《如何做好生产绩效管理》-生产系统的绩效管理ppt课件

1、欢 迎 参 加：如何做好消费绩效管理单 元单 元 名 称Unit 1生产绩效概论Unit 2生产系统的绩效管理Unit 3生产人员的绩效改善Unit 4生产流程的绩效改善课程规划Unit1:消费绩效概论消费管理的本质消费绩效的特征绩效管理的误区绩效管理的意义绩效管理的导入学习重点Q质量M士气S平安C本钱D交期P效率环境方法资料设备人力 资源目 标质量管理 环境 管理 流程 管理 物料 管理 设备 管理 人力 管理士气管理平安管理本钱管理交期管理效率管理管 理过 程方法体系消费管理的定义狭义上的问题： 普通大家都会以为“不应该发生问题，应该周全地采取对策以防患于未然，质量问题、平安事故等属于这个

2、范畴，对这一类问题应该按规定的程序严厉地采取措施，使问题不发生。广义上的问题： 被称为问题的大部分在广义上说是由于“追求的目的与现状的差别引起的景象，这样的问题我们应该大力欢迎，由于问题的发生是改善提高向上的第一步。消费问题的定义PDCA消费管理的本质 对于消费管理来说，绩效是指消费部门人员完善本身业务技艺，提高消费率的过程和行为，也是被企业认可的任务总结与结果。因此： 消费主管的绩效管理包括： 1 绩效管理； 2 绩效管理。消费绩效的定义消费绩效的特征绩效管理的定义绩效管理PM: Performance Management)绩效管理是经过对企业战略的建立、目的的分解、业绩的评价，并将绩效成

3、果用于日常管理活动中，以鼓励员工业绩继续改良并最终实现组织战略以及目的的一种系统管理活动。绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，绩效管理是基于企业战略根底上的一种管理活动。绩效方案P活动：与员工一同确定 绩效目的与方案绩效实施与管理D活动：绩效数据记录和稽核 员工鼓励和任务指点绩效评价C 活动：消费管理绩效评价 员工个人绩效评价绩效改善A活动：消费绩效报告 改善课题实施 评价结果的运用1、薪酬调整、奖金发放、职务提升；3、员工开展方案、员工培训组织目的分解绩效管理的流程绩效管理的误区 把绩效管理等同于绩效评价，那么绩效管理就仅仅局限于人力资源管理的范畴，从而使组织的绩效管理与组织的战略目的割裂

4、，也就无法实现真正的绩效。只做评价而忽略其他环节必将导致失败！ 透过绩效考核，发掘和改善管理的问题，并将考核结果与员工利益挂钩，藉此强化问题认识。绩效管理的意义消费绩效管理导入规划阶段一 成立消费绩效推行组织阶段二 宣传造势与教育训练阶段三 建立科学的考核体系阶段四 推进绩效管理的相关体制推进绩效管理相关的体制规范工时的导入物料编码的导入消费指令的导入6S竞赛活动导入提案改善的导入目的管理的导入绩效薪资的导入学习重点消费绩效的管理方式消费绩效的目的设计目的基准与权数设计消费绩效的考核方法绩效反响与图表运用绩效考核结果的运用Unit2:消费系统的绩效管理中心战略目的业绩评价绩效成果运用绩效改善、

5、绩效薪酬 、职位调整、 生长学习时机分公司KPI部门KPI制度和流程岗位KPI部门CPI岗位CPICEO中心1中心2公司1公司2公司3年度一级考核季度二级考核月度三级考核部门1部门2部门3部门4岗位1岗位2岗位3现代绩效管理的方式KPI和CPIKPI：关键业绩目的Key Performance Indicator指影响公司战略，总体业绩的一些关键领域的目的。CPI：普通业绩目的 Common Performance Indicator 指影响公司根底管理的一些目的，对KPI目的的补充。现代绩效管理的工具对公司的绩效管理采用平衡计分卡法Balanced Score Card，简称BSC对职能部门

6、的绩效管理采用目的管理法management by objective，简称MBO对基层员工的绩效管理采用量表法业绩结果财务业绩驱动要素客户业绩驱动要素学习及生长业绩驱动要素内部运营过程业绩驱动要素业绩结果业绩结果业绩驱动业绩驱动业绩驱动业绩驱动业绩结果战略 愿景平衡计分卡BSC目的管理的定义1. 目的管理是一种结果取向的绩效评核方法，其实施步骤包括全公司性的目的设定目的展开及目的面谈、定期检讨、自我评核、绩效评核及绩效面谈，是一种纵向的部门别管理。2. 同时，目的管理强调将员工个人前程目的与公司整体运营目的严密结合，使员工个人生长与公司整体开展同步进展，到达双赢的目的。量表法评 核 方 法评

7、 核 内 容特 点1特性取向(Trait Approaches)员工是怎样一个人(What Employee Is?)对人不对事2行为取向(Behavioral Approaches)员工做了些什么事？(What Employee Does)把事情做对(苦劳)3结果取向(Outcome Approaches)员工成就了些什么事(What Employee Achieves?)做对的事(功劳)评价对象： 一是消费业务系统，关系到企业消费方案的实现和消费本钱的控制；二是管理者及员工，关系到他们的奖惩、升降问题。 消费绩效的构成要素评价目的： 企业消费绩效评价目的是整个消费系 统的行动指南和目的，它

8、服从和效力于企业目的。交期目的D交期环境目的方法目的 物料 目的设备目的人力目的 资源别绩效工程士气目的M士气平安目的S平安本钱目的C本钱质量目的Q质量效率目的P效率目的别管理工程环境方法资料设备人力 资源目的消费系统目的体系 Problems好的目的要以问题为导向SMART原则正确做法错误做法明确的Specific切中目标未经细化复制其他情景中的指标抽象的适度细化随环境变化可测量的Measurable数量化非行为化描述数据或信息无从获得主观判断行为化的数据或信息可获得可接受的Attainable在付出努力情况下可实现在适度的时限内可实现过高或过低的目标期间太长切实可行的Realistic可证

9、明的不可观察或记录的假设的可观察的有时限的Time-bound使用时间单位模糊的时间概念不考虑失效性关注效率好目的要详细化SMART)目的企业使命组织总体目的效力部门目的消费车间、班组目的消费干部、员工的个人目的上下上下好目的要多元化长期目的年度目的支持目的共同目的自设目的主管与部属达成协议绩效改善绩效考核修正目的绩效反响好目的要多元化Objectives好目的要多元化好目的要体系化绩效目的纵向分解绩效目的横向分解绩效目的责任到人绩效目的协调一致目的锁链的控制步骤消费绩效的构成要素评价目的： 指评价对象与企业目的的相关方面，即所谓关键胜利要素(KPI)和普通胜利要素(CPI) 。这些要素详细表

10、如今目的上，有财务方面，也有非财务方面；有结果方面，也有过程方面。怎样设立消费部门的绩效目的KPI？怎样设立间接部门的绩效目的KPI？目标绩效指标 （KPI）财务指标管理指标结果指标过程指标考核对象生产效率P作业能率制造部门直接率计划部门综合效率生产副总人均时产值生产副总人均时产量生产副总生产线平衡率生产流程消费部门的KPI目标绩效指标 （KPI）财务指标管理指标结果指标过程指标考核对象生产质量Q成品合格率品管部门直通不良率制造部门客户投诉率品管部门制程抽检合格率制造部门外部品质损失成本品管部门内部品质损失成本制造部门制程能力指数Cpk生产流程消费部门的KPI目标绩效指标（KPI）财务指标管理

11、指标结果指标过程指标考核对象生产成本C直接人工成本制造部门直接材料成本制造部门制造费用制造部门原料周转率物控部门在制品周转率计划部门成品周转率业务部门工艺成本生产流程消费部门的KPI目标关键指标（KPI）财务指标管理指标结果指标过程指标考核对象生产交期D订单交期达成率业务部门制令完工达成率制造部门销售值达成率业务部门产值达成率生产副总销售量达成率业务部门产量达成率生产副总生产周期生产流程消费部门的KPI目标绩效指标 （KPI）财务指标管理指标结果指标过程指标考核对象生产安全S安全事故次数制造部门安全事故损失制造部门安全生产周期制造部门工伤请假时间制造部门5S检查项目生产流程消费部门的KPI目标

12、绩效指标 （KPI）财务指标管理指标结果指标过程指标考核对象生产士气M出勤率责任部门员工流动率责任副总人均提案改善件数责任部门提案改善成果责任部门部门形象生产流程消费部门的KPI间接部门的KPI业务内容与消费业绩无定量关系时：把这些部门的目的与其他消费部门的目的做直接、间接地接合。如，“利用方法的普及，协助消费部门减少本钱5；利用作业部门的目的进展情况来作为管理部门的目的成果测定。如，取作业部门的平均绩效值。比如管理部门等。业务内容受其他部门牵制时：直接利用其他部门的成果作为目的，简化本钱。比如消费设计部门设计必需看营业情况而定消费绩效的构成要素评价规范： 评价规范是判别评价对象消费绩效优劣的

13、基准值，还包括目的所占的权重值。评价规范取决于评价目的。评价方法： 有了评价目的和规范，还需求采用科学的、合理的方法对评价目的和保准进展实践运用，以获得公正的评价结果。评价基准的制定评价基准属性：定量规范：数量值计数值和计量值两种定性规范：程度值分优、良、中、差等评价基准类型：预算规范以年度方案、预算和预测为规范历史规范以历年度的业绩为纵向比较规范客观规范以其他同行业绩的平均值为规范阅历规范以经济规律或企业阅历值为规范数理统计法以大量消费统计为样本，测算各目的的平均值作为评价目的前提：企业运营情况正常工业工程法以抽样调查和数学计算为根底，推算出理想形状作为评价规范。通常以上两种方法接合运用。评

14、价基准的制定绩效须令人称心，达不到就无法让人称心重点管理法：KPI目的：企业年度目的可以展开成多部门的的目的，如销售值、消费本钱等。目的权数至少大于25CPI目的：支持目的：为协助别的部门达成目的而设定的目的。如招聘达成率等。自设目的：根据任务职责自行设定的目的。比如行政部门的目的。目的权数至少大于5目的权数的制定绩效平衡法：效率目的权数消费效率目的消费本钱目的效果目的权数消费质量目的消费交期目的目的权数的制定案例分析部门序号目标项目权数目标上限值基准值目标下限值装配车间1D月产量达成率30%100.0%95.0%90.0%2P装配效率30%90.0%85.0%80.0%3Q直通不良率20%0

15、.70%1.20%1.70%4C辅料损耗率15%0.0%5.0%10.0%5统计失误次数5%004合 计100%考核方法的选择现实确认考核法绝对考核规范绝对考核规范可以反映部门或员工的实践任务绩效，比较客观，但可比性差，由于每个任务的规范有一些能够不一样。消费记录法、增减考核法调整式考核法相对考核规范相对考核规范虽然可以确定部门或员工在考核上的位置，但客观性比较强，有时难以服人。配对比较法、序列评价法消费记录法姓名合格品数量残次品数量废品数量实际工时数出勤工时数个人签字增减考核法指标判 断 基 准增分标准减分标准实际得分工作效率1总是提前完成工作任务52一般情况下能按时完成任务33在完成工作任

16、务方面时有拖延14在不断催促下也难按时完成任务5配对比较法姓名ABCDE分数A10113B00101C11114D00000E01012适宜小团队的考核序列评定法姓名责任心主动性差错率服从性效率合作性创造性出勤分数A3415842128B2373765336C5767586650D6534657541E1826371836F8188238442G7241114222H4652423733适宜小团队的考核评价报告： 经过将评价对象的评价目的的数值情况与预定的规范进展比较 ，经过差别分析，找出产生差别的缘由、责任及影响，得出评价企业消费绩效优劣的结论以及改善课题，构成评价报告。消费绩效的构成要素绩

17、效报表种类：数据报表、汇总报表和分析报表绩效图表功能：唯有数据转化为视觉化的图表，才干发现其间的变化有多大、趋势如何、水准如何、以便掌握有多少的改善空间，如何去进展，而成为管理的有效工具。绩效看板设计：容易了解，引起兴趣；容易制造，节省本钱。绩效反响与图表分析一卡：即，是产品流动过程中的标识卡。二票：即和，是零部件发生工序转换的记录，是员工从事作业与工资核算的根据。这些又是统计填写各种台帐的根底。三台帐：至少包含三个根本台帐。台帐是统计人员记录数据的帐目，是消费绩效考核的根据。一卡二票三帐制考核结果的运用协助员工改良绩效为任用、提升、调薪、奖励提供根据检查企业管理各项政策业绩考核态度考核才干考

18、核奖励调薪提升学习重点员工为什么绩效不好？绩效，从合理选择员工培训，提高员工的才干鼓励，提高员工的志愿信任，培训和鼓励的保证Unit 3:消费人员绩效改善员工为什么绩效不好？不能不知不会不愿不好提升消费人员绩效的方法 泰勒在历时20年的5万次的金属切削实验中，在将80万磅钢铁切成碎屑之后，他得出这样的结论：“一个经过科学训练的新工人与任务了012年的优秀技工相比，效率要高1.52倍，乃至9倍！同时，他以为管理在改良任务方法上应扮演更自动、更有协助的角色： 选择适宜的员工； 提供适当的训练； 提供正确的任务方法和工具； 建立适当的鼓励机制促使任务得以完成。20406080100024681012

19、累计产量x作业时间y学习阶段规范阶段y=kxnY=作业时间，X产量，N斜率指数，K初次作业时间值产品学习曲线the learning curve合理选择工人：初始程度高、学习率也好提高培训效果：培训方法好，学习率越高让作业专业化：义务越简单，学习率越高导入鼓励机制：除非有鼓励，否那么难达成基于学习曲线的改善方法培训角色认知培训前培训中培训后综合角色员工主管讲师时机人员PDCA培训步骤第一阶段：学习预备1、放松学员紧张心境2、通知他将要做什么3、了解他掌握的程度4、使他进入正确位置第二阶段：教授任务1、讲给他听、做给他看2、按照步骤、抓住重点3、要清楚、完好、耐心4、不超越学员了解才干第三阶段：

20、循环演练1、让学员一边听一边做2、让学员一边说一边做3、给予学员必要的鼓励4、直到确定掌握了为止第四阶段：检验成果1、让学员开场任务2、指定协助他的人3、定期检查与指点4、适当鼓励与约束 有人问戴尔卡耐基是如何影响他人行动的，他答到：“天底下只需一个方法可以影响人，就是提到他们的需求，并且通知他们怎样去获得。鼓励技巧：满足员工的动机赫兹伯格马斯洛需求双因子实际阶层实际组织的配合措施自我实现 自尊社会平安生理工作中发展、工作外发展、晋升办法、升等办法、前程路径员工管理、目标管理、绩效评核、奖金制度、绩效调薪、模范劳工、最佳员工、提案制度工作规则、内部沟通体系、沟通会议、员工庆生、社团补助、员工同

21、乐会、尾牙、旅游、健行活动劳保、健保、团保、员工储蓄办法、安全卫生、退休办法、退职办法、抚恤办法、职业灾害补偿薪资、福利、工作环境、休假办法、健康检查、交通车、福利社、图书室、餐厅、医务室 激 励 因 素 维 持 因 素鼓励技巧：适时满足员工需求 适时、适当地满足部属需求是鼓励部属的有效方法，但是有些部属能够收到过去的影响以致其需求不断停留在某一阶段，此时您必需唤起部属较高层次的需求，部属有了较高需求后，才干对自我有较高的期望，您才干经由鼓励改良他的任务质量。鼓励技巧：不断唤起员工需求信任感鼓励培训Unit4:消费流程的绩效改善开掘消费浪费什么是浪费消费七大浪费处理消费浪费的法宝消费线平衡分析

22、ECRS法消费线平衡技巧旨在提高流程绩效的5S学习重点流程绩效流程：是指消费产品或提供效力的一系列步骤和活动。质量和流程重组是这个领域中提高绩效最重要的两个方面。流程绩效：表达在消费流程中的绩效，流程绩效管理的义务就是调查消费流程哪里出了问题，经过对消费流程进展优化以提高流程绩效，满足企业战略方案要求。2虽然是添加价值的活动，所用的资源超越 了“绝对最少的界限，也是浪费。1不添加价值的活动是浪费比如：搬运、检验、不良返工等等比如：过量库存什么是浪费MUDA动作库存等待加工过量消费搬运不良消费七大浪费制造过多早的浪费JIT强调： 必要的东西在必要的时候，做出必要的数量，此外都是浪费。库存的浪费库

23、存包括：零部件、资料的库存半废品的库存废品的库存在途库存进和出搬运的浪费搬运损失：堆放、堆积、挪动、整列等动作浪费；物品挪动所需求的空间浪费；人力、工具的占用的浪费；搬运破损、跌落的浪费。不良的浪费 不良的损失包括：资料的损失设备、人工的损失额外的修复、挑选、追加检查降价处置出货延误甚至取消订单信誉下降加工的浪费 过分加工的浪费：多余加工过分准确的加工，资源浪费动作的12种浪费两手空闲单手空闲作业动作不衔接动作幅度太大，超出经济范围左右手交换“形状步行多转身角度大挪动中变换“形状不明技巧伸背动作弯腰动作反复/不用要的动作停滞的浪费等待的浪费监视的浪费消费平衡法是对全部的消费工序进展平均化，调整

24、作业负荷，以使各作业时间尽能够接近的技术手段和方法。经过平衡分析，找到制程“瓶颈，确定改善着眼点，利用IE工具实施改善。“瓶颈改善之后，再经过平衡分析，又出现新的“瓶颈点，如此继续转动PDCA循环。当制程经过充分改善之后，实现作业规范化。处理消费浪费的法宝平衡损失目的：CT即节拍时间MAX各工序分配时间分配时间作业时间工序总人数平衡率越高，代表“流程稼动率越高消费线平衡分析目的 产品工时目的：产品工时作业时间工序总人数产品工时越短，代表“流程作业能率越高分配时间工序数CT平衡率LB=100平衡损失率1平衡率LB消费线平衡分析步骤1、测出各工序的实践作业时间；2、制造平衡分析图；3、计算消费不平

25、衡损失时间；4、计算消费平衡率及损失率；5、分析和改良：5.1 作业改善的根本原那么ECRS)；5.2 对耗时较长的工序采取：分割作业，挪动部分到耗时较短的工序；利用工具或者机械，改善作业缩短工时；提高作业效率。5.3 对耗时较短的工序采取：分割作业，挪动部分到耗时较短的工序；从耗时长的工序挪动部分作业过来；几个耗时短的工序合并在一同。6、规范化并绘制新的平衡图；剔除 此项作业可否剔除; 此项作业经努力可否消除掉 可否减少工作环节; 是否可以不必搬运 是否可以减少作业人数;合并 几个作业可否同时进行; 几项作业可否合并进行 工程分割是否恰当; 工程之间负荷平衡度如何 检验工作能否合并重排 作业顺序可否重排; 工作流程可否重排 工厂布置可否调整; 物流线路可否改变简化 有无更简单的替代方法; 工具可否改善 可否机械化、自动化; 全检可否改成抽检 检验的量可否减少; 可否缩短搬运距离或次数 可否减少库存改善四原那么平衡分析图一消费线平衡分