《全面打造领导力驱动型公司》ppt课件

1、序文：组织继续开展之痛目录页市场驱动指点力驱动彼得原理创新驱动帕金森定律1.组织开展最大的挑战3 他的企业正面临哪些管理挑战？ 哪些是最紧迫的？ 未来哪些管理挑战正等待着他？1.组织开展最大的挑战4 2021年11月“中国企业面临的最大管理挑战调查指点力驱动型第三阶段2.驱动企业继续增长三阶段5创新驱动型第二阶段市场驱动型第一阶段3.中国企业在指点梯队建立方面的问题6暂时抱佛脚无从下手拔苗助长重事轻人4.组织继续开展之痛7 12 一个不称职的管理者，能够有三条出路： 恳求退职，把位子让给能干的人； 让一位能干的人来协助本人任务； 任用两个程度比本人更低的人当助手。在组织层级中，每个员工都能够提

2、升到他/她不胜任的阶层。“帕金森定律组织麻木病“彼得原理魔咒5.跨越从优秀到杰出的天堑8 判别一个企业家能否伟大的规范绝不仅仅是看他在任时公司的业绩，更重要的是他离任后公司的开展，而这主要取决于他对各级指点人才和未来接班人的培育。杰出企业不仅业绩出众，更重要的是人才辈出“。第一部分：指点梯队模型的概述目录页任务理念指点技艺系统性开展时间管理动态性开展成果性导向1.指点力开展的六个阶段10阶段1阶段3阶段5阶段2阶段4阶段6个人奉献者管理自我一线经理人管理他人部门总监管理经理人员事业部副总经理管理职能部门事业部总经理管理事业部集团高管管理业务群组首席执行官管理选集团1.小公司指点力开展模型11阶

3、段1阶段3阶段2管理自我管理他人管理职能部门首席执行官2.指点梯队转型的三角模型12我该当具备哪些新的管理技艺？指点技艺我该当把时间重点花在哪些方面？时间管理什么事情对我来说是最重要的？任务理念3.指点梯队模型与传统指点力体系区别13点线开展系统性开展静态开展动态性开展业绩导向成果性导向指点梯队模型体系特点传统指点力体系特点4.指点梯队模型总览14兼顾个人与团队任务方案知人善任分配任务鼓励员工教练辅导绩效评价时间管理纯粹管理任务选拔人才分配任务评价下属教练辅导接触专业外的内容制定战略跨部门协作争夺资源适当授权主要区别表达在任务理念时间管理指点技艺高管必需擅长战略规划调配资源提高中心才干评价业务

4、培育下属集中在运营理念洞察机遇权衡取舍平衡利益关系培育指点人才4.指点梯队模型总览151.个人贡献者（管理自我）工作理念通过个人能力完成任务/高质量的技术或专业化工作/遵行公司的价值观时间管理遵守考勤按时上下班/按时完成任务通常是短期的时间安排工作技能技术或业务能力/团队协作能力/人际关系/合理运用公司的工具、流程和规则2.一线经理 （管理他人）工作理念重视管理工作，而不是凡事亲力亲为/通过他人完成任务时间管理部分时间用在管理工作上领导技能工作计划/知人善任/分配任务/激励员工/教练辅导/绩效评估3.部门总监 （管理经理人员）工作理念管理工作比个人贡献重要/重视其他部门的价值和公司整体利益时间

5、管理主要精力用在管理工作上领导技能选拔人才担任一线经理/为一线经理分配管理工作/评估一线经理的进步教练辅导一线经理/超越部门，全局性考虑问题，有效协作4.事业部副总经理 （管理职能部门）工作理念大局意识，长远思考/开阔视野，重视未知领域时间管理花时间学习本专业以外的知识领导技能管理自己专业外的其他工作/新的沟通技巧/与其他部门协作、争夺资源制定业务战略实施计划4.指点梯队模型总览165.事业部总经理（管理事业部）工作理念从赢利的角度考虑问题/从长远的角度考虑问题时间管理花更多地时间分析、思考和沟通领导技能制定业务战略规划/管理不同职能部门/熟练地与各方面的人共同工作/敏锐地意识到部门利益点、顺

6、从沟通/顾虑长远目标与近期目标的平衡/对支持性部门的欣赏和支持6.集团高管 （管理业务群组）工作理念开放和善于学习的思维/关注他人的成功/重视选育事业部班子成员时间管理花大量时间和事业部班子人员沟通领导技能评估财务预算和人员配置的战略规划/教练辅导事业部经理/评估业务的投资组合策略冷静客观地评估管理的资源和核心能力/发现和管理新的业务7.首席执行官 （管理全集团）工作理念耐心细致地推动公司循序渐进地变革与转型/在长期与短期之间寻找平衡点，并有效执行/保持与董事会密切沟通与协作/倾听个利益攸关方的意见时间管理不能忙于外部应酬忽略内部管理/要在公司软实力建设方面投入时间领导技能善于平衡短期与长期利

7、益，实现可持续发展/设定公司发展方向/培训公司的软实力，激发全体员工的潜能/确保执行到位/管理全球化背景下的公司第二部分：指点梯队模型的详解目录页从管理自我到管理他人从管理他人到管理经理人员从管理经理人员到管理职能部门从集团高管到首席执行官从事业部总经理到集团高管从管理职能部门到事业部总经理1236541.从管理自我到管理他人18内容个人贡献者一线经理工作理念通过个人能力完成任务高质量技术或专业化工作遵循公司的价值观通过他人完成任务下属员工的成功管理性工作和修养像一位真正的管理者正直诚实时间管理遵守考勤-按时上下班按时完成任务-通常就是短期的时间安排年度时间计划-时间安排、项目进度与下属沟通的

8、时间-自己与下属需要的时间为部门和团队工作设定时间方面的优先次序与其他部门、客户和供应商沟通的时间领导技能技术或业务能力团队协作能力为了个人利益和个人成果建立人际关系合理运用公司的工具、流程和规则制定计划-项目计划、预算计划和人员计划工作设计与获取资源人员选拔与教练辅导授权与奖惩激励绩效监督与评估为部门发展建立上下左右的良好关系初任经理的三项重要任务1.从管理自我到管理他人19 界定和布置任务包括与上司、员工沟通，需求他们做什么，以及任务方案、组织架构、人员选拔和任务授权 提高下属的胜任才干经过监视、指点、反响、获取资源、处理问题和交流沟通，提高下属的胜任才干，从而高效开展任务 建立人际关系

9、建立与下属、上司和相关部门甚至包含供应商和客户坦率交流与互置信任和协作关系 转型的三个方面2.从管理他人到管理经理人员20 授权问题由于对权益分散的波折感，使决策变得集中且缓慢 绩效管理问题不能正确指出下属问题，指明努力的方向，下属会失去目的 团队建立问题仅仅把下属当作单独的个人，助长个人主义，影响团队信息共享和协同支持 选拔“本人人缺乏选拔人才的训练，倾向于与本人类似的人，影响团队的多元化 仅仅局限于完成义务的思想方式不能充任下属导师的角色，忽略战略文化方面的问题部门总监错位的五种景象2.从管理他人到管理经理人员21选拔和培育有才干的一线经理他们不仅仅是选拔本人的团队人员，而且也是为组织选拔

10、未来的人才让一线经理对管理任务担任评价并提高一线经理的任务才干，并且调整不能胜任的一线经理在部门内部配置各种资源经过资金调配，技术资源调配，以及人员配置，来提高任务效益有效协调各部门任务在经理和员工中灌输平等的理念，让信息、想法在各部门见顺畅的流通部门总监该做什么2.从管理他人到管理经理人员22任务效率提高的程度任务质量提高的幅度教练辅导的频率和效果提升或者为其他部门保送一线经理的人数新任一线经理的胜利率任务中的团队协作在新的领域中团队协作一切目的中，最重要的是培育一线经理，使他们对新的岗位做好预备缺乏阅历的一线经理，可塑性很强，他们会模拟上司的一言一行，上司需求做好典范部门总监必需求向一线经

11、理传达正确信息，教练辅导是一种更加互动的方式部门总监必需有全局战略思想。他们在向下属传达公司开展目的时发扬重要的作用协助部门总监实现指点力转型的目的和目的2.从管理他人到管理经理人员23协助部门总监实现指点力转型的阅历分享学会正确的提问是部门总监一个非常微妙的技巧“他什么时候能完成这个工程？或者“为什么产质量量会有问题？ X“他应该怎样做能保证工程可以按时完成？或者“他的下属对质量规范了解多少，他如何保证产品可以达标？ 要认识到“不明确地带给这个层级管理者带来的难度将高层战略传达给基层员工，将基层员工执行才干反响给战略制定者。不做“混凝土层。要了解，管理深度的缺乏通常是源于公司对部门总监层面的

12、要求不够要求他们参与长期方案及拓展预算，为他们提供时机展现本人成为事业部副总经理的潜力。3.从管理经理人员到管理职能部门24成熟：职能部门的指点者要发明出新的职能构造来更好地支持公司的要求他们需求将构造从集中式改为分散式、同时忍受转变带来的困难成熟度的另一方面还涉及要像商人而不是官员那样思索事业部总经理要可以思索一项决策如何影响一个人所处的“群体以及范围更大的社会，开展关注整个企业的视角而不仅是部门的视角才干构成成熟的观念成熟度的要求3.从管理经理人员到管理职能部门25长期思想：事业部总经理必需执行长期战略，而副总经理要制定出与长期战略相吻合的方案觉察最新开展动态：职能部门主管需求利用网络和其

13、他工具了解那些能让他们的部门坚持或到达优势位置的新进展全面了解商业方式细节、长期的战略方向和目的：成熟的指点者可以认识到他们必需把握整体而不是那个让他们觉得惬意的细节将职能部门的一切方面纳入战略思索：职能部门主管的直接下属多有才干，他都要担任将一切的零星意见整合成其实可行的战略在支持业务战略，赢利和竞争优势：职能部门主管还要了解战略和系统思想，这样才干将它们正在担任的事情与更大的业务问题和目的联络起来职能战略3.从管理经理人员到管理职能部门26经理普通曾经具有本人的沟通技艺，但如今是要交谈技艺转变为倾听这个层级的指点是信息密集型的，假设一位经理没有充分利用所掌握的现实和想法就作出决策和政策发布

14、在公司内部，必需给予每位员工平等的倾听时机。在职能部门各个层级安排与员工的例行倾听会议是绝对必要的，这是建立“纳谏才干和在危险与时机出现前觉察它们的独一方法管理整个职能部门管理整个职能部门3.从管理经理人员到管理职能部门27识别经理出现问题的三个方面的病症：无法从工程运作导向转变到战略导向缺乏运营业务的整体思想缺乏长期思索，更多关注短期缺乏将职能活动与业务目的相联络的职能战略忽视公司的职能部门规范、需求、政策和规划不能注重和应对不熟习或兴趣不大的任务把时间花在熟习的人和领域上，对不熟习的不情愿投入时间在薪资、奖金和预算方面表现出对熟习部门的偏爱职能部门内的人员流失率高于正常比率作为指点者的表现

15、不成熟不情愿扮演指点者，而更情愿做执行者不置信他人，尤其不置信不熟习的职能部门的下属不能授权，必需掌控一切事情倾听才干和表达方面沟通才干很差，不情愿与不熟习的人沟通授权过多，缺乏有效的控制系统识别职能紊乱的信号4.从管理职能部门到事业部总经理28任务理念：从注重主管职能部门的作用到全面注重一切部门的作用任务思想：部门战略思想与企业战略思想的不同企业战略思想要求具备更广泛的视野。事业部总经理必需思索到无数的外部要素。事业部总经理的学习：既是线性的，又是立体的挑战在于：在多元化的人员、部门和流程中建立联络事业部总经理需求把各个部门整合成团队，而不是各行其是。转变思想方式4.从管理职能部门到事业部总

16、经理29部门偏见：要么对某个部门过度宠信本人任务过的部门，要么不能充分认识另一个或多个部门的奉献支持部门是最容易被事业部总经理忽视的。优秀的支持性部门是公司承当业务的早期预警系统，他们最新发现销售上的变化，员工的士气问题和法律纠纷。他们也是事业部总经理的耳目，由于支持部门为各个部门效力，它们最了解个部门的情况，协助事业部总经理全面掌握各个方面的最新动态学会注重一切部门4.从管理职能部门到事业部总经理30每一个指点职务的任务都有一定的透明度事业部总经理对工程、方案和人员管理方面有很大的权限，所以他的一言一行都会遭到关注事业部总经理必需用这些权益来冒险和学习，他们也面临各种各样的问题，有时候需求用

17、冒险和试错来获得答案高度透明4.从管理职能部门到事业部总经理31缺乏鼓励的沟通：以前他们与只能部门运用共同的言语，如今却要找到适宜各个职能部门的言语问题的根源在于他们没有学会从不同的角度来思索业务，因此也没有一个全新的、令人激动的方式来讲述它没有才干组建强大的团队：首先是部门偏见，对某个部门的偏爱，对其他部门的疏远其次是他们经过处置产品和技术的详细问题，而不是依托管理团队去处理问题没有掌握业务赚钱的技巧：不能认清盈利的来源，主要是缺乏对业务中心流程的了解事业部总经理应该有足够的自信成认本人在某些方面的欠缺，并乐意将这类任务交流适宜的人去做时间管理问：他们还遭到先前任务岗位的思想影响，总是希望做

18、更多的事情他们热衷于事必躬亲，而不是打造高效的团队，经过授权来处理问题忽视“软环境：事业部总经理应该是文化的监护人，但他们经常忽视或者将其放到次要岗位他们没有认识到价值观反响和组织信仰的重要性指点力转型困难的信号4.从管理职能部门到事业部总经理32竞争优势：产品市场竞争领先性客户组织才干：组织构造任务设计任务流程权益配置人员配置组织文化人员才干：阅历技艺思想方式视角自我提升的方法5.从事业部总经理到集团高管33高管的岗位职责要求是模糊的、间接的高管的任务：充分调动资源重整衰落的业务，以恰当的方式培育事业部总经理，设计一项合理的业务组合来协同各个业务单元滨海姑且开发新业务在一些大公司里，集团高管

19、被简单地当成了联络人集团高管的职责就是协助首席执行官，减少直接向首席执行官汇报的人数集团高管必需放弃本人喜欢做的任务，而且这些任务他们做得非常胜利，他们必需放弃亲历亲为、在短期内产生成就的任务集团高管的岗位职责5.从事业部总经理到集团高管34注重他人的胜利和业务的胜利是绝对必要的。集团高管的任务有效性，在很大程度上依赖于他们协助下属极其业务获得胜利判别集团高管任务理念能否转变的三个问题问题一：集团高管能否做出正确的决策，区分不同业务能够产生的不同结果？集团高管的目的不再是亲身开展业务，而是发明合理的投资组合问题二：集团高管能否在与直接下属的公事中把他们培育成真正的事业部总经理？问题三：集团高管

20、能否让公司总体战略优先于部门战略？间接的胜利5.从事业部总经理到集团高管35集团高管必需学会评价事业部总经理的战略规划，而不是亲身去制定规划。他们必需控制把一个有效的战略交给下属去执行的激动，取之以讯问和教练指点，让下属自主设计部门的战略规划。集团高管必需学会超越财务结果来评价事业部总经理。当他们在这些问题中遇到费事时，要留意他们的表现，辨识他们的才干，这些辨识才干是高管必需掌握的。时间管理方面，集团高管必需投入大量时间与事业部班子成员交流。经过赋予下属管理和协调跨部门的任务，察看他们的表现，并与其深化沟通。培育事业部总经理5.从事业部总经理到集团高管36维护公司的品牌，一旦品牌受损，整个公司

21、都会遭殃集团高管必需确保各个事业部门在追逐利润时遵守法律和公司政策，维护和提升公司的品牌笼统他们的义务不仅仅是经过做正确的事赚钱，而且还必需采用正确的方式赚钱。另一项任务涉及资金调拨。集团高管不得不坚持一个更加广大和客观的视角。他们需求对每一项业务胜利的风险进展评价，他们必需判别哪些产品增长潜力宏大。区分业务优先次序指点者必需在对公司最有利的事情和支持本人的主管部门之间进展合理平衡将业务部门与整个公司联络起来5.从事业部总经理到集团高管37像事业部总经理一样任务为下属部门制定战略，直接指点事业部总经理任务，改动产品和效力维持一种与集团公司对立的关系高管的1/3时间应该放在处置公司层面的事情上，

22、一些高管逃避公司层面的任务忽视新的时机那些只关怀现有业务的指点，很能够会失败但是熟习新的领域需求时间和精神，不要马上就对集团高管做出评价放弃培育事业部总经理的时机假设集团高管像家长管孩子一样指使事业部总经理，这是一种典型的一线经理的程度将业务部门与整个公司联络起来6.从集团高管到首席执行官38挑战一：擅长平衡短期和长期利益，实现可继续开展挑战二：设定公司的开展方向挑战三：培育公司的软实力挑战四：执行到位，他们必需让公司的战略执行到位挑战五：管理全球化背景下的公司首席执行官面临的五个挑战6.从集团高管到首席执行官39耐心地等待公司循序渐进的转型是一个宏大的挑战在完全充分实施和产生量化结果之前就放

23、弃一个周期长的工程是CEO们经常犯的错误CEO要学会听取董事会的意见虽然董事会的意见有时候是片面的，缺乏根据的，或者是浅薄的CEO要擅长想各种各样的人提出问题，并听取他们的意见真正有影响力的CEO经过各方面人员分享本人的远见卓识来激发他们的兴趣任务理念的改动6.从集团高管到首席执行官40忽略公司是如何实现目的的首席执行官没在公司软实力建立方面投入足够的时间董事会成员反复诘问同一个问题首席执行官的大部分时间花在外部交往方面CEO遭遇姿态的信号第三部分：指点梯队模型的运用目录页指点力模型设计新晋管理者开展继任方案人才清点职业途径教练辅导惠及全员1.运用导向的指点力模型设计421.2.3.分层构建指

24、点力模型设计建立新晋管理者关键行为规范对关键阅历的梳理进展管理从员工到一线主管转变的关键行为要点43转变要点工作理念时间管理不胜任的表现从自己做转变为通过别人完成工作从只考虑自己变为开始考虑和关注别人学会重视管理工作而不仅仅是将就了事必须将支配别人工作看成是取得自己工作成功的关键任务必须相信腾出时间为别人，规划、培训和其他诸如此类的事是必须的在个人劳动上花更少的时间，而将更多的时间用在管理上帮助他人有效地工作：定义和布置工作任务；使直接下属有能力工作多与外部沟通，建立人际关系 往往用自己的专业技长压制下属的工作 喜欢向人们展示自己的非常技能带来的激动感觉当对下属的工作失望时，便自己动手完成工作

25、习惯将时间用在“做”上而不是用在“交谈”上，可能没有充分了解情况就冲在前面布置工作了纠正手下错误而不是教他们如何正确工作将所有时间都用来“救火”，事无巨细亲自处理当部门工作有压力时，过度参与手下的工作常常坚持让手下听从她的想法，而不是培训他们如何自己找到可行方法更喜欢将时间尽可能多地花在他们擅长的事上2.精准的人才清点：绩效潜能九宫格44 绩效规范：七种类别和三种规范 运营绩效、客户绩效、指点绩效、管理绩效、关系拓展、社会责任和个人专业才干绩效缺口绩效缺口全面绩效非全面绩效杰出绩效不适宜绩效全面绩效：正是指点梯队模型人才培育任务的目的非全面绩效：那么阐明某些绩效内容曾经完成，但其它的还有部分没完成杰出绩效：需付出更多努力才干实现，而高出现层级的才干会让他们不安分，有很高的流动风险不适宜绩效：显示他有潜力做的更好，却偏离目的去干与本职任务无关但本人喜欢做的事潜能规范45转型潜能 在3-5年甚至更短实践内可以从事下一层级的工作成长潜能 不久便能从事同一层级的更重要工作熟练潜能 能更好地完成现在进行的相同工作潜能的定义：一个人在未来可以胜任的某种任务。它源于个人积累的任务才干和阅历，表现为过去获得的成就、对新技艺的学习才干、以及处理更复杂问