组织行为学知觉和个体决策ppt课件

1、Perception and Individual Decision Making知觉与个体决策Chapter FIVE 什么是知觉，为什么它如此重要?人们的行为是以他们对现实的知觉为根底的，而不是以现实本身为根底这个世界是人们知觉到的世界，这对行为来说非常重要一个人所知觉到的东西往往与现实差距很大知觉个体为了对本人所在的环境赋予意义而解释觉得印象的过程。大象有几条腿？老爷爷和老奶奶在干什么？这是桥还是船队？他看到的是紫色的还是白色的厨房？ 这个两可图是为了英国女王在位二十五周年留念所特别设计的，它以丹麦心思学家爱德加罗宾的著名的二维雕像地面幻觉为根底创作，它看起来是一个花瓶，但也可看出是依莉

2、莎白女王与菲利浦亲王的侧影。 他看到的是字母和数字有哪些？他看到了什么？影响知觉的要素知觉者态度动机兴趣阅历期望知觉情境时间任务设置社会设置知觉目的新奇运动声音规模背景类似接近知觉个人知觉：对其它个体作出判别归因实际 Attribution Theory归因：根据人的外部特征对他的内心形状所作的解释和推论。当我们察看一个体行为时，总是试图判别它是由于内部缘由还是外部缘由引起的。但是这种判别在很大程度上取决于三个要素。准确归因的三个要素区别性：个体在不同情境下能否表现不同行为。假设满足区别性，那么察看者能够会对行为作外部归因。 一致性：假设每个人面对类似情境都有一样反响。一致性高，更能够对行为进

3、展外部归因。 一向性：一个人活动的惯性，无论何时都有一样行为。行为的一向性越高，察看者越倾向于对其作内部归因。归因实际E X H I B I T 52归因中的错误与偏见根本归因错误当对他人行为评价时，过分低估外部要素的影响而高估内部要素的影响 我们总是先归因于人，而不是情境 自我效力偏见获得胜利时归因于内部要素而失败时归因于外部要素 很多同窗把好成果归结于本人努力学习，但成果不理想时 管理者如何进展正确归因？韦纳 Weiner的归因实际：能力工作难度努力运气内在外在稳定不稳定缘由的稳定性内外要素常见社会知觉偏见选择性知觉 Selective Perception人们会在本人的兴趣、背景、阅历、

4、态度的根底上选择性地解释所看到的东西。任何人、物、事件的突出特点都会提高人们对其知觉的能够性。晕轮效应 Halo Effect以个体的某一种特征为根底，构成一个总体印象。如：英雄、坏人对比效应 Contrast Effects经过将信息与其他的信息对比来组织信息，进展对比的过程中能够产生一些知觉错误。招聘常见社会知觉偏见投射 Projection将本人的特点归因到其他人身上的倾向刻板印象 Stereotyping根据某人所在的团体知觉为根底判别某人江西的学生很勤劳美国人都很直爽云南的瘦弱男子常见社会知觉偏见组织中的运用招聘面试不同面试考官看到的是同一求职者的不同方面，因此对同一个人得出了不同的

5、结论。绩效期望自我实现预言皮格马利翁效应： 管理者对下属的期望决议了下属绩效的高低。种族轮廓是刻板印象的一种，是指出于彻底调查、挑选、研讨的目的，按照种族、民族等规范将一群人独立出来。绩效评价员工的绩效评价在很大程度上依赖于知觉过程，绩效评价表达了对员工任务的评价。S. Asch 的一项研讨：给大学生呈现一些内容一样，但顺序不同的描画某人质量的特征，让大学生判别本人对此人构成的印象。 给A组大学生呈现的资料顺序是：聪明、勤劳、激动、爱批判人、固执、妒忌 给B组大学生呈现的资料顺序是：妒忌、固执、爱批判人、激动、勤劳、聪明 结果发现：A组大学生对该人构成的印象要明显好于B组知觉与个体决策的联络决

6、策者的归因结果问题所知觉到的现实与期望间存在差距决策个体要在两个或多个备选方案中进展选择理性决策模型假设模型假设问题明晰一切选项知偏好明确偏好稳定没有时间或本钱的限制最终选择效果最正确理性决策模型描画个体如何到达最优结果理性决策模型步骤定义问题确定决策规范为规范分配权重产生可选择的方案评价可选择的方案选择最正确方案发明力的三个组成部分发明力 Creativity产生新颖和有用的方案的才干发明力的三要素模型专业知识发明性的思想技艺内在义务动机E X H I B I T 54Source: T.M. Amabile, “Motivating Creativity in Organizations,

7、 California Management Review, Fall 1997, p. 43.专业知识是一切发明性任务的根底。当个人具备才干、知识、熟练性以及该领域中的专业技术时，那么其发明性潜能也会提高。发明性的思想技艺。这包括与发明性有关的人格特点、运用类比的才干、从不同角度对待熟习事物的才干。研讨阐明，当人们处于好的心情形状时，就会更加具有发明性。一些人开发了本人的这些技艺，由于他们可以经过新途径来对待老问题。他们可以使陌生变为熟习，也能使熟习变为陌生。内在义务动机。也就是人们情愿从事某项任务的盼望，由于他觉得这是有趣的、值得投人的、令人兴奋的、使人满足的和具有挑战性的。这种动机要素把

8、发明性潜能转化为现实的发明性想法。发明力的三个组成部分组织决策现状当决策者是没有一点阅历的新手时，当决策者面对的问题很简单而且相关的备选方案不多时，当搜索和评价备选方案的代价很小时，理性模型对决策过程提供了准确描画。但是，这些情境多为特例情况。现实世界中大多数决策并不遵照理性模型。例如，人们经常满足于找到一个可以接受的或合理的问题处理方案，而不是一个最恰当的方案。相对于建构和处置复杂问题的才干，人的大脑容量远远达不到完全理性要求。因此，个体只能在有限理性bounded rationality的范围内活动。组织决策现状有限理性个体抽取问题的中心要素建立简单模型进展决策，而没有思索问题间的复杂关系

9、。然后，个体可以在简化模型的范围内进展理性行为。问题如何/为什么被识别问题重要程度的可见性决策者的利益产生可选择方案寻觅处理问题的第一个方案，即使备选方案不止一个。人们的决策是逐渐递进的，而不是全面展开的。由于决策选择中的非全面性，决策者做出逐渐比较，由于决策不能够永久不变，它总是在小范围比较的根底上永无尽头地被修正。组织决策现状续常见的偏见与错误过于自信对本人作出好决策的才干过于自信锚定偏见把最初得到的信息作为做最终决议的根底证明偏见只运用支持现有决策的现实易获性偏见只运用已有的、固定的信息代表性偏见经过把事情放入已设定的范围，只运用支持现有决策的现实来评价事情发生的能够性承诺升高人们不断固

10、守着某项决策，虽然有明显证听阐明该决策是错的。或即使知道会有负面效应，仍不断地投入随机性错误人们倾向于以为可以从随机性事件中推出结果赢家诅咒 Winners Curse最高竞价者支付过高。竞价人数越多， “winners curse 发生的能够性越高事后聪明偏向当到达某种结果，就认定是本人曾经准确预测到事件的结果常见的偏见与错误直觉直觉决策从阅历中提取精华的无认识过程运用直觉决策的情况不确定性程度很高时几乎没有先例存在时难以科学地预测变量时“现实有限时现实难以明确指明前进方向时分析性资料用途不大时当需求从几个可行方案中选择一个,而每个方案的评价都不错时时间有限,但又有压力要做出正确决策时决策中

11、的个体差别 人格 责任感(追求胜利、任务投入)承诺晋级 自尊自我效力偏见 追求胜利的人更有能够使承诺晋级，而任务投入的能够性那么较低。性别 女性比男性更倾向于分析决策 留意年龄的调理作用组织对决策者的压力绩效评价评价规范会影响决策.奖励机制决策者选择对组织有利的方案.正规规那么组织的规章制度会限制决策者方案的可选择性.时间限制决策的最终期限.历史惯例过去的决策会影响如今的决策.决策的文化差别问题的选择(珠宝公司的搜身)分析的深度(埃及与美国)对理性的强调(美国与伊朗)个体或群体决策(美国与日本)决策的品德规范品德决策的规范功利主义追求多数人的利益最大化.人权尊重和维护发起者的个人根本权益.公正公平公正地施行规那么.品德与地域文化没有全球通用的品德准那么.全球性组织的品德准那么必需反映和尊重本地文化，而且有严厉的规范以保证组织行为的前后一致性.决策的品德规范改良决策分析详细情况，修正决策以顺该当下情况.关注偏见并尽量降低其影响.结合理性决策与直觉，提高决策有效性.切勿以