如何进行高级财务管理

1、 高级财务管理辅导教师：张建华电话： E-mail: 网址 ： 1培养自主学习的理念提高自主学习的能力教学目的：2自学文字教材接受面授辅导上网查阅资料参加直播课堂参加网上答疑完成平时作业学习方式：3www. S电大网址4主讲教师：北京工商大学 张延波主持教师：中央电大 石瑞芹电话：（010）66412233-1206E-mail:辅导教师：十堰电大 张建华电话：E-mail: 教师简介5 本课程5学分，课内学时90，开设一学期。 高级财务管理是会计学本科的专业必修课。本课程是在财会专科阶段学习了财务管理课程的基础上开设的。课程概况：6 本书以多级法人治理结构的企业集团为基本范畴，研究的主要是由

2、总部（母公司或集团公司）最高决策层站在财务战略与财务政策层面，对企业集团财务活动所实施的整体性的战略规划、政策指引、制度规范与决策督导，而不直接涉及各种日常性的、琐碎的、技术操作性的财务管理事宜。本书基本思路：7与专科阶段财务管理的主要差异：8高级财务管理概述、企业集团治理结构与财务管理体制 、企业集团财务战略、企业集团预算控制、企业集团投资政策、企业集团固定资产投资政策与管理策略、企业集团无形资产投资政策与管理策略、企业集团购并投资与公司分立、金融衍生工具投资、企业集团融资政策与管理策略、企业集团纳税计划与股利政策、企业集团经营者薪酬计划、企业集团财务风险监测与危机预警。大致内容：9第一章

3、总论第一节 多级法人制与总部管理定位第二节 企业集团财务管理特征第三节 本书研究思路与内容结构10 企业集团的认识 财务管理特征本章重难点：11企业集团的认识1、企业集团是不是法人？其成员中有哪些是法人？2、本质上的企业集团有什么标准？3、企业集团这种治理结构有无违背民法的基本通则？4、企业集团有哪些基本特征？ 12 企业集团本身并不是法人，亦即不具备法人资格以及相应的民事权，而是由多个法人构成的企业联合体。在这个联合体中，除分公司外，子公司及其他成员企业同母公司一样，各具独立的法人资格及相应的民事权利。其中母公司是企业集团的管理总部，可以代表集团整体的名义对内行使管理权，对外行使外交权。子公

4、司与其他成员企业只能以自身的名义行使对内对外法人权。1、企业集团是不是法人？其成员中有哪些是法人？13 判断一个企业集团是否属于本质意义上的企业集团，主要的不是看在形式上是否由多个法人构成的联合体，而在于这种联合是否能够遵循集团组建的宗旨：实现资源一体化整合效应与管理协同效应，并借此确立集团整体的市场竞争优势。倘若不能贯彻或无法达到这一宗旨的话，所谓的企业集团便不过是一种名存实亡的形式，一种无序的多个企业的杂合捆绑而已。2、本质上的企业集团有什么标准？14 单纯从民法角度而言，各阶层成员企业同母公司一样，拥有着彼此平等的法人地位与权利，即体现相互独立的社会化人格。然而，既然是法人的联合体，那么

5、，无论是其中的母公司、子公司抑或其他成员企业，在遵循民法的基本通则，体现各自独立的社会化人格，即强调权利地位“个性”的同时，还必须遵循相关系统企业集团的“共性”特征，即必须将各自的权利地位纳入集团统一的目标、政策的规范或“秩序”约束之下。可见，企业集团的多级法人制并未违反民法的基本通则，而只是在一个特定的法人联合体的系统框架下进行了权利与地位的整合重组。这是辩证法的规律的所在。3、企业集团这种治理结构有无违背民法的基本通则？15 能够产生资源整合与管理协同效应，进而带来整体的竞争优势； 各成员企业必须遵循集团一体化的统一“规范” ； 整体与局部之间形成一种利益的依存互动机制； 母公司必须能够充

6、分发挥主导功能，并通过制定集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等来约束各成员企业。4、企业集团有哪些基本特征？16 一个企业集团的成败，最基础的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。 企业集团成功的基础保障：17 较之单一法人制企业，企业集团财务管理的特征衍生于集团治理结构的多级法人制。企业集团财务管理的基本特征财务管理主体一元中心下的多层级复合结构特征财务管理目标成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性财务管理客体（对象）多级理财主体各自资金运动系统的一体化复合结构特征财务管理方式高度的全面预算性18目标逆向选择：局部利益目

7、标与整体利益目标的非完全一致性，以及由此产生的成员企业经营理财活动的过分独立或缺乏协作精神的现象，被称为目标换位、目标次优化选择、目标逆向选择。判断一个集团是否拥有优势的财务环境，主要的不在于当前既有的、账面（财务报表）意义的财务资源规模的大小，而在于是否拥有广泛而通畅的融、投资通道，可资利用的多种多样的融、投资手段，以及在集团内部能否塑造一种高效率的财务预算机制。 P1219 第一节 公司治理宗旨及其关键点 第二节 企业集团治理结构的核心问题 第三节 企业集团财务管理体制 第四节 企业集团财务组织与决策制度 第五节 财务控制制度第二章 企业集团治理机制20本章重难点： 公司治理结构的涵义 股

8、权控制结构 集权与分权管理体制 财务管理体制特征 母公司董事会及其财务权限 集团财务总部及其财务权限 子公司财务部及其财务权限 财务信息报告制度 财务总监委派制度 p4221 所谓公司治理结构，就是指一组联结并规范公司财务资本所有者（股东及股东大会）、董事会（股东大会的常设权力机构）、经营者（委托代理契约的受托方）、亚层次的经营者、员工以及其他利益相关者（债权人、顾客、供应商、政府或社会）彼此间权、责、利关系的制度安排,包括产权制度、决策与督导机制、激励制度、组织结构、董事问责制度等基本内容。公司治理结构的涵义22股权控制结构 控股有绝对控股和相对控股两种形式。 股权控制结构应考虑的因素：1子

9、公司的重要程度即在集团中的战略定位。2股本规模与股权集中程度。3市场效率或曰治理效率。23集权与分权管理体制1、集权与分权的本质 集权与分权之差别，并不是一个简单的权力的“集中”或“分散”的概念，而主要在于“权”的界限及其所体现的层次结构特征。无论实行的是集权制抑或分权制，第一、二层次的全部（甚至第三层次的部分）权力都是独揽于母公司或管理总部的，并且这些权力具有凌驾于任何子公司等成员企业之上的权威，以便在必要时加以行使。因此，对于企业集团集权或分权的讨论，只是囿于第三、四、五等权力层次，而非针对权力结构的所有层面。24 集权可以聚合资源优势，贯彻实施母公司以至集团整体战略发展目标结构；但集团管

10、理高层必须具备高度的素质能力，且及时、准确的信息传递系统及相关的过程控制会增加成本，此外，随着集权程度的提高，集权管理的复合优势可能会不断强化，但各层次成员企业或组织机构的积极创造性与应变能力却可能在不断削弱。 分权可使信息传递与过程控制等的相关成本得以节约，并大大提高了信息的决策价值与利用效率。但会产生集团管理目标换位问题。 可见，集权制与分权制其实各有利弊，而无绝对的优劣高下之分。2、集权与分权管理体制比较25第三章 企业集团财务管理体制第一节财务管理体制概述 第二节 财务组织的职能与权责 第三节 财务控制与信息报告规范第四节财务总监委派制度26财务管理体制的含义与特征含义： 财务管理体制

11、是企业管理当局或集团总部为界定各方面财务管理的责权利关系，规范理财行为所确立的基本制度，简称财务体制，包括财务组织制度、财务决策制度、财务控制制度三个主要方面。27基本特征1在研究的范畴上，财务体制主要限于财务管理方面；2在管理目标上，财务体制在于实现现金/资金运转的高效率性，并以此为集团整体价值目标发挥贡献作用，且这种贡献主要是经济性的；3、财务管理上集权与分权除了考虑战略需要外，还必须充分考虑控制问题；4、如果没有股权控制关系，总部要想在财务上对成员企业实施集权控制通常是困难的；5、财务上将更多地趋向于一体化的集权体制。28 母公司董事会不属于财务管理的专职机构，而是整个集团经济活动的最高

12、决策领导核心，其决策职责不单单囿于财务范畴，还包括业务、总务、人事以及对内、对外的各个方面。母公司董事会及其财务权限29 财务战略、财务政策制定权、调整变更权、解释权、督导实施权； 财务管理体制、财务组织机构选择、设置与调整变更权，以及总部与子公司企业高层财务管理人员的聘任、委派、解职权； 重大财务活动的决策权以及非常例外财务事项的处置权。财务权限30 集团财务总部通常就是母公司财务部，它是集团日常财务管理的直接发动者、组织领导者与最高负责者。但母公司财务部本身并不具有法人地位，而是母公司的职能部门。集团财务总部及其职责权限31 为 财务战略、政策等、重大融投资及分配方案的制定、决策提供信息支

13、持，发挥咨询参谋作用； 负责财务战略、财务政策的组织与实施工作，并对组织与实施的效果负责； 实施责任预算控制，协助总经理高效率地完成受托责任目标； 负责战略预算的编制、实施与监控； 规划集团的最佳资本结构； 协调集团内外部各利益相关者间的财务关系； 检查、监督各级财务机构对财务战略等的贯彻实施情况，并实施业绩考核； 建立财务风险监测与危机预警体系。财务权限32 财务结算中心在集团内部发挥着资金信贷中心、资金监控中心、资金结算中心和资金信息中心的多项职能。 较之财务结算中心，财务公司存在的区别：（1）财务公司具有独立的法人实体地位，财务公司相当于一个子公司。（2）财务公司除了具有财务结算中心的基

14、本职能外，还具有对外融、投资的职能。（3）在集权财务体制下，财务公司在行政与业务上接受母公司财务部的领导，但二者不是一种隶属关系。在分权财务体制下，母公司财务部对财务部主要发挥制度规范与业务指导的作用。 财务结算中心、财务公司33 子公司财务部是否单独设置，取决于集团的规模、业务的复杂程度以及空间跨度等。无论子公司财务部是否单独设置，有两点是必须明确的：一是必须遵循或维护子公司作为独立法人的权利与地位，特别是财务方面的合法权益；二是子公司必须遵循总部的财务战略、财务政策，将子公司自身的财务活动纳入集团的财务一体化范畴。子公司财务部及其职责权限34 企业集团的管理活动，实质上是信息的搜集、整理、

15、筛选与传递的过程。就一般性企业集团而言，财务报告显然是最为核心的信息报告载体与来源途径。要充分发挥财务信息的决策价值与控制功能，总部必须以制度的形式从信息质量标准、报告标准、内容结构以及组织程序等方面确立一整套明晰的、可操作性的信息报告规范，包括财务信息质量标准、财务信息报告标准、财务信息报告结构内容、财务信息报告组织程序等。 财务信息报告制度35 信息质量标准对于信息报告标准的厘定以及内容结构的设计发挥着指引性作用。站在管理总部角度，支持其决策的信息必须具备两个最基本的特征：有用性与重要性。在二者的具体把握上，总部应针对不同的成员企业分别作出具体的规定。财务信息质量标准36 信息报告标准主要

16、分为两种类型：绝对报告标准与限制性报告标准。 绝对报告标准是指凡是对集团整体发展战略结构、阶段性总体管理目标产生直接影响的信息，以及总部可资以对集团发展动态进行连续预控或体现全面财务控制意识，且具有明确而普遍指示意义的信息等，不论子公司等成员企业信息指标的绝对值或相对值数额比率如何，均需提供的报告标准。 限制性报告标准是指那些对集团整体发展战略结构、阶段性总体管理目标没有直接影响以及其他一些庞杂的一般性的信息，则遵循成本效益原则，经过测试，达到规定的重要水平方予以报告。财务信息报告标准37 本着既能满足全方位控制监督对必要信息质、量的需求，又能节约管理成本，提高决策效率的宗旨，总部在遵循信息质

17、量标准以及不同类别的报告标准的前提下，在结构设计上有必要将信息的内容划分为“核心主导业务”、“相关非主导业务”、“非相关业务”等三大类，并按照相应的报告标准进行分类报告。 财务信息报告内容结构38财务总监委派制度 财务总监委派制是母公司为维护集团整体利益，强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督，由母公司直接对子公司委派财务总监，并纳入母公司财务部门的人员编制，实行统一管理与考核奖罚的财务控制制度与方式。 依据财务总监的职责范畴，通常可有三种类型：财务监事委派制、财务主管委派制和财务监理委派制。39 不同类型的委派制度，财务总监的职责权限各有差异。其中财务监事委派制旨在塑造一种财务监督机制；财

18、务主管委派制则有助于建立一种财务决策机制；财务监理委派制则期望能够确立起财务监督与财务决策的双重机制。 但由于不同类型的委派制度固有的“人治”性弊端，使得在运用中往往会带来一系列矛盾或问题。因此要使财务总监委派制度发挥应有的功能效应，事先必须对各种可能的问题作出估计，并采取相应的先决对策或作出相应的制度安排。40财务主管委派制：母公司以总部管理者身份，通过行政任命的方式对子公司派出财务主管人员，在纳入母公司财务部门的人员编制并进行统一管理与考核奖罚的同时，使之总理子公司的财务事务，从而直接介入子公司的管理决策层。 P2241 第一节 财务战略的涵义忍痛 第二节 财务战略规划 第三节 财务战略实

19、施策略 第四节 财务战略实施的保障体系第四章 企业集团财务战略42本章重难点财务战略特征与类型财务战略规划的影响因素财务战略目标定位财务战略实施策略43一、财务战略特征与类型特征：支持性、互逆性、动态性、全员性涵义： 财务战略是“为适应公司总体的竞争战略而筹集必要的资本、并在组织内有效地管理并运用这些资本的方略”，是公司战略的重要组成部分。类型：生命周期初创期、成长期、成熟期、调整期财务管理对象筹资、投资、分配战略总部经营方针扩张型、防御型、稳固发展型 详见P74 44财务战略规划的影响因素 资本市场 资本市场为公司财务战略的制定与实施 提供了前提。 管理者风险态度 风险厌恶型管理者会选择稳健

20、型的财务战略；而风险偏好型管理者则乐意选择激进型的财务战略。 治理结构 不同的公司治理机制会产生不同的战略决策与选择程序；不同的公司治理结构会产生不同的战略导向。该见45 作为一种支持性战略，财务战略的目标定位必须依托企业集团的战略发展结构规划。 所谓战略发展结构是指管理总部或母公司为谋求竞争优势并实现整体价值最大化目标所确立的企业集团资源配置与未来发展必须遵循的总体思路、基本方向与运行轨迹。 战略发展结构的基本类型： 多元化战略与一元化（专业化）战略。财务战略目标定位46 既往多元化投资与经营战略的失败，或许不应完全归咎于其战略本身，而是由于人们对西方投资组合理论的错误理解，并混淆了投资与经

21、营的多元化与一元核心下投资与经营多样性的本质差异。1证券投资组合与投资经营的多元化有着天壤之别 证券投资的进入、组合、转换或者退出均能在较低成本下得以迅速实现。而进入某一特定生产经营领域，组合产业投资，转移投资方向，或实施投资退出等，不仅面临着巨大的成本风险，而且更有着市场壁垒的重重阻碍，这样意欲通过多元化策略分散投资风险也就没有那么简单。2投资者风险控制的杠杆自制机制，使得企业集团代为分散风险的多元化策略变得多余多元化战略的认识误区471专业化是一种最具成效的发展战略 成本领先与技术标新立异两者径直决定着市场竞争的成败。在专业化投资战略下，资源的聚合意味着企业集团在特定的市场上优势的集中，规

22、模效应发挥的淋漓尽致，从而为谋求特定市场的竞争优势，增强风险抗御能力，推进市场领域的序性拓展提供了充分的资源支持。2专业化也是一种风险最小的投资战略 通过集中大量精力于一个主要市场（即专业化经营）并在该市场上树立领导地位能使风险系数达到最小值。专业化战略的功能效应48 无论是多元化抑或一元化，只不过是企业集团采取的两种不同的投资战略与经营策略，是企业集团基于各自所属行业、技术与管理能力、规模实力、发展阶段及其目标等一系列因素顺势而择定的结果。就集团整体而言，二者并非是一对不可调和的矛盾。可以在集团整体框架下建立起一种以各成员企业严格的专业化分工为基础的（成员企业专司各自核心产品/业务投资与经营

23、）投资与经营多样性的战略架构体系，实现一元“核心编造”下集团整体投资的多样性与内部高度专业化分工协作的有序统一。多元化战略与专业化战略在集团架构下的协调统一49 二、财务战略实施策略 （一）初创期财务战略 经营风险与财务特征1集团产品规模效益未发挥，单位产品成本较高；2初创期集团市场份额的确定缺乏依据与理性；3融资环境相对不利；4集团的核心能力还没有完全培育成熟，因此核心产品不能为集团提供大量的现金流；5企业集团管理的无序要求强化集权；6企业集团未来发展没有完整的规划，战略管理无序，甚至出现较大的管理失误和投资失败。50 初创期财务战略初创期财务战略管理的主要特征 稳健与一体化1权益资本型的筹

24、资战略2一体化的投资战略3无股利政策51 （二）发展期财务战略 发展期经营风险与财务特征1投资冲动、现金缺口大，资本不足矛盾依然突出2大量固定资产投资与折旧费用、账面收益水平低、负债节税效应差3投资盲目扩张，可能造成很大财务损失或低效率、过度经营等52 发展期财务战略定位1相对稳健的筹资战略（负债融资非首选）2适度分权的投资战略（总部集权重大项目决策、严格中小项目审批）3投资所需资本采取集中供应与自主筹措相结合53（三）成熟期财务战略 成熟期经营风险与财务特征1市场增长潜力不大，竞争转向成本效率2形成较大现金净流量3可资利用的融资机会与渠道多4投资收益率高，负债杠杆效应明显5股票市价或企业价值

25、可能被高估6股东报酬期望高54 成熟期财务战略定位 1激进的筹资战略（高负债、资本成本置换与资本结构优化）2不断拓展未来新的市场空间的试探性的投资战略（小规模试错式投资战略）3扎实的成本控制战略4高股利、现金性分配战略55（四）调整期财务战略 调整期经营风险与财务特征 1、 原有行业已成夕阳，需要进行大幅度市场结构与经营结构调整，夕阳行业经营减弱、风险小； 2、 新进行业竞争加剧、风险大； 3、财务实力较为充裕。56 调整期财务战略定位 1高负债筹资战略2一体化财务资源分配战略3高股利、现金性分配战略57第一节 预算控制概述第二节 预算组织体制第三节 预算目标规划第四节 预算编制第五节 资本预

26、算第六节预算实施临控系统第五章 企业集团预算控制58本章重难点预算控制循环控制的指导思想预算管理组织预算执行组织预算编制的组织程序资本预算的涵义资本分配预算59含义： 所谓预算控制或称预算管理，就是将企业集团的决策目标及其资源配置规划加以定量化并使之得以实现的内部管理活动或过程。 此处“定量”包括“数量”与“金额”两个方面。特征： 战略导向 风险自抗、权力制衡、以人为本一、预算控制的涵义、特征与循环60 预算控制循环是指从预算目标拟定与预算编制、责任落实与推动实施、业绩报告与偏差诊治、业绩评价与责任辨析、奖罚兑现到总结改进的系统化过程。 （一）目标拟定与预算编制 （二）责任落实与推动实施 （三

27、）业绩报告与偏差诊治 （四）责任辨析与业绩评价 （五）奖罚兑现 （六）总结改进预算控制循环61 1设计原则 (1)必须遵循集团治理结构的基本特征 (2)必须体现一体化战略管理思想（3）必须体现“三权”分立制衡的内控（4）必须贯彻权责利明晰与相互对称的组织原则（5）必须充分体现预算特有的财务属性（6）必须确立顺势调整的权变观念二、预算组织体系62 母公司董事会预算管理委员会预算编制机构预算监控机构预算协调机构预算信息反馈机构预算管理组织631母公司董事会 作为最高决策机构的母公司董事会居于集团整个预算组织体系的核心领导地位，掌握着集团各项预算的终审权以及涉及资本性支出、企业并购等重大资本预算的最

28、后批准权，同时对集团预算的日常执行情况与执行结果拥有监督、检查权。 2预算委员会 预算委员会是在母公司董事会或母公司经营者（总经理）直接领导下的专司集团预算管理事务的常设权力机构，下设预算编制、预算监控、预算协调、预算信息反馈等具体执行机构。预算管理组织64 预算管理委员会的职责主要包括：集团预算政策（草案）、预算目标（草案）、预算程序（草案）、考核奖罚标准（草案）的制定权；将集团预算提交经营者或董事会审核批准的报送权；已获批准集团预算下达执行与组织实施权；各项责任预算的审议、监督、控制与调整修订权；预算执行业绩的考核权；预算纠纷的仲裁权，等等。653、预算工作组（1）预算编制机构 实现与市场

29、的充分对接，是现代市场经济条件下编制预算以及实施预算管理的基本特征。因此，销售预算对整个预算体系发挥着整体限量的作用。（2）预算监控机构 预算监控的关键是建立起一套行之有效的激励与约束制度，实现由上到下逐层监督、约束与激励。整个监控工作应着重抓住销售进度、成本、质量、现金流这几项关键要素来展开。66（3）预算协调机构预算协调组织的基本职责包括对各项资源间、每项资源内部的协调；各层次、环节预算组织间以及同一预算组织内部行为与利益的协调，等。（4）预算信息反馈机构企业集团除了应设置专司价值信息管理机构外，还应当进一步结合集团预算组织机构的设置情况与可能，构建一个预算责任核算网络。67 预算执行组织

30、的构建过程实际上是如何明晰相应的权责利关系并使之对称的过程。较为流行的是自集团母公司依序向下由“投资中心”、“利润中心”、“成本中心”三个基本的层面的预算责任体系。预算执行组织68 预算执行组织 投资 中心 利润中心成本中心母公司 高层子公司事业部、旗舰企业公司各部门 各机构69三、预算目标、规划（一）目标规划的原则1、市场原则2、权利制衡原则70（二）预算目标导向1、初创期的预算管理-以资本支出为导向的预算管理模式2、成长期的预算管理-以销售为导向3、成熟期的预算管理-以成本控制为导向4、调整期的预算管理-以现金流量为导向71（三）目标利润的确定与分解1、集团整体预算目标的确定2、子公司/分

31、部预算目标的确定（分解）72（四）预算目标分解应考虑事项1、战略2、生命周期3、非财务资源4、资产73 四、企业集团预算编制 在金字塔型的多层次的组织结构框架下，针对中间管理层“利润中心”的设置，不同的企业集团也有着不同程度的差异。较为典型的中间管理层主要有两种类型：一是事业部制；二是核心企业（或称旗舰企业）制。 一般来说，事业部模式在贯彻集团战略意图上最为直接了当，而且还可以方便地转移定价与合理避税，能够更好地发挥集团优势；在上述方面，旗舰模式劣于事业部模式，但在利用当地资本市场和产权交易等方面，旗舰模式则更为灵活，从而更有利于企业集团的快速增长。74 预算编制的基本程序应当符合两个方面的要

32、求：一是符合集团现代治理结构的要求，在体现出资人报酬期望、协调各成员企业相互利益关系的基础上，通过预算的编制与实施，发挥集团资源与管理的整合协同效应，确立集团持续发展的竞争优势地位；二是符合高效、良性预算机制的内在要求，贯彻全员民主参与的人本管理思想，使编制形成的预算具有广泛的群众基础。 包括由上至下与自下而上两种主要编制程序。 预算编制的组织程序75母公司董事会母公司经营者预算管理委员会中层执行组织基层执行组织76 资本预算由资本投资预算与运用资本预算两个方面构成，包括资本性决策项目的预计投资额与投资时间进度安排、预计投资收益及收益时间分布、投资效果评价以及运用资本数量、期限、结构规划等基本

33、内容。其中如何做好母公司对子公司的资本分配预算是一个重点内容。 资本分配预算主要包括如下方面：确定资本分配单位、选择资本分配对象、确定资本分配形式、确定资本投资方式等。资本预算77 五、资本预算 资本预算投资预算运用资本预算资本分配预算重点78资本预算的功能1、资源配置2、管理协调3、战略支持4、业绩评价79资本预算权限1、集团整体资本预算决策权2、母公司对子公司的资本预算权80 资本分配预算 1、确定资本预算单位 子公司、事业部 2、选择资本分配对象 3、确定资本分配形式 4、确定资本投资方式 81正预算单位盈利型预算单位负预算单位 实力强有前途子公司、事业部支持 实力弱无前途子公司、事业部

34、介于两者之间紧缩选择资本分配对象预算单位82资本分配形式指定优先级式公开竞争式公式化式自由讨价还价式特殊意义 项目正预算单位之间剩余的可利用资本在维持预算单位之间分配83资本投资形式额度管理直接投资母公司身份投资银行提供资本资本预算监管金融支持服务84六、企业集团预算实施监控系统1、预算的刚性约束 2、预算实施监控体系 3、预算执行审批 4、预算调整审批 5、预算纠纷与仲裁 6、预算信息报告 7、预算业绩预警85 第五章 企业集团投资政策第一节 投资政策第二节 固定资产决策与控制第三节 无形资产决策与控制86 管理总部基于集团战略发展结构目标规划，而对集团整体及各成员企业的投资及其管理行为所确

35、立的基本规范与判断取向标准，是企业集团财务战略与财务政策的重要组成部分，主要包括投资领域、投资方式、质量标准、财务标准等基本内容。 投资政策87 （一）、 投资领域 管理总部依托核心能力的母体衍生或支持能力而对集团整体及各层阶成员企业（特别是重要成员企业）投资活动的有效范畴的限定，是集团战略发展结构的具体体现。投资领域的确立，预先排除了任何偏离集团核心能力有效支持的投资活动（西方称之为核心编造哲学）。在投资领域的限定下，那些偏离核心能力的投资提案甚至根本不予考虑；同样，对于业已存在的投资项目，也必须从是否符合战略发展结构的角度重新进行审视。 一、投资领域与投资方式88 （ 二）、投资方式 投资

36、方式是指企业集团及其成员企业实现资源配置、介入市场竞争的具体方式，是贯彻集团战略发展结构与投资政策、谋求市场竞争优势、实现投资战略目标配套的战术性支持。 89投资方式 投资方式的选择，取决于市场供求结构的变动预期、企业集团的不同类型以及总部对资本纽带或产业纽带控制力度的不同考虑。具体到不同类型的企业集团，在投资方式的选择上也有着不同的倾向性。投入方式有：控股.参股、收购、兼并、股权回购、资产重组、让售、附限制性条款的债权投资或产权性质转换等90 影响投资方式选择的因素 1、 市场供求结构的变动预期 2、 企业集团的不同类型 3、总部对资本纽带或产业纽带控制力度91资本型企业集团核心成员企业 绝

37、对控股投资方式一般性成员 控股 发展更低层阶核心成员企业绝对控股相对控股绝对控股相对控股 参股 投资方式的选择权衡92 投资方式的选择 在产业型企业集团中，对于那些与总部存在母子关系的成员企业，绝对或相对控股投资方式是主要的。93 二、投资质量标准与财务标准 指管理总部对企业集团系列化的主导产品规定的必须达到或具备的适应市场竞争的基本功能与素质 。 要使质量标准得以落实，就必须在企业集团内部建立严格的质量保障制度与质量监督体系，实行质量否决。94 （一）、 投资质量标准 准确把握质量与成本的关系，凭借质量与成本双重优势以强化市场竞争优势，是厘定投资质量标准必须权衡考虑的一个核心问题。95 投资

38、质量标准是指管理总部对企业集团系列化的主导产品规定的必须达到或具备的适应市场竞争的基本功能与素质（这里并不排除对非核心产品的质量要求）。要使质量标准得以落实，就必须在企业集团内部建立严格的质量保障制度与质量监督体系，实行质量否决。投资质量标准96 确立质量优势、适应市场对产品质量、功能的要求，是投资质量标准以及产品生产管理的着眼点。但同时也要明确，质量、功能的高低只是相对的，站在市场竞争的角度，强调质量标准并非意味着质量越高越好，其中还涉及一个相关的成本问题。因此，如何准确把握质量与成本的关系，凭借质量与成本双重优势以强化市场竞争优势，是厘定投资质量标准必须权衡考虑的一个核心问题。97 是管理

39、总部基于谋求市场竞争优势，实现企业价值最大化与资本保值增值目标而对投资回报所确立的必要水准，是从价值角度决定投资项目可行与否的基本依据。 财务标准的核心点便是如何厘定投资的必要收益水平。投资财务标准主要包括：投资收益的数量标准和投资收益的质量标准（ 二）、投资财务标准98 收益可以有会计收益与财务收益两个不同的概念。在会计上看来，只要账面收入大于账面成本，即意味着收益的取得。而在财务上则首先要求实际的现金流入量大于现金流出量，即现金净流量大于零；考虑到时间价值因素，不仅要求现金净流量大于零，更要求现金流入量的现值大于现金流出量的现值，即净现值大于零；考虑到机会成本因素，不仅要求净现值大于零，同

40、时会还必须大于机会成本。99 从会计与财务对收益确认与评价观念的差别之中，可以发现，收益除了数量概念外，还存在一个质量问题。因此要求管理总部在制定投资财务标准时，必须同时关注收益的数量与质量特征，并厘定相应的投资收益的数量标准与投资收益的质量标准。100谋求市场竞争优势实现企业价值最大化股东对资本保值增值期望 （一）投资收益的数量标准1投资收益数量标准 厘定的依据投资回报率不低于行业、市场平均101经营性资产销售率经营性资产收益率主导业务经营性资产收益率主导业务净资产收益率净资产收益率 （一）投资收益的数量标准2、投资收益的指标体系102经营性资产销售率经营性资产收益率=_销售收入净额经营性资

41、产平均余额=EBIT经营性资产平均余额103 主导业务资产收益率 主导业务净资产收益率净资产收益率=_主导业务EBIT主导业务资产平均余额=主导业务税后利润净资产平均余额=税后利润净资产平均余额104 质量标准投资收益的时间价值必要净现值率必要内涵报酬率现金流量 净营业现金流量 息税前营业利润 税后利润/现金净流量105收益来源的稳定可靠性： 在收益的总体构成内容中，主营业务收入及其利润所占比重大小是决定企业收益是否具有稳定与可靠性的基础。 营业利润占利润总额的比重 核心主导业务利润占商品经营利润的比重 收益的时间分布： 同样数额的收益，如果时间分布不同，其内涵质量是截然有别的。在考虑收益时间

42、分布的结果时，更应当分析导致这一结果的原因所在。 收益期限结构 收益期限系数比率106收益的现金支持能力： 对企业集团及其所有者来讲，与其将会计意义的应计现金流入量视为一种财富，莫如定义为一种或有损失更为准确。现金之于企业，犹如血液之于生命，作为一种财富的象征，关注收益的现金支持程度，对企业集团良性、稳健发展意义重大。 销售营业现金流入比率 应收账款收现率 赊销收现折现系数比率 净营业利润现金比率107第二节、固定资产投资决策与控制决策与管理制度主要说明有关决策管理权的结构安排以及固定资产运作过程的控制与监督问题。 无论是集权体制抑或分权体制，依据投资政策及其决策权力结构的安排，固定资产，特别

43、是关键的、基础性的固定资产投资的决策与控制权应当也必须总揽于管理总部或母公司，体现为一种严格的官僚制决策程序。108 一、固定资产投资决策制度安排决策与管理制度决策管理权 结构安排固定资产运作过程 控制与监督关键的、基础性的固定资产 投资的决策与控制权必须总揽于管理总部或母公司 严格官僚制 决策 程序109 集团总部在将固定资产投资具体实施权与日常经营管理权赋予各层阶成员企业的同时，还必须强化对成员企业固定资产投资、运用及其效果的监控的力度，明晰项目责任（归口）制度，包括项目法人负责制与项目归口责任人负责制。 固定资产运作过程控制与监督110 在项目业主责任制基础上衍生发展而来的，其目的在于明

44、确投资风险与管理责任的主体。企业集团既然属于多级法人的联合体，而各层阶成员企业直接又是相关的固定资产的接受与使用者，因此，购建的固定资产归口哪一成员企业，相应的具体管理工作与管理效果便由该成员企业负责，并由总部对其业绩进行责任考核。项目法人负责制111 单纯的项目法人负责制尚不足以落实责任的具体承担者，因为“法人”只是一个抽象的资源聚合体概念，其本身并不具有能动的行为能力，因而不可能也不应当对行为人的行为后果承担直接责任。项目法人负责制缺点112 负责制项目归口责任人资本纽带关系董事经理负责制项目经理负责制重要地位经营者负责制项目经理负责制项目归口责任人负责制113项目归口责任人负责制优点 1

45、、为实现固定资产使用与管理的高效率性奠定了可靠的基础。 2、对于保障和提高总部固定资产投资决策的正确性与有效性也发挥着重要的作用。114 在项目法人负责制与项目责任人负责制明晰的基础上，各成员企业还必须依托总部固定资产管理政策与制度的总体要求，结合自身的实际情况，本着效率与效益最大化的原则，各自制定出一整套相宜的、可操作的、完整而具体的固定资产管理、控制与考核、奖罚制度或措施。注意啦！115 固定资产折旧政策有着社会会计折旧政策（旨在统一对社会公众会计报告的口径，体现对外会计报告信息的通用性原则）税法折旧政策（旨在统一纳税计算口径，从而直接影响到企业集团的纳税现金支出以及实现利润的留存额）以及

46、集团内部折旧政策的差异。三者的关系是：对外报告遵循社会折旧政策，纳税调整依据税法折旧政策进行，而内部折旧政策旨在作为强化集团内部管理与控制的杠杆手段，并完全依托自身管理与控制的需要相宜选择，以致完全可以不同于社会或税法的口径。固定资产折旧政策116收入 - 费用 =利润收入 - （折旧费用+其他费用）=利润收入 - 会计折旧费用 - 其他费用 =会计利润 （ 账面利润）收入 - 税法折旧费用 - 其他费用 =税法利润 （实际应纳税所得额）收入 - 内部折旧费用 - 其他费用 =内部利润 （内部应纳税所得额）117 总部在选择并利用社会或税法折旧政策时，需要考虑的首要问题是： 怎样更有利于市场价

47、值最大化； 怎样更有利于纳税现金流出的最小化。118 对于社会折旧政策，企业集团无论怎样选择，都不会改变纳税现金流出的水平，因为纳税最终必须统一于税法折旧政策的口径。然而，在对社会进行会计报告方面，折旧选择的不同，却会影响企业集团的帐面意义的报告业绩。在信息不对称性的情况下，必然导致外部投资者对集团及其未来预期产生有利或不利的判断。而预期判断的差异，肯定会影响到企业集团的市场价值。企业集团可以依据不同的目的加以选择，达到提高企业集团整体市场价值最大化的目标。 1实现市场价值最大化119 由于不同产业领域的企业遵循不同的税法折旧政策，这就为由不同产业领域的成员企业组成的企业集团提供了延缓或降低纳

48、税现金流出量的自由空间或契机。但操作时必须遵循三个前提：一是必须合法，即固定资产在不同产业领域的成员企业间的转移必须是实质性的，而不能是虚假的或技术性的策略；二是必须考虑固定资产运用方向改变的可行性；三是必须考虑固定资产使用方向，即经营领域或经营结构的改变对集团整体战略发展结构的符合性以及可能产生的潜在影响或机会成本。切记，在税法折旧政策的利用上，决不能为了追求眼前的纳税现金流出最小，而危及长远利益。2实现纳税现金流出最小化120选择长期限、低比率的会计折旧政策：企业市场价值被低估而存在被廉价收购的危险投资者产生不利的判断预期企业需要借助股价涨扬而获得一个有利的配股机会选择期限短、比率高的会计

49、折旧政策：企业需要借助股价低落以便进行股票回购股票流动性过大，有控制权被稀释的危险企业市场价值被过高估计而使得投资者产生过高的报酬期望121期限长、比率低的成员企业直线折旧法的企业期限短、比率高的成员企业加速折旧法的企业转移固定资产122固定资产折旧政策的类型类型涵义、特征用途社会会计折旧政策统一对社会公众会计报告的口径对外报告税法折旧政 策统一纳税计算口径纳税调整 集团内部折旧政策强化集团内部管理与控制的杠杆手段依托自身管理与控制的需要相宜选择123 折旧作为一种非付现性质的固定成本，不同的折旧政策直接影响着企业集团的收益、风险及现金流量，进而对企业集团筹资、投资、分配、市场价值以至集团的整

50、体市场竞争能力都将产生着直接或间接的影响。注意啦！124（二）社会会计折旧政策与 税法折旧政策的选择 需要考虑的首要问题是： 1、怎样更有利于市场价值最大化； 2、怎样更有利于纳税现金流出最小化125市场价值最大化股价涨扬、传递利好消息获得有利增资配股机会 长期限低比率的折旧政策业绩被高估期望高资金成本高流动性大欲借股价低落之机进行股票回购期限短比率高的折旧政策 注意：无论怎样选择，都不会改变纳税现金流出的水平， 但可以影响帐面意义的报告业绩。126 纳税现金流出最小化前提必须合法必须考虑固定资产运用方向改变的可行性必须考虑固定资产使用方向 切记： 不能为了追求眼前的纳税现金流出最小，而危及长

51、远利益。 注意：由于不同产业领域的企业遵循不同的税法折旧政策，这就为由不同产业领域的成员企业组成的企业集团提供了延缓或降低纳税现金流出量的自由空间或契机。127 二、企业集团内部折旧政策 内部折旧政策是企业集团财务政策的 重要组成部分，对集团的整体利益产生战 略性影响。 内部折旧政策既不会与会计折旧政策 相抵触而直接改变外部投资者对企业集团 市场价值的判断，更不会与税法相抵触而 影响既定收益下的纳税现金流出量。128 企业集团内部折旧政策 关注技术进步，鼓励并融通财力支持成员企业加速机器设备等经营性固定资产的更新换代，是企业集团制定内部折旧政策必须考虑的一个首要因素。129 企业集团可以借鉴香

52、港税法的 “资本减免” 的原理，在相应改造的基础上将其引入内部折旧政策。 具体做法是： 1 总部首先在集团的范围内，对各成员企业机器设备等固定资产的技术水平、质量性能、利用程度、配套状况等进行全面的统计调查，以对固定资产的整体状况有一个清晰的掌握。130 2在统计调查的基础上，依托战略发展结构与培育核心能力的目的，对所需固定资产的数量、质量与结构进行目标规划。现有固定资产有偿让渡修理改造报废清理统筹调配 将效率低下、技术落后的固定资产占用资金回收最大限度发挥存留固定资产效用没有但为必需的固定资产积极筹资购建131 3针对不同的目标固定资产，依据对集团整体战略发展结构与核心能力培育的重要程度，将

53、经营性固定资产划分为不同的类别，结合对设备技术更新速度的要求，并依托财务资源的承受能力，分别确定各自的首期内部折旧率与每年内部折旧率，依次来分别确定不同类别固定资产 首期内部折旧额与每年内部折旧额。132首期免税折旧额=固定资产 首期免税 原值 折旧率每年免税 折旧额=固定资产 原值上期税法口径折旧年免税折旧率133例：2000年某企业新购入A设备1000万元，首期免税折旧率60%，每年免税折旧率30%企业折旧政策为使用期5年，直线折旧率20%实现利润900万元，所得税率16. 5%,要求计算： 1、首期免税折旧额 2、2000年每年免税折旧额 3、2001年每年免税折旧额 134首期免税折旧

54、额=固定资产 首期免税 原值 折旧率 2000年每年免税 折旧额=固定资产 原值上期税法口径折旧年免税折旧率=100060%= 600万元=（1000 600）30% = 120万元第一期按首期免税折旧额计135 2001年每年免税 折旧额=1000 72030%= 84万元 2000年免税折旧额600+120136 4纳税时，各成员企业首先按照税法折旧口径，计算各自的实际应纳应税所得额和实际应纳所得税，然后对所拥有的相关类别的固定资产，按照各自适用的内部折旧比率，计算内部折旧成本，并依此计算内部应税所得额与内部应纳所得税。并将两种计算结果与依据报送管理总部；137承上例要求：4、2000年应

55、纳所得税5、2000年内部应纳所得税2000年应纳所得税= 90016.5% = 148.5万元 2000年内部应纳所得税 =（900 +100020%720）16.5% = 62.7万元年免税 折旧额138仍承上例要求： 6、若2001年会计利润为1200万元，计算2001年应纳所得税及2001年内部应纳所得税2001年应纳所得税=120016.5%=198万元 2001年内部应纳所得税 =（1200+100020%84）16.5% = 217.14万元年免税折旧额139 5对于统一纳税的企业集团，管理总部按照税法折旧政策口径，在核定各成员企业的实际应税所得额和实际应纳所得税的基础上，调整汇

56、交税务机关；然后依据内部折旧政策，对各成员企业计算的内部应税所得额和内部应纳所得税进行审核确认。实际应纳所得税与内部应纳所得税两者之间的差额，在总部与成员企业之间进行进行结转。1402000年税差= 148.562.7= +85.8万元2001年税差= 198217.14=19.14万元141 6管理总部应当不断拓展融资渠道与融资能力，强化财务资源优势，协调处理好各成员企业间的利益关系，借助集团财务公司或内部银行，统筹资金的调剂配置，保障内部折旧政策的有效实施。142 三、固定资产存量重组 固定资产存量重组，是指企业集团为合理存量固定资产规模，优化存量固定资产质量与配置结构，最大限度地提高存量

57、固定资产的利用效率，推进整体战略发展结构目标的实现，而对存量固定资产实施的重整组合策略。143重组指导思想与基本策略（一）谋求核心主导产业/业务优势，进行存量固定资产的有序调拨（二）遵循经济性与效率原则，剥离不良或不适用的存量固定资产，实现存量固定资产的有效置换与结构优化144重组指导思想与基本策略（三）在存量固定资产重组中，利用无形资产的胶合功能与催化激活功能，即消除有形资产与无形资产的“对称破损”，实现彼此间的对称协调，是一条极为重要的途径（四）统筹兼顾，实现资产重组的配套性145一、无形资产的特性与功能二、无形资产营造战略三、反向经营策略四、虚拟一体化经营策略五、基因置换策略第三节 无形

58、资产决策与控制146 一、 无形资产功能与营造战略 （一）无形资产功能 1、本质的财富性 2、功能的利销性 3、价值的核变性147 （ 二）、无形资产营造战略1、专利战略 能否在培育、创造和创新的过程中，切实有效地维护自身的知识产权与技术专利，成为企业集团及其竞争对手保持并扩大竞争优势的关键。 148 实施专利战略需要确立的基本思路是，无论是企业集团的构建抑或运营，也不论是母公司还是子公司，必须牢固确立一种知识创新观念和专利保护意识，并将这种观念意识纳入集团整体的战略发展结构与管理政策之中。149 在集团实施规模扩张或收缩；资源重组整合；资产切割、剥离；产权转让或成员吸收清理；对外合资、合营或

59、合作等的任何方面与过程，都必须对知识产权与技术专利可能受到的直接或潜在的影响加以审慎的考虑。150 无论是哪一层次的成员企业，其融、投资活动，包括对外投资、对外合作、联营以及抵押融资等等，只要涉及到企业的知识产权、专利技术或者其它相关商业秘密等，都必须经由管理总部统一决策。作为不同利益主体，即法人的联合组织，企业集团是一个利益共振的统一体。 1512、质量信誉战略 强化质量信誉是企业集团无形资产营造的基础和永恒的主题，是企业集团的生命之源。 企业集团必须在质量信誉上进行不懈地积累、升值。必须在集团内部建立起严格的质量保障与监督体系，实行质量否决。152 3、品牌战略 名牌、形象是企业集团竞争优

60、势的主要源泉和富有价值的战略财富，甚至对市场与企业集团前途命运产生支配力量的地位，发挥着巨大的辐射杠杆功能。 153 名牌由三方面涵义构成：名牌产品、名牌商标和名牌商号。 企业集团创立名牌的战略，便具体体现为如何培育、保护与发展名牌产品、名牌商标以及名牌商号的过程。 154 以目标市场消费者群体的有效需求为导向，以人才、技术、信息、成本、资源领先优势为依托，以最恰当的功能质量和价格定位、优雅而差别化的品位形象、独特的经营方式、卓越的速度与效率、真诚的服务保障、高度的社会责任感以及丰富的文化内涵为纽带而赢得的一种社会的普遍认可与信赖。 名牌的本质155 名牌标志着一种形象。因此，实施品牌战略的最