谭小芳团队合作与管理沟通培训ppt课件

1、谭小芳：团队协作与管理沟通培训三人以上的社会群体构成。有全体认同的特定共同愿景和目的。群体成员构成了团队精神-相互尊重、互置信任、相互关怀、相互鼓励、相互配合、相互支持。团队构成要素团队精神的详细内涵在 团队整体与成员个体之间的关系上团队利益与目的与成员个人的利益与目的的高度一致性。成员剧烈地感遭到本人是其所在团队的一个有机组成部分，是该团队的一个分子；团队成员由衷地把本人的命运与团队的出路联络在一同，情愿为其所在团队的利益与目的而尽心尽力，全力拼搏。对其所在团队具有无限的忠实，不允许任何对团队的开展和利益有所损害的事情发生；极具整体荣誉感，经常为团队的胜利而骄傲兴奋，为团队所面临的姿态而忧虑

2、。在团队利益和个人利益发生冲突时，团队成员普通都会义无反顾地优先选择团队利益。在 团队成员之间的关系上 成员彼此把对方都视作“一家人，他们相互依存、同舟共济、荣辱与共、肝胆相照；相互宽容，彼此包容对方的独特性和差别性，在发生过失时，能见大义容小过；互敬互重，待人礼貌谦逊；彼此信任，以诚相待，一诺千金；相互协助与支持，不仅在任务上相互协作、共同提高，在生活上也能彼此关怀、相互慰藉；相互了解，急他人之所急，想他人之所想；在利益面前能相互礼让。在对团队事务的态度上 团队成员以其高度的责任感和使命感，参与管理，共同决策，一致行动，不仅让其成员竭尽膂力，尤其留意其脑力的发扬，以充分调动其成员的自动性、积

3、极性和发明性；团队成员衷心地把团队的事视为本人的事，任务积极自动，不仅尽职尽责，而且尽心尽力，勤勉仔细，充溢活力与热情。在团队成员的互动过程中，逐渐构成了一系列的行为规范，为了团队的胜利，他们能彼此指出对方的缺陷，并进展对事不对人的争论，终级，促成更好的协作和团队整体绩效的提升。 如何处置团队冲突？何为团队冲突？团队成员不以共同愿景和目的的实现为重，只需他人迁就本人，而不为他人着想。团队成员个人过于计较本人的得失，对团队整体的利益和荣誉没有维护之心。成员相互彼此之间自以为是，以自我为中心， 把本人的意志和观念强加于他人。成员彼此之间看不起对方，互不尊重、互不信任、冷漠。成员彼此之间互不买账，自

4、以了不起。成员相互彼此之间短少必要的了解，不配合、不支持，甚至直接是相互拆台。行事武断，对他人气使颐指，盛气凌人。团队整体与成员个人之间发生利益和目的不一致；团队成员相互之间发生利益冲突；团队成员相互之间发生不平等的差别；团队成员相互之间发生价值偏好上的差别；团队成员相互之间发生情感冲突；团队成员相互之间发生利益冲突；团队成员相互之间发生误解；团队成员个他人发生人格妨碍，他人无法再容忍。何为发生团队冲突？如何处理团队冲突？、退让性作为 退让性行为，就是一方力图满足对方愿望的行为。越努力满足对方的愿望和要求，那么退让性也就越强。2、进攻性行为进攻性行为，就是力图满足本人的愿望，其越想让对方满足本

5、人的愿望和要求，那么进攻性也就越强。 我们按进攻性程度和退让性程度用两维模型表示出来就是“托马斯基尔曼模型。从这个模型可以看出，团队冲突有5种处置方式。 进攻性进攻不进攻托马斯基尔曼模型 退让性不退让 退让竞争 协作逃避妥协迁就处置方式一竞争这是由于团队冲突的双方都采取进攻行为所构成的。这种情形下，双方各自站在本人部门的利益上思索问题，各不相让，一定要分出个胜负、是非、曲直来。 竞争方式的特征正面冲突，直接发生争论、争吵，或其他方式的对抗；冲突的双方都高度武断、高度不协作，冲突双方在冲突中都寻觅自我利益的满足，而不思索对他人的影响；竞争的双方都试图以牺牲他人的利益为代价来到达本人的目的，试图向

6、他人证明本人的结论是正确的，而他人那么是错误的，出现问题时试图让他人承当责任；只顾胜负、曲直，不顾冲突带来的后果。 冲突的双方既不采取协作行为，也不采取进攻性行为。“他不找我，我不找他，双方逃避这件事。 处置方式二逃避 逃避方式的特征这时的团队冲突是以双方逃避冲突的方式出现的；双方试图忽略冲突，这种冲突极易被忽略；既不退让也不进攻；双方都认识到冲突的存在，但都希望逃避，不发生正面对抗。 团队冲突的双方中有一方是高度协作的，不进攻的，也就是说，只思索对方的要求和利益，不思索或牺牲本人的要求和利益；而另一方那么是高度进攻的，不协作的，也就是只思索本人的利益，不思索对方的要求和利益。处置方式三迁就

7、迁就方式的特征高度协作，不进攻。情愿牺牲本人的目的使对方到达目的；虽然本人不赞同，但还是支持他人的意见，原谅他人的违规行为并允许他继续这样做；迁就一方为了抚慰对方，那么能够情愿把对方的利益放在本人的利益之上，为了维护相互关系，一方情愿作出自我牺牲。 冲突双方都有部分退让性，但又都有部分进攻。这种情形下双方都“他让三分，我让三分，双方都让出一部分要求和利益，但同时又保管了一部分要求和利益。处置方式四妥协 妥协方式的特征界于进攻与退让之间。当冲突双方都放弃某些东西，而共同分享利益时，那么会带来妥协的结果；没有明显的赢者和输者。他们情愿共同承当冲突问题，并接受一种双方都达不到彻底满足的处理方法。因此

8、妥协的明显特点是，双方都倾向于放弃一些东西；冲突双方的根本目的能达成，团队成员之间的关系也能维持良好；团队冲突得到暂时处理。 冲突双方既有退让，又有进攻。就是说冲突双方既思索和维护本人的要求和利益，又要充分思索和维护对方的要求和利益，并最终达成共识。处置方式五协作协作方式的特征：对于本人和他人的利益都给予高度关注。冲突双方均希望满足双方利益，并寻求相互受害的结果。在协作中，双方的意图是坦率廓清差别并找到处理问题的方法，而不是迁就不同的观念；协作的双方都试图找到赢一赢的处理方法，使双方目的均得以实现，寻求综合双方见解的最终结论；相互尊重与信任；团队冲突得到完全消除。 如何进展冲突处置方式选择？

9、人们不由要问，既然5种处置冲突的方法中，运用协作的方法处置冲突是最好的，那么一切的团队冲突就都用协作的方式处理不就行了吗？不！实践任务中的情况要复杂很多。需求特别指出的是： 采用协作的方法处置团队之间的冲突，相对其他处理冲突的方法而言，所需求破费的本钱要高一些。它需求花很多的时间和精神进展沟通、讨论、最后还要达成共识后才干采取行动。或许，在协作过程中还需求有大量的财力支持。在时间和财力不允许的情况下，运用协作的方法是不现实的，同时也是不经济的，不能到达团队成效的最大化目的。那么，怎样才干到达团队成效的最大化目的呢？在团队实践任务中，如何正确运用5种冲突处置技巧？ 在任务中，有些任务是重要的，有

10、些是不重要的，任务的重要性有大有小。有些任务是很紧迫的，有些是不紧迫的。我们可以根据任务重要性和紧迫性的不同，分别采取种不同的冲突处置方式。重要、不紧迫重要、紧迫不重要、不紧迫 不重要、紧迫 竞争对于那些既具有重要性又具有紧迫性的问题，我们通常可以采取竞争的方式每当一提起竞争，就会想到两败俱伤的结局，就以为是不好的，不可取的。其实并非如此，并不是在任何情况下采取竞争的方式都是不可取的。在有些情况下，采取竞争战略是非常必要的并且是行之有效的，甚至在有些情况下还必需求运用竞争方式。那么在什么情况下应采取竞争的战略呢?当处于紧急情况下，需求迅速果断的作出决策并要及时采取行动时。他想要实施一项不受团队

11、成员欢迎的艰苦措施时。在他知道本人是正确的情况下，并且问题的处理有益于团队，需求对付那些从非竞争性行为中受害的人。请留意，一个公司经常面对的假设是紧急又重要的任务时，阐明管理本身有问题，需求尽快处理和抑制。所以，竞争方式的采用是由于管理背景和情况所呵斥的“没有方法的方法。逃避对于那些既不重要又不紧迫的问题我们通常可以采取逃避的方式 不要以为逃避就是不担任任，其实并非如此，在实践任务中，许多时候采取逃避的战略会得到意想不到的结果。什么情况下应采取逃避的战略呢？发生冲突的事情是微缺乏道，或者是还有更紧迫、更重要的问题需求处理。当他认识到不能够满足他的要求和关怀时。当搜集信息比立刻决策更重要时。当一

12、个问题是另一个更大问题的导火索时。当他以为部门之间职责划分不清，但如今又不影响任务时。当发现不是处理问题的最正确时机。迁就对于那些既不具有重要性又不具有紧迫性的问题通常可以采取迁就的方式 不要以为迁就阐明本人脆弱，就是本人害怕对方。迁就往往是选取退一步，为的是然后进两步。什么情况下可以采取迁就的战略呢？当他发现本人是错的。当他想表现出本人通情达理时。他明知这个问题对他人比对他更重要。当他人给他带来费事，但这种费事他可以接受时。当融洽和稳定至关重要时。当他允许他人从错误中得到学习和阅历时。为了对以后的事情建立起责任感时。妥协具有紧迫性但不具有重要性的问题通常可以采用妥协方式 妥协外表上看是双方都

13、后退了一步，好象是双方都吃亏了，实践上结果是双方都达成了目的。当目的非常重要，但过于坚持己见能够会呵斥更坏的后果时。当对方做出承诺，不再出现类似的问题时。当时间非常紧近需求采取一个妥协方案时。当为了对一个复杂的问题达成暂时的和解时。什么情况下可以采取妥协的战略呢？协作具有重要性但不具有紧迫性的问题，必需采用运用的方式 协作是在5种冲突处置战略中最好的一种。经过事先的沟通达成共识，既满足了本人的愿望，同时也站在对方的立场上为对方的利益思索。对于那些重要性很强，但不是特别紧迫的，有时间进展沟通的问题，必需采取这种战略。 当他发现两个方面都很重要并不能进展妥协时。当他需求了解综合不同人的不赞同见时。

14、当部门之间在主要的职责上相互关联时。当有能够扩展双方共同的利益时。什么情况下可以采取协作的战略？利益依存交流沟通如何培育团队精神？交流沟通的根本技巧 仔细预备严肃实施艺术表达用心倾听积极反响 仔细预备的五个要求 分析确定沟通对象的个人特征，包括利益特征、性格特征、价值特征、人际关系特征等，并把握其能够的态度； 仔细预备沟通表达内容，尽能够做到条理清楚、简明扼要、用语通俗易懂，并拟写沟通表达提纲； 选择恰当的沟通方式，即使是选择面对面的沟通，也要事先确定沟通的方式，是直接告知，还是婉言暗示，是正面陈说，还是比喻阐明，都要事先进展选择和设计； 事先告之沟通的主题内容，让沟通对象也为沟通做好预备；

15、在与沟通对象交换意见的根底上，共同确立沟通的时间、时限和地点。 严肃实施要防止的八个问题高高在上，难有平等的心态对待沟通对象； 对沟通对象不尊重、不礼貌； 以冷嘲热讽的语气与沟通对象讲话； 正面反驳对方； 随意打断对方的讲话； 心不在焉地听沟通对象讲话； 过于夸张的手势； 否认对方价值的用词。 艺术表达的11个要求 从对方感兴趣的话题入手； 从对方可以认同的话开场； 紧紧围绕对方的利益来展开话题； 多提问，诱出对方的想法和态度； 以商讨的口吻向对方传达本人的主张和意见； 以讨教、征求对方意见的方式来提出本人的建议； 留意力高度集中，尽能够多地与对方进展目光对接交换； 运用动作适中的身体言语辅助

16、传达信息； 借助有情节的表达，如讲故事，来论述本人的观念； 防止过多地运用专业术语；适当地反复以强调沟通要点。 用心倾听的九个要求 不断向沟通对象传送接纳、信任与尊重信号，或者偶尔复述沟通对象讲的话，或者用鼓励、恳求的言语激发对方，比如，“您说的非常有价值。“很好！“请接着讲。 努力推测沟通对象能够想说的话，有助于更好地了解和领会沟通对象的感情。但不能对沟通对象的的话进展假设之后，就把假设当真，不再仔细倾听。尤其要抑制本人的偏见，不要受先入为主的心思影响。 坚持与沟通对象的眼神接触，但又要防止长时间地盯着沟通对象，否那么会使沟通对象感到不安。 端正坐姿，并让身体稍稍前倾，面对沟通对象，在他讲话

17、时，不时地作一些笔记，尤其要留意不要给对方一个无精打采的觉得。 即使忽然有打进来，可明确通知对方过一会儿再打过来。假设内容紧急而重要，必需接听时，也要向沟通对象阐明缘由，表示歉意。 不要东张西望，假设有所思。防止跷着二郎腿、双手抱胸、双目俯视天花板，或者斜目睨视这样一些容易使沟通对象误以为他不耐烦、抗拒或傲慢的行为举止。 在倾听过程中，假设没有听清楚，没有了解；或是想得到更多的信息，廓清一些问题，希望沟通对象反复；或者希望运用其它的表述方法，以便于了解；或者想通知沟通对象他曾经了解了他所讲的问题，希望他谈一些其他问题。这可在适当的情况下，直接把本人的想法告知沟通对象。 以热诚、友善的态度倾听，

18、防止任何冷漠、自我优越感、吹毛求疵行为。 要有心思预备听取不赞同见，即使沟通对象所说的话损伤了他，也绝不要马上在神色上、语调上表现出来，至少要让人把话说完。 积极反响的七个要求 防止在对方心情激动时反响本人的意见，尤其当要作一个与对方所寻求的意见不相一致的反响时。 运用描画性而不是评价性的言语进展反响，尤其强调要对事不对人，防止把对事的分析处置变成对人的褒贬。既要使沟通对象明白本人的意见和态度，又要有助于对方行为的改动。 向沟通对象明确表示他将思索如何采取行动，让对方觉得到这种沟通有立竿见影的效果，以添加沟通对象对他的信任。 站在沟通对象的立场上，针对沟通对象所需求的信息进展反响。 反响要表达

19、明确、详细，假设有不赞同见，要提供实例阐明，防止发生正面冲突。 针对沟通对象可以改动的行为进展反响。 要把反响的重点放在最重要的问题上，以确保沟通对象的接受和了解。 情感沟通情感沟通交流交融彼此之间的情感，使每个岗位角色都能从情感中激起做好任务的热情，并且增进相互之间的尊重、信任和关怀。 真实准确地表达对对方的尊重、信任和关怀的真情，并经过这种沟通交流，增进相互之间的尊重、信任和关怀。 目的重点上下级之间的情感沟通交流程度同事间的情感沟通交流 感恩沟通：知恩，感恩；认同沟通：敬重表达；认可沟通：信任表达；认知沟通：关怀表达；诉请沟通：困难表达；心情沟通：喜怒哀乐忧惧释放。情感沟通的内容每个成员

20、都要积极地投入进来，并坦诚地进展交流。真诚地尊重、信任、关怀对方。 不能有否认对方价值和作用的言语，即使是开玩笑，也不能建立在贬低对方、侮辱对方的方式上。 对对方不愿告知的事情或者隐情，不能刨根问底，穷追不舍。 尊重对方的兴趣和偏好。 方式须活泼多样，尤其是超越上下级关系的非正式活动的组织。 直接用本人的行为来表示对对方的尊重、信任和关怀。要客观准确，不能夸张其辞。更重要的是要防止有任何“三不 行为的存在。要尽能够多地进展这种沟通。要遵守等间隔原那么，防止呵斥亲疏的差别。上司要积极自动，下属要给予积极地呼应。 情感沟通的技巧和要求 矛盾协调沟通矛盾协调沟通交流 降低信息不对称的程度，加深双方对

21、同一问题的一致认识； 相互了解，使思索问题的方式方法和才干上的差别减少。上下级之间的矛盾 程度同事之间的矛盾目的分类矛盾协调沟通的技巧和要求 上司必需站积极自动的位置；上司主管要仔细地分析确定矛盾产生的内存缘由，尤其是要自我反省； 上司主管要自动承当呵斥矛盾的责任。假设矛盾是因造谣或误传小道音讯所致，上司主管那么要把真实情况及事例阐明告知对方。 上司主管要充分地尊重下属，设身处地为下属着想。 下属员工也不能完全处于被动的位置。 有涵养的下属员工也可以成为自动的一方。 上下级矛盾协调沟通的技巧和要求 强调要以诚待人，从友好、协作的愿望出发，以大局为重，积极协作；要以谦虚、宽容的态度对待发生的矛盾

22、，但不要放弃本人最重要的利益和原那么；要充分尊重对方，并坚信经过沟通一定能找到双赢的处理方法； 双方有共同的目的把企业的任务做好； 程度间防止把本人的意见强加于对方； 防止在对方的态度上作纠缠；对于不赞同见，明确直截地予以表达，并及时阐明回绝的缘由； 说话简明扼要，使对方能准确抓住要点； 有不了解、不明确的问题，要直截了当地提出。 管理沟通的检验管理沟通充分与否的六个检验规范 下属明白他的任务价值、任务目的、任务规范、任务程序、任务时间进度方案、任务业绩要求、任务横向关联关系吗？ 他知道他下属的任务才干、任务难题、任务进程、业绩程度、意志要求、个人苦恼、生活困难吗？他知道他下属的下属对他下属的

23、评价吗？他们对他下属的任务作风、处事方式、个人质量、指点组织才干称心吗？ 他们同事相互之间明了对方的任务价值、任务目的、任务规范、任务程序、任务时间进度方案、任务业绩要求、任务关联关系、任务进程吗？ 存在他下属对他指示的误解吗？ 他对他下属的任务有足够自信心吗？管理沟通不充分的八个缘由 管理者不懂得管理沟通的根本常识，随意地根据本人的了解来进展沟通。 管理者高高在上，不能把本人摆在与下属平等的位置。 空洞地说教，不能站在对方的立场上思索问题，对方对沟通不感兴趣。 想当然地以为下属没有必要知道这些信息。 任务时间安排不当，没有时间进展管理沟通。 不擅长倾听，习惯于发号施令。 对下属不信任，即使有

24、沟通，也沟而不通。 以为沟通是很简单的事，没有投入精神进展沟通设计和预备。 甲乙二人是同事，并且岗位一样，才干相等，奉献相当，但却由于在一次评优时，甲评选上了，乙对甲产生了仇恨。而如今甲由于母亲病重必需找一个顶岗，又只需乙能够。甲必需找乙沟通让乙解除仇恨，并帮他顶岗一天。 现由我扮乙，各位扮甲对沟通进展预备，然后选一人上台演示这一特定沟通活动。决策信息沟通交流 决策制定沟通交流 决策传达沟通交流 决策沟通决策 沟通交流技巧和要求信息要真心诚意，并以讨教的口吻提出问题；所提的问题既要围绕对方能够掌握的信息，又要把问题所涉及的范围适当放宽；以感兴趣的方式，对有价值的信息进展来源追踪沟通。要以赞扬的

25、口气充分一定对方所提供的信息的价值。沟通交流要有明确完好的记录； 对对方不情愿深谈的问题，不要强追不舍。决策 沟通交流技巧和要求制定让更多的人能充分表达本人的意志意见，以使决策可以得到更广泛的认同和支持。 使本人的意见得到检验，以强化本人决策选择的自信心。 使这种决策选择把问题思索得更周全，防止单由一个人点头决策呵斥失误。 表达对对方的尊重和信任，以使对方能全身心地为决策的全面贯彻付出努力。 其对象必需包括所涉及到的利益关联人和贯彻实施人，不能忽略任何一个方面；必需提早一周把内容、时间安排告知对方； 讨论方式可据沟通对象的多少来决议； 要让对方充分表达本人的意见，并防止过早地把本人的意见表达出

26、来； 让对方明确阐明这种意见的根据；对于不赞同见要简要复述其要点；诱导持不赞同见的人就分歧进展讨论沟通，以最终达成一致意见；在分歧未到达一致前，防止匆匆下结论；对最终仍存在不赞同见的人，该当众鼓励其所做的思索和探求，并对最终未选择其意见的缘由做出阐明。决策 沟通交流技巧和要求传达其对象包括对决策的贯彻落实直接承当责任的一切岗位角色 ，不能漏掉其中任何一个方面。 对决策内容的传达要准确全面。 传达方式要严肃，所用的言语必需是正面的陈说阐明，假设是宣讲引见，那么可活泼。 对沟通交流过程要进展记录，涉及到详细责任人的那么需签字确认。 选择会议方式，沟通引见者必需是上一级的主管指点，以示严肃和仔细。

27、传达对象可以扩展到对这个决策内容有一定的关注的每一个员工。 要为商讨问题的沟通交流作好预备。 留意多发问，多运用鼓励性的词语，诱导对方讲出本人的真实想法。 假设对方提出不同的看法，要以尽能够快的速度做出反响，找出并认定对方意见的合理性。 要严密地把本人的意见与对方的意见的关联起来进展思索，并及时进展反响。 不要在对方明确问题解答的思绪之前做结论。 问题讨论沟通的技巧和要求 任务指令沟通下达指令；接受指令。下达指令沟通的规范要求任务指令的下达必需逐级进展，只需没有突发性灾难性事件。 把要下达的沟通内容全面系统地列出清单。必需提早4个小时与对方商议确定时间、地点、相关内容，以让下属有思想预备。 除

28、了要明确阐明任务内容和技巧和要求之外，还要阐明任务的价值和意义。 要有明确的考核方式阐明。下达人必需对指令要有全面、准确的界定。 态度要和蔼，关系要平等，用词要礼貌。 要防止让下属被动地接受指令，可经过激发对方志愿，让其自动请缨。指令下达终了，要让下属复述指令要点。 明确告知所能提供的资源和支持。 须讯问下属落实任务指令的困难，并给予正面解答。下达任务指令，必需有完好的沟通记录 接受指令沟通的规范要求上司确定了下达指令沟通的时间、地点后，要事先问一问任务指令的大体内容。假设忽然被上司招去接受任务指令，必需坚持冷静，让上司把指令内容讲完之后，再谈本人的感受和想法。 仔细倾听，并对指令要点作好记录

29、。 上司指令下达终了后，必需经过发问明确三个问题：指令的目的要求是什么？根据是什？上司有何思绪？假设对指令没有不赞同见，可简要地把本人贯彻指令的思绪和方法提出来，请上司指示。要防止急于表达本人的不同观念，更不能与上司就指令内容进展争论，可用假设的口吻提出异义。 不能无条件地接受隔级上司的指令。任务进程沟通的技巧和要求 保证任务按预期的目的完成 及时准确地了解任务进程情况以及存在的问题有时机获得上司的及时的指点和支持 强化任务进程的沟通交流 上司下属的技巧和要求 要有事先的时间、地点的商定，让下属做好充分的预备。 要高度关注下属的任务汇报表达，并细心倾听，并从倾听中发现其任务进程中能够隐藏的问题

30、。 多鼓励少插话。 适时诱导下属对汇报内容进展取舍，使汇报简明扼要，切中正题。 要当场做出评价。 上司听取汇报恰当地评价下属的任务，但要求以正面一定为主，但对于死心眼的人就必需明确指出任务缺乏之外。假设下属的任务问题较大，只需没有换将的安排，就必需在指出问题的同时，找出可以一定的地方给予充分的鼓励，尤其要防止过多地指摘。 的技巧和要求 下属汇报任务汇报前，要作好预备，不仅要有完好的任务汇报提纲，而且要预备好艰苦现实的见证资料，有条件的要预备好投影展现资料，使汇报直观、简明。 汇报的内容要与上司原来的指示、方案和期望相对应。 要从上司的角度来分析评价本人所承当的任务的贯彻落实进展情况 。 对于上司关注的内容，要作重点详细的汇报。 防止单向的汇报，要自动寻求反响。对于任务过程和结果，必需用现实、事例和数听说话。尽能够客观、准确，不要突出个人，自我标榜。 对上司做出的任务评价，有不明白之处，必需复述后让上司确认。程度沟通的三种方式 退缩型方式侵略型方式 积极型方式 程度沟通困难的四个缘由 部门间的利益冲突惟恐别的部门比本人强。 都过高地看重本人部门的价值，而忽视其他部门的价值。 没有权益的支撑，对双方的沟通才干要求更高。 总以为本人有道理，沟通对象没理，从而以为沟通没有意义。 退缩型方式的六个特征 担忧回绝沟通对象的恳求，而招致对方不快，不敢