某人力资源管理——解聘之道---副本课件

1、惠普解聘之道惠普公司的HRM主题金融危机导致的全球经济危机已经开始侵蚀经济领域的每一个角落，危机中的企业开始“断尾求生”：裁员！裁员犹如企业中的一场“地震”，处理得好，可以让企业获得重生，处理不好，则可能震垮人心！惠普凭借优秀的理念、科学的人力资源管理工作、柔性化的裁员措施，送走员工，却留下了人心。而惠普的准则之一就是让员工得到诚实的对待和倾听。吸引、争取、发展与保留国内外优秀人才，并为他们创造一个理想的环境，使他们能够充分发挥自己的潜能，实现个人对公司的价值，并能够全心全意地为公司和业务发展做出贡献。人力资源管理的使命企业竞争力的源泉，实现企业战略的关键2002年5月康柏与惠普的合并，引起全

2、球数万员工的裁减。2005年7月19日惠普公司公布了裁员计划。公司将裁减14500名员工。惠普预计，这一重组计划完成之后，公司每年可以削减16亿美元的支出。2011年,惠普提出将在3年内裁员9000人 同时补充6000岗位.裁员计划一旦完成，惠普每年将会节省5亿至7亿美元的成本支出。惠普还透露，该裁员计划所需要支付的遣散费，再加上巩固自动化数据中心的相关支出，该公司将会花费10亿美元。惠普为什么要实施解聘与裁员？必须不断批判旧我、舍弃旧我、超越旧我，才能换得未来的发展，否则就会被时代所淘汰。 企业裁员的根源WHY?危机的出现并购康柏后不能做到1+12，反而使机构复杂化与中央集权化，管理部门变得

3、臃肿。除了其传统的打印机业务，目前惠普的各种业务在市场中都缺乏足够的领导力，核心竞争力不突出。惠普曾把自己定位为“每个领域的领导者”，追求“大而全”导致了惠普在各条战线上疲于奔命，额外的研发、运营费用大大增加，自身的机制越来越复杂，更重要的是不能集中精力与强手展开一对一的正面竞争。解雇与裁员的三大动因经济性裁员由于市场因素或者企业经营不善，导致经营状况出现严重困难，盈利能力下降，企业面临生存和发展的危机，为降低运营成本，而被迫采取裁员行为来缓解经济压力。结构性裁员由于企业的业务方向、提供的产品或服务发生变化而导致内部组织机构的重组、分立、撤消引起的集中裁员。优化性裁员企业为保持人力资源的质量，

4、根据绩效考核结果解聘那些业绩不佳的、不能满足企业发展需要的员工的行为。根据企业的决策行为分为主动裁员行为和被动裁员行为。结构性裁员和优化性裁员属于主动裁员行为，经济性裁员属于被动裁员行为。解雇与裁员益处结构性裁员使公司在短期内迅速摆脱人员臃肿的历史负担，以最快的速度将关注点与资源投入新领域，以配合公司整体经营方向。经济性裁员可降低运营成本，减少人员总量，减轻人工成本压力来缓解企业经济压力的裁员行为，可以提高企业运营效率。优化性裁员可提高人力资源整体质量，避免人力资源沉淀的行为，有利于优胜劣汰，留下合适的与优秀的人才，提升企业整体绩效，改善企业文化。惠普裁员结果结构优化成本降低2011年10月，

5、为抗议公司裁员和冻结资金的计划，超过1000名的惠普英国企业服务部员工罢工一天。2005年9月份，惠普法国分部表示，惠普在法国4800个岗位中的1240个将被裁减掉。惠普的法国工人在三个地点举行了罢工。其中，法国东南部城市格勒诺布尔最为激烈，市长亲自上阵。裁员和减薪给员工个人带来心理创伤。因为失业比危机本身更让人感到恐惧。从被裁对象来看，容易导致他们对职业产生迷惑和恐慌，对雇主不再轻易信任。对留岗者而言，他们虽保住了饭碗，但也失去了安全感，不知道哪天被裁的命运会落在自己的头上，他们对公司的心理契约和信任被彻底打破。对企业而言，被裁员工可能带走企业的技术、信息以及商业机密等，并有可能流向竞争对手

6、，给企业造成潜在的威胁。How? 惠普解聘之道（一）细致的沟通永远不要让员工感到惊讶1、业绩评估的沟通2、末位淘汰中的沟通3、企业状况的沟通。（二）做好对内对外公关不让裁员影响企业形象1. 全球公关部会议2.统一与员工及媒体沟通3.总经理出面化解员工疑问（三）妥善的裁后事宜尊重员工1、高于预期的经济补偿2、帮助员工再就业3、人性化的细节操作惠普的特色裁员制度末 位 淘 汰 制“末位淘汰”是美国通用电气公司(GE)卓越的前总裁杰克。韦尔奇(Jack Welch)所发明的一种管理制度。为了治疗通用电气公司的“大企业病”，为了整治公司人浮于事、官僚主义、效率低下等不良风气，他把所有员工强制分成最优秀

7、的、富有活力的、垫底的三类。根据业绩状况，前面的人往往有丰厚的回报，而垫底人员通常情况下不得不走人，这就是末位淘汰制的由来。什么是末位淘汰制NO.1 轻用其芒NO.2 公平竞争NO.3 制约机制惠普在改进中引用惠普公司也非常清楚末位淘汰制的利与弊。用好了，它可以保持公司的活力，“是为利器”;而如果使用不当，就极有可能对员工的忠诚与士气造成极大的伤害，“是为凶器”。而且，过于频繁的末位淘汰会使员工时刻怀有危机感，导致人人自危，不安其位。因此，惠普的末位淘汰大约每过35年才搞一次，一般情况下也只是淘汰极少量的人。NO.1 轻用其芒与末位淘汰紧密相连的是绩效考核。因为末位淘汰是将绩效考核的结果作为淘

8、汰依据的，如果考核方法不得当，考核结果不公平，末位淘汰就有可能演变成一些公司变相“甩包袱”、部分高管“政治斗争”、排除异己的有利借口。因此，末位淘汰前的绩效考核的公平性至关重要。NO.2 公平竞争在对员工进行绩效考核时，惠普公司有一套“规定动作”，那就是“交叉对比大排队”(Cross Ranking)。公司要求，50人以上的大部门(根据隶属关系，由许多小部门组成)或事业部必须进行交叉对比大排队。NO.3 制约机制不足之处1.末位淘汰毕竟属于是负向激励，激励的效果肯定不如正向，而且，作为一把双刃剑，使用的不好，必会伤害到绝大部分人的感情。2.末位淘汰后的人员补充工作要及时，新鲜人能否就比被淘汰的更优秀？QUESTIONNO.1改进机会 对于得分较低的员工，并不马上就把他们