学员讲义绩效管理

1、绩效管理实务中人网专家：王新宇2012年5月25-26日北京(bi jn)中人网信息咨询有限公司共一百零三页提纲(tgng)如何认识(rn shi)绩效管理？目标管理的要求与目标设定绩效考核的原则、内容、方法与结果分析绩效反馈与面谈绩效考核结果的运用2共一百零三页一、如何认识(rn shi)绩效管理绩效管理的目的绩效管理体系的分类员工绩效管理的目的绩效管理的循环圈影响员工绩效的因素(yn s)员工绩效管理的内容3共一百零三页1、绩效管理(gunl)的目的4绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引(zhyn)奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用。保证企业战略目标的实现通过规范化的工作目标设定、

2、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。成为管理者的有效管理手段作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。有效激励共一百零三页你了解(lioji)老板推行绩效管理的目的吗？人有我有？分配依据？用人依据？科学管理？其它(qt)？绩效管理体系的重点放在哪？5共一百零三页2、绩效(j xio)管理体系的分类对公司的绩效管理对部门(bmn)的绩效管理对员工的绩效管理对项目的绩效管理6共一百零三页目前常用(chn yn)的绩效评价工具KPIBSC

3、EVA目标(mbio)管理7共一百零三页3、员工绩效管理(gunl)的目的建立合法的企业公共秩序衡量员工的工作为分配提供依据对员工的行为(xngwi)起导向作用贯彻企业文化8共一百零三页绩效(j xio)管理绩效(j xio)考核绩效管理：是一个管理过程落实公司战略目标强化(qinghu)公司价值导向为员工改进绩效提供指导和激励为报酬制度和人力资源管理提供依据绩效考核：是绩效管理中的一个环节9共一百零三页4、绩效(j xio)管理的循环圈（PDCA）持续(chx)过程(1) 计划(P)设置目标达成一致(2) 绩效辅导(D)观察与记录指导与反馈(3) 评估(C)年度业绩评估业绩评估面谈(4) 绩

4、效改进(A)个人发展计划业绩改进计划10共一百零三页5、影响(yngxing)员工绩效的因素技能：员工的工作技巧与能力水平天赋、智力、经历、教育、培训态度：员工的工作积极性员工个人的需要结构、个性、 感知、学习过程(guchng)、价值观环境：内部、外部企业内部客观条件劳动场所的布局与物理条件任务的性质、工作设计的质量工具、设备、原材料的供应上级的领导作风与监督方式公司的组织结构与政策工资福利、培训机会企业文化、组织气氛企业外部的客观环境社会政治、经济状况，市场竞争强度机会：偶然性，运气任务正巧分配给某一员工环境机会技能态度P=F（S,M,E,O）绩效=F(技能,激励,环境,机会)11共一百零

5、三页6、员工绩效(j xio)管理的内容从环节上：计划过程控制评价与反馈不足改进与提升从内容(nirng)上：工作业绩态度能力12共一百零三页提纲(tgng)如何认识绩效管理？目标管理的要求与目标设定绩效考核的原则、内容、方法与结果分析(fnx)绩效反馈与面谈绩效考核结果的运用13共一百零三页二、目标(mbio)管理的要求与目标(mbio)设定认识目标管理的实质SMART原则设定(sh dn)目标的步骤与方法如何看待绩效目标的两方面依据关键绩效指标（KPI）如何把目标变为行动计划工作和工作目标分解的两种方法关于量化点的选择行为表现的考核14共一百零三页1、认识(rn shi)目标管理的实质以结

6、果为导向(do xin)目标和过程之间的关系发挥主动性的重要手段15共一百零三页2、SMART原则(yunz)明确具体的（Specific）可衡量(hng ling)的（Measurable）目标要量化，能够量化的要尽量量化。可达到的（Attainable）制定切合实际的评价项目。目标不能太高，也不能太低评价指标要具有挑战性、可达性，员工经过努力可以达到。相关的（Relevant）评价指标要与企业的战略和目标一致。评价指标要与从事的具体工作相关，反映业绩期望（工作说明书） 有时限的（Time-Table）16共一百零三页 示例(shl):客户服务秘书的任务目标17不符合SMART符合SMART

7、提高电话接听质量提高电话接听质量，于X月X日前按公司规定100%完善客户档案资料提升客户服务满意度本月内确保客户投诉率为零按时完成销售计划本月计划完成汇款200万，完成销售目标300万向关键客户电话推荐新产品在八大系统用户中推荐公司新产品DW100-DW600，确保于X月X日前与八大系统中每位用户进行一次有价值的市场交流。输出：电话交流记录，关于DW100和DW600的市场调查反馈报告共一百零三页3、设定(sh dn)目标的步骤与方法目标分解将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以(dy)实现的基础。目标分

8、解的形式按时间顺序分解。定出目标实施进度，以便于实施中的检查和控制。这种分解形式构成了目标的时间体系。按时间关系分解。其中又包括以下两种按管理层次的纵向分解，即将目标逐级分解到每一个管理层次，有些目标还可以一直分解到个人；按职能部门的横向分解，即将目标项目分解到有关职能部门，这种分解方式构成了目标的空间体系。18共一百零三页目标(mbio)、指标、指标值目标：要达到的结果(ji gu)指标：衡量目标是否达到的具体标准指标值（目标值）：每项标准的具体数字19共一百零三页4、如何(rh)看待绩效目标的两方面依据职位(zhwi)要求常规工作对任职者能力素质要求的基本依据绩效管理中，主要从职位说明书的

9、描述来建立具体的考核标准企业当期目标项目性工作对任职者能力素质的更高要求绩效考核标准主要来自于自上而下的目标分解20共一百零三页我们(w men)每天的工作来源？常规工作-职位说明书的要求级别越低，常规性工作所占比例越大各种项目性工作（重点工作）-来源于目标分解级别愈高，项目性工作比重越大突发性事件通常而言，级别越高，突发性事件越多突发性事件通常不可预测(yc)，难以在绩效目标设定中体现出来解决方法：调整绩效目标；用“其他工作”的方式来衡量21共一百零三页设定(sh dn)绩效目标的本质是控制对结果的控制(kngzh)对过程的控制22共一百零三页设定考核指标(zhbio)的来源 工作来源 对结

10、果的衡量 指标的来源 对过程的控制 指标的来源 常规性工作 职位说明书 （岗位职责） 职位说明书 考核点来自 于操作规范 项目性工作 （重点工作） 自上而下的 目标分解 自上而下的 目标分解 工作流程中 的控制点23共一百零三页工作(gngzu)结果的考核来自于目标(mbio)分解来自于过程控制对过程结果的考核，是对最终目标结果的辅助通常职位层级越高，过程类考核指标越少24共一百零三页小组讨论：从流程到考核(koh)指标以饭店服务员为例。写下从客户进门开始，到客户消费后买单整个过程中涉及的饭店所有环节，以及每个环节涉及到的职位在上述环节中，标出哪些是饭店可控环节，哪些是不可控环节，哪些是不可控

11、但可以影响的环节在饭店可控环节中，对于所涉及到的职位，哪些工作是他们可控的，哪些工作是他们不可控的？在饭店不可控但可影响的环节中，对于服务员，哪些工作是他们可影响的，哪些工作是他们不可影响的？对于那些可控的工作，有改进的可能性吗？为什么要做这样(zhyng)的划分？25共一百零三页关于寻找过程类考核(koh)指标的思路从工作流程入手进行划分(hu fn)考核那些员工可控以及不可控但可影响的环节分析完成工作所需要的能力素质要什么，考什么；考什么，得什么26共一百零三页5、关键绩效(j xio)指标（KPI）关键绩效指标：为了显著提高(t go)绩效水平，应该做哪些工作，如何衡量这些工作是否达成-

12、对工作结果的直接衡量27共一百零三页设定(sh dn)KPI的基本思路确定公司或组织的总体目标以及衡量目标是否实现的具体指标将公司的目标分解到各部门或各业务单元，列出各部门或各单元应该完成的工作任务确定对各项任务进行衡量的标准，即指标和指标值对于日常性工作，确定对每项工作完成好坏进行衡量的指标和指标值对各项指标或指标值进行取舍(qsh)和排序，以确定重要性，并赋予权重通常指标的数量以不超过810个为宜按照上述思路向下逐级分解28共一百零三页6、如何(rh)把目标变为行动计划确定需要达到的各项目标确定各项目标的目标值确定影响(yngxing)目标值实现的关键因素确定完成关键因素所需采取的行动29

13、共一百零三页目标(mbio)变成行动的例子目标目标值影响目标实现的关键因素行动计划公司层面新产品迅速投放市场年底前实现销售收入过百万时间：一季度数量：销售收入100万产品本身的竞争优势市场推广手段的有效性相关人员是否熟练掌握了相关技能做好市场分析和调研做好产品的市场推广工作对人员进行培训部门层面销售部销售收入过百万数量：销售收入100万销售能力产品本身优势促销手段等培养销售能力新产品培训确定促销方案部门层面人力资源部为新产品投放提供人员培训支持新产品上市前，所有相关员工全部培训一次受训人员的时间安排合适的培训师高质量的标准化课程和销售部做好沟通定制培训课件认证培训师个人层面销售部销售经理完成部

14、门下达的销售收入30万年内完成销售30万销售费用不高于5%销售能力产品本身优势促销手段等分析潜在客户与客户接触按进度完成销售个人层面人力资源培训主管组织新产品培训新产品上市前，所有相关员工全部培训一次培训合格率不低于98%培训满意度不低于90%讲师资源的保证标准课件的完成选择合适的讲师，最好是内部讲师和业务部门做好沟通，确认培训需求共一百零三页7、工作和工作目标(mbio)分解的两种方法方法(fngf)一：先分解工作，再确定每一项工作要到达的标准对不同职位的同类任务的目标进行一致性确认方法二：将工作目标分解直接分到各相关职位上基于每个职位要达到的每项任务目标，确定工作内容31共一百零三页案例(

15、n l)部门总经理重点工作一： 完成09年某商品经营目标并协助事业部总裁做好某商品经营工作并全面完成09年经营目标工作目标： 年底最终完成公司下达的2009年度某事业部的经营业绩指标。完成利润 万元以上，实现经营额 万元 。完成工作的具体措施:3月底完成第一季度的经营业务工作。6月底完成年度经营目标的一半，根据实际(shj)情况及时调整相关策略。9月底对完成09年全年经营任务要有基本的判断和意见。12月底全面完成经营工作目标。32共一百零三页案例(n l)假定该部门总经理直接下属(xish)2人，其中甲负责A地区业务，乙负责B地区业务。33共一百零三页基于方法一所做的目标(mbio)分解3月底

16、(yud)完成第一季度的经营业务工作。甲：乙：6月底完成年度经营目标的一半，根据实际情况及时调整相关策略。甲：乙：9月底对完成09年全年经营任务要有基本的判断和意见。甲：乙：12月底全面完成经营工作目标。甲：乙：34共一百零三页基于方法二所做的目标(mbio)分解年底最终完成公司下达的2009年度某事业部的经营业绩(yj)指标。完成利润 万元以上，实现经营额 万元 。甲：乙：35共一百零三页讨论：到底选择(xunz)哪种分解方法？方法一（分工作）：优点(yudin)：每个职位上要完成的目标与其承担的工作有较好的逻辑关系不足：不同职位上的同类任务的目标之间和上下级的目标之间可能缺乏一致性方法二（

17、分目标）：优点：目标的上下一致性较好不足：每个职位要做的工作本身，协同性可能差一些对整体目标的实现影响越大的职位，越适合使用方法一授权越充分的职位，越适合使用方法二两种方法之间，最本质的差别，在于控制的着眼点36共一百零三页小组讨论假定饭店的月度工作目标之一是收入目标为30万元。过去的客单价为80元，每天客流人数为90人左右。饭店共有四个部门：后厨部、前厅部、财务部和采购部。假定前厅部服务员有5人，每人承担的服务内容和服务顾客的数量完全一致。小组讨论该目标应该如何分解到相应的部门讨论给服务员的KPI以及如何制定(zhdng)他们的行动计划。37共一百零三页讨论(toln)对于前面案例中提到的服

18、务员，更适合采用分工作的方式(fngsh)，还是分目标的方式(fngsh)？38共一百零三页设定(sh dn)考核指标的思路确定职位的特点，是以常规性工作为主，还是以项目性工作为主，从而明确寻找考核指标的方向（以操作规范为基础/以目标分解为基础）确定每个职位需要完成的每一项工作就每一项工作要达到(d do)的结果寻找考核点对重要工作或阶段性工作，明确过程中的考核点对于结果难以量化的工作，寻找过程中的考核点对于各项工作，进行考核期内的重要性排序，确定每项工作的权重39共一百零三页讨论(toln)：实践中的困惑制定容易达到的目标好，还是制定很费劲才能实现的目标好？是什么决定了被考核对象在确定目标时

19、的保留程度？应该用什么手段来让上下共同达成(dchng)一致？40共一百零三页小结：绩效目标(mbio)落地的思路首先，明确年度的工作任务和常规性工作要求；确定衡量上述工作结果的评价指标；梳理年度工作任务和常规工作要求的基本流程；寻找上述流程中的关键环节，确认(qurn)这些环节属于可控或可影响的环节；确定对这些环节进行衡量的评价指标；对上述指标根据不同的考核期进行汇总和权重分配，得到各考核期内的绩效指标表（KPI)；寻找影响各指标实现的关键因素；根据影响指标实现的关键因素，制定相应的行动计划。41共一百零三页8、关于(guny)量化点的选择从哪些(nxi)角度考虑量化点时间、成本、数量、质量

20、、客户/上级满意度正确认识量化点通常层级越低，量化点越多通常业务类的职位的量化点多于职能类职位的量化点不要过分追求每个职位的所有工作都找到量化点42共一百零三页9、行为表现的考核(koh)来自于职位要求来自于企业(qy)文化和价值观考核标准通常比较稳定不同层级和不同类别的职位，考核指标与标准要求应该有所差异43共一百零三页提纲(tgng)如何认识绩效管理？目标管理的要求与目标设定绩效考核的原则、内容、方法与结果分析(fnx)绩效反馈与面谈绩效考核结果的运用44共一百零三页三、绩效考核的原则、内容、方法(fngf)与结果分析考核的原则考核的内容考核周期(zhuq)的设定考核评价方法考核结果的分析

21、45共一百零三页1、考核(koh)的原则工作结果评价的单头原则(yunz)简明、有效、可操作公正、公平、公开结果与过程兼顾46共一百零三页2、考核(koh)的内容工作业绩：数量、时间、成本、质量、满意度等-来源：目标设定能力：专业技术、计划、组织、控制、激励、沟通等-来源：不同职位(zhwi)的标准设定态度：积极性、主动性、责任感、协作、遵纪等-来源：企业文化和不同职位的标准设定47共一百零三页3、考核周期(zhuq)的设定确保控制，对公司业绩影响越大的部门和职位，考核期越短考核期初与期末的变化应该是可观察到的管理成本与管理工具提供的支持工作(gngzu)业绩的考核期要短一些，行为表现的考核期

22、可以长一些48共一百零三页4、考核(koh)评价方法各种测评(c pn)关于360度评价49共一百零三页绩效评价的两种标准： 绝对(judu)评价与相对评价绝对评价： 经过研究和分析，事先确定客观的评价标准 通常用工作(gngzu)数量、质量、时间等因素来表示 不以评价对象为转移，对每个员工都可以独立进行评价 利用客观尺度进行绝对评价是绩效评价发展的大趋势相对评价： 绝对评价的标准难以制定时，可以通过对员工进行相互比较和分析，确定一个相对的评价标准， 无法对一个人单独进行评价 相对标准在不同的评价群体中往往有差别。50共一百零三页关于(guny)360度测评测评内容的选择测评结果的有效性与样本

23、量的选取对奇点的取舍对评价(pngji)标准的主观性理解差异51共一百零三页举例(j l)： 对和珅和纪晓岚360度绩效考核 52共一百零三页和珅评分(png fn)情况上级评价：优 同级官员评价：95%的官员评价是优，5%评价是差综合结果：优下级官员评价：100%评价均是优结果：和珅得到满朝文武(wn w)考评最高分，由于已经官居极品，无法升官，乾隆只好赐予其他以资嘉奖。 53共一百零三页纪晓岚评分(png fn)情况上级评价：差 同级官员评价：80%官员：差，10%及格，10%优综合评价：差下级官员评价：30%差，30%优，40%一般 结果：总体评价：差排行处于朝廷末列，由于规定这次考评处

24、于最后10%管理者被淘汰，纪晓岚被降职处理，乾隆皇帝亲切地希望他多多历练，提高(t go)自己的管理素质 。54共一百零三页和珅和纪晓岚360度绩效考核 三年后，满朝文武管理素质大大提高，官员间团结一致，和珅式的大臣充满朝廷。而饥荒依旧(yji)，只是乾隆一个人不知道而已。55共一百零三页考评中应注意避免错觉(cuju)误导第一印象晕轮效应优先效应近因效应刻板印象自我评估(pn )中的自利性偏差56共一百零三页5、考核结果(ji gu)的分析信度分析自我评价与他人(trn)评价之间的差异上下级评价之间的差异部门内评价与外部评价的差异效度分析沟通性分析趋势性分析57共一百零三页考核结果分析(fn

25、x)的目的与作用发现体系本身的问题评价尺度不清晰通用性指标(zhbio)设计不够合理上下对目标的理解不一致。发现各部门的管理问题指标设计的合理性沟通不足管理人员或员工敷衍了事各职位之间目标的衔接不好发现真正的优秀员工与后进员工58共一百零三页发现分数背后的管理(gunl)问题团队的凝聚力团队领导的控制和影响力团队内员工的分化程度团队领导的管理(gunl)风格团队的组成管理者带队伍的能力。59共一百零三页如何解决评价尺度(chd)的差异做相对范围内的排序引入其他的参考排序方式与薪酬分段挂钩尽量明确和量化事先确定的评价标准更强调对员工业绩和能力提升的改善(gishn)，而非强调奖惩60共一百零三页

26、对于没有完成(wn chng)工作目标的什么因素造成？可控还是不可控？资源(zyun)支持是否到位？各工作目标之间是否有制约关系？61共一百零三页提纲(tgng)如何认识绩效管理？目标管理的要求与目标设定绩效考核的原则、内容(nirng)、方法与结果分析绩效反馈与面谈绩效考核结果的运用62共一百零三页四、绩效(j xio)反馈与面谈如何认识绩效反馈绩效反馈与面谈的准备绩效反馈与面谈的步骤绩效反馈中的常见问题面谈中需要注意的问题管理者与员工的不同风格(fngg)对绩效反馈的影响绩效反馈中可能遇到的困难制定绩效改进计划63共一百零三页绩效(j xio)反馈案例64（差五分钟下班，客服经理王明正收拾

27、整理一天的文件，准备下班后去幼儿园接孩子(hi zi)，吴总走了进来）。吴总：王明，你现在不忙吧？考核结果你也知道了，我想就这件事与你谈一谈。王明：吴总，我下班后还有点事吴总：没关系，我今晚上也有个应酬，咱们抓点儿紧。王明（无奈地）：那我就来。（总经理办公室，办公桌上文件堆积如山。王明心神不宁地在吴总对面坐下）吴总：王明，绩效考核结果你也看到了（电话铃响，吴总拿起了电话，“喂，谁？啊，李总呀，几点开始？好，一定！）共一百零三页绩效反馈(fnku)案例（续）65吴总： （通话用了五分钟。放下电话，笑容满面的脸重新变得严肃起来）：刚才我们谈到哪里了？王明：谈到我的绩效考核结果。吴总：喔，你上一年的

28、工作嘛，总的来说还过得去，有些成绩还是(hi shi)可以肯定的。不过成绩只能说明过去，我就不多说了。我们今天主要来谈谈不足。王明，这可要引起你的充分重视呀，尽管你也完成了全年指标，但你在与同事共处、沟通和保持客源方面还有些欠缺，以后得改进呀。王明：您说的“与同事共处、沟通和保持客源方面还有些欠缺”具体指什么？（电话铃再次响起，吴总接起电话，“啊，李总呀，改成六点了？好好，没事，就这样。”吴总放下电话）吴总：王明，员工应该为领导分忧，可你非但不如此，还给我添了不少麻烦！共一百零三页绩效(j xio)反馈案例（续）66王明：我今年的工作指标都已经完成了，可考核结果吴总：考核结果怎么了？王明，别看

29、我们公司人多，谁平时工作怎样，为人处事如何，我心里可是明镜似的。王明（委屈地）：我觉得您可能对我有些误会，是不是因为在上次销售报告会议上我的提议与李部长发生冲突，弄得很不愉快吴总：你不要乱琢磨。你看看(kn kn)陈刚，人家是怎么处理同事关系的。王明（心想：怨不得他的各项考核结果都比我好）：吴总，陈刚是个老好人，自然人缘好；但我是个业务型的人，比较踏实肯干，喜欢独立承担责任，自然会得罪一些人吴总：好了，李总又该催我了，今天就这样吧。年轻人，要多学习，多悟！王明（依然一头雾水）：吴总自顾陪客人吃饭去了，留下王明一个人愣在那里。共一百零三页1、如何认识绩效(j xio)反馈绩效反馈的意义绩效反馈的

30、目的关于工作结果要求的反馈来源关于过程表现要求的反馈来源评价员工(yungng)的原则绩效反馈的主要原则67共一百零三页绩效(j xio)反馈的意义确认彼此的想法告诉对方他所不知道(zh do)的事实、观点等68共一百零三页绩效(j xio)反馈的目的对被评估(pn )者的表现达成双方一致的看法使员工认识到自己的成就和优点指出员工有待改进的方面制定绩效改进计划协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准69共一百零三页关于工作结果要求(yoqi)的反馈来源事先务必(wb)有标准标准不应有歧义过程需要有记录用事实说话，不是用印象和感觉说话70共一百零三页关于过程表现(bioxin)要求的反馈来源企业文化

31、和价值观企业规章制度团队文化领导要求(yoqi)是一种相对比较软性的衡量标准71共一百零三页评价(pngji)员工的原则全面性：要对态度、能力、表现和绩效全面评价长期性：要看一贯表现，不能只看一时一事，关注发展进步深入性：要了解思想动机，分析内因，不能只看表面现象具体性：要重视每个员工的自身特点，不能千人一面客观性：要以事实(shsh)为根据，不能只凭主观感受72共一百零三页绩效反馈的主要(zhyo)原则反馈不只是在绩效评估的时候必须基于事实进行评价对于事实本身，应该是双方不会产生争议的事实对员工表现的评价，可以有较大的灵活性，对于偶发事件、不具备典型意义的小事件，未必在反馈中谈及；但对于典型

32、事件或性质较为严重的事情，反馈中一定要谈到反馈的目的在于促使员工能更好地认识自己，从而产生有效的激励(jl)作用，因此，之前对员工心理状态的分析，是十分必要的不雕朽木-是最终的选择，而管理者的水平，最终体现在带人的能力上73共一百零三页2、绩效反馈(fnku)与面谈的准备绩效反馈(fnku)的基本思路绩效面谈前的准备74共一百零三页绩效(j xio)反馈的基本思路（一）对员工的绩效是否满意？反馈时是以鼓励为主，还是提改进要求为主？如果对绩效结果不满意，是对结果不满意，还是对工作过程不满意？员工是否意识到绩效结果不理想？如果没有，为什么 ？是沟通不足(bz)，还是自我认知过高？造成员工绩效不理想

33、的原因，是主观因素（态度、能力），还是客观原因（资源、支持、机会、环境等）？如果是主观因素，到底是态度问题，还是能力问题？这个员工值得花时间吗？还是为以后的用人调整做铺垫？75共一百零三页绩效(j xio)反馈的基本思路（二）如果是态度问题，是什么导致了他出现这种态度？这种态度是这次考核期中出现的，还是(hi shi)一贯如此？如果是能力问题，是什么能力不足？判断他能力不足的依据是什么？这个依据是否能得到员工的认可？用什么方式能帮助员工提升能力？员工知道该如何做吗？在结果的应用上，是否有不公平或不合理的地方，影响了员工积极性的发挥？今后应该在哪些地方帮助员工做出调整与改进？工作的分工与要求需要

34、做出调整吗？我们作为管理者，自身有没有做得不到位的地方？76共一百零三页绩效面谈(min tn)前的准备选择(xunz)适宜的时间做好计划不宜选择接近下班的时间周一还是周五？准备适宜的场地 建议面谈位置准备面谈资料 绩效评估表、各种记录77共一百零三页3、绩效面谈(min tn)的步骤78步骤(bzhu)一：事前通知充分准备步骤二：说明目的，开始面谈步骤三： 认真倾听， 自我评估步骤四：表明观点， 作出评估步骤五：双方讨论 改进计划步骤六：总结要点，结束面谈共一百零三页4、绩效(j xio)反馈中的常见问题忽视(hsh)反馈的意义，应付了事缺乏技巧说得多，听得少事先缺乏准备以感觉而不是事实说话

35、没有如何改进的计划时间仓促谈话过程中受到干扰简单和他人做比较，而不是和工作本身的要求做比较。79共一百零三页5、面谈中需要(xyo)注意的问题建立彼此相互信任的关系，形成有利面谈的气氛清楚地说明考核和面谈的目的是培养(piyng)和发展员工自己鼓励被考核者讲话，考核者要多倾听，不要打岔避免对立情绪产生和发生冲突集中在绩效而不在性格集中在未来而不是追究既往优缺点并重，突出优点和对未来工作的期望以积极的方式结束面谈，焕发出员工的激情和壮志80共一百零三页6、管理者与员工的不同(b tn)风格对绩效反馈的影响测评(c pn)：你是哪种风格的管理者？管理者与员工的不同风格对绩效反馈的影响81共一百零三

36、页管理者与员工的不同风格(fngg)对绩效反馈的影响不同风格特点的管理者，会有不同的管理方式与表现不同风格特点的员工，对于管理者也会有不同的预期好的管理者应该(ynggi)根据不同的下属，调整自己的管理风格；而不是应该(ynggi)让下属适应自己的风格！82共一百零三页7、绩效反馈中可能(knng)遇到的困难评估结果本身(bnshn)的客观性员工的抵触情绪自身技巧不足处理棘手员工面谈的要点83共一百零三页员工(yungng)的抵触情绪建立心理优势(yush)以事实和数据作为立足的根本建立彼此间的信任，是消除心理抵触情绪的主要途径一般而言，消除员工抵触情绪的主要努力，应该来自于主管84共一百零三

37、页自身(zshn)技巧不足培训与学习多实践实践中的不断(bdun)总结85共一百零三页讨论(toln)： 对于老员工，进行绩效反馈(fnku)时，应该怎么谈？86共一百零三页处理棘手员工面谈(min tn)的要点开诚布公，建立信任，适当的自我批评有助于建立彼此的信任先肯定，再批评，会更容易让对方接受事先充分准备，掌握反馈的主导权手里要有充分的、有说服力的事实或数据，这些事例或数据应该是对方无法质疑或反驳的对事不对人在彼此的关系上，形成充分的信任和强大的心理优势，才是达到良好(lingho)的反馈效果的关键所在思考：信任和心理优势来自于哪里？87共一百零三页8、制定绩效(j xio)改进计划制定(zhdng)绩效改进计划的原则绩效改进计划举例制定绩效改进计划的要点88共一百零三页制定(zhdng)绩效改进计划的原则切合实际先易后难内容具体明确时间双方(shungfng)认同共同努力重在指导89共一百零三页绩效改进(gijn)计划举例绩效改进项目：独孤九剑执行人执行时间熟悉并深入领会剑决令狐冲7月15日以前进一步熟悉破绽的发现方法令狐冲7月30日前找人切磋令狐冲、田伯光