光滑剂第四单元 部门间的冲突及处置方式冲突产生的缘由 冲突积极效应 消极效应 冲突的定义 四种不同心态特质的人面对冲突的反响 冲突处置的五种能够形状 如

4、何减少冲突，建立信任的六大重点 冲突产生的缘由个体差别：价值观和利益冲突职责不清：权益追逐资源有限：组织出现变化需求差别：组织气氛：冲突积极效应有利于企业民主气氛构成；加速信息传送；修正组织不适当的目的；完善规章制度；引发发明性思想；满足员工心思需求； 消极效应浪费时间资源；带来心思压力；影响指示的执行；人际关系恶化曲解组织目的冲突的定义企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，称该形状为“冲突。四种不同心态特质的人面对冲突的反响逃避型思索方式 妥协型思索方式 勇于面对者的思索方式 协作者的思索方式 逃避型思索方式逃避心态特质的人面对冲突时，由于习惯逃避冲突，也

5、许根本没时机运用直接处置去面对问题，在这过程中就很难自我生长。妥协型思索方式妥协心态特质的人面对冲突时，假设太易妥协，那他就面临着在应该坚持立场时也放弃的危险。会由于缺乏果断而感遭到压力。勇于面对者的思索方式勇于面对者的心态特质的人面对冲突时，他以为对团队有所奉献的独一方法就是坚持地表达他的观念，展现他的人才。但需求留意本人的表达技巧。协作者的思索方式协作者心态特质的人面对冲突时，喜欢全体一致赞同的决议。情愿积极参与，协助他的队员接受新的观念。冲突处置的五种能够形状逃避和解竞争妥协双赢如何减少冲突，建立信任的六大重点做出充分预备陈说问题讨论担忧和异议支持埋怨积极反响终止讨论后建立后续步骤第五单

6、元 冲突的案例在这个案例中，主管做对了什么?预防性的我讯息自我开放的我讯息在这个案例中，主管做对了什么?在这个例子中主管乔克做对了：积极倾听处理问题的三步骤：A、他能否想到什么方法可以防止这种事情再度发生？B、我们可以想个方法，既合他意也合我意，同时又不违反公司规定。C、我想人事处的布罗斯先生有同事的住址资料，无妨试试看乔克总是和鲍伯一同面对事情，共同商议该怎样做。透过积极倾听，他接纳了鲍伯在改动过程中所产生的内心挣扎。但乔克也并未因此而妥协本人的需求他很沉静而一定的把本人的立场传达给鲍伯。预防性的我讯息预防性的我讯息是以一种简单而坚决的方式说出本人需求什么、想要什么。自我开放的我讯息自我开放

7、的我讯息就是直接传达出他的想法、信心或价值观。这种讯息让他人能先行了解他的立场所在，因此，也能发扬预防冲突的功能。第六单元 内部客户的沟通运用沟通对象分析应从哪五个关键问题开场 垂直沟通需留意的三大要素 程度沟通需留意的五大要素 沟通对象分析应从哪五个关键问题开场我的沟通对象是谁?我与沟通对象之间的关系怎样?沟通对象的态度如何?沟通对象知道多少?我的建议是为了沟通对象的利益吗?垂直沟通需留意的三大要素主管与部属沟通需留意的四大要素 当他与上司或部属沟通前，应问本人哪三大问题 管理者需求宣布对部属非有利的信息时，应留意的思索方式 主管与部属沟通需留意的四大要素将人的要素从问题中剔除着重利益，而非

8、立场构思对双方有利的方案坚持采用客观要素当他与上司或部属沟通前，应问本人哪三大问题我应概括哪些熟习信息作为本人论证的根底 沟通对象要想了解和判别我的建议，还需求哪些补充信息 我能否用沟通对象能了解并作出反响的言语来表达 程度沟通需留意的五大要素要明确坚持现实不要绝对不要烦燥不安进展目光交流第七单元 与外部客户进展有效的沟通以实现双赢的谈判双赢谈判需留意二大重点 了解在谈判时他所面临的阻力 谈判中存在三大沟通问题 提出高质量的问题 双赢谈判需留意二大重点 满足TOS对方的需求集中谈利益而不是观念了解在谈判时他所面临的阻力推理情感变化测试退让的限制组织上的限制自定的规那么不同的行为作风谈判中存在三

9、大沟通问题 谈判者实践上也许不是在相互交流人们并不真正地在倾听对方所说的话由于观念差别，信任度缺乏所产生的误解提出高质量的问题谈判时，提出问题可以实现处理关键性的战略和战术目的。制定提问战略最重要的方面是懂得何时提问和怎样提问。 问题可以有二种方式：开放式和封锁式第八单元 塔克门组织塔克门团队开展方式指点者行为塔克门团队开展方式表现期构成期规范期动荡期指点者行为第一阶段 构成期1、定期开会，协助职务和角色定位，藉以组成架构。2、鼓励全体参与，不被任何人支配。3、协助任务人员了解彼此的专业领域和向往之任务型态。4、分享一切相关之资讯。5、鼓励团员针对彼此间提出问题。第二阶段 动荡期1、合力处理问题；让团员解释为何他的意见有用，以及如何改善。2、建立一套规范来支持各个不同看法。3、讨论团体的决策过程，并适度地分担决策所应负的责任。4、一旦团员很明显地表示对某论点很有感受时，鼓励团员表达其感受及其想法。5、在能够的范围内，提供团员资源以期尽速完成义务。第三阶段 规范期1、坦率议论本人的问题和忧虑。2、让团员处置议程工程，尤其是和他格外有厉害关系之会议。3、给予并要求在团体中分享正面回应和有建立性的负面回馈。4、分派出具挑战性的问题以求一致性的决议。