第十讲企业战略类型及其选择原则ppt课件

1、第十讲 企业战略类型及其选择原那么1、企业战略的类型2、战略选择的原那么 中国培训师大联盟china-trainers收缩战略剥离战略清算战略企业防御战略生长战略I: 中心才干企业内扩张 一体化战略: 前向/后向/横向 多元化战略: 同心/横向/混合 加强型战略: 市场浸透,市场/产品开发生长战略II: 中心才干企业外扩张 战略联盟; 虚拟运作; 出卖中心产品 企业生长战略本钱领先特征优势目的集聚企业根本战略姿态战略类型中心才干企业生长中心才干企业内扩张中心才干企业外扩张加强型战略一体化战略多元化战略防御型战略市场浸透市场开发产品开发前向一体化后向一体化横向一体化相关多元化混合多元化收缩剥离清

2、算出卖中心产品虚拟运作战略联盟企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们效力而不是为其它细分市场效力。 目的集聚企业力求就顾客广泛注重的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的位置以满足顾客的要求。 特征优势企业强调以低单位本钱价钱为用户提供规范化产品，其目的是要成为其产业中的低本钱消费厂商。 本钱领先根本战略 定义战略分类企业获得与本身消费同类产品的竞争对手的一切权或加强对他们的控制。横向一体化 企业获得供应商的一切权或加强对他们的控制。后向一体化 企业获得分销商或零售商的一切权或加强对他们的控制。前向一体化 一体化战略

3、定义战略分类企业添加新的，与原有业务不相关的产品或效力。混合多元化 企业向现有顾客提供新的，与原有业务不相关的产品或效力。横向多元化 企业添加新的，但与原有业务相关的产品与效力。同心多元化 多元化战略 定义战略分类企业经过改良或改动产品或效力而提高销售。产品开发企业将现有产品或效力打入新的区域市场。市场开发 企业经过加强市场营销，提高现有产品或效力在现有市场上的市场份额。市场浸透 加强型战略 定义战略分类企业将价值活动集中于本人少数优势方面，产出产品或效力，并将产品或效力经过市场买卖出卖给其他消费者作进一步的消费加工。出卖中心产品 企业经过合同、参少数股权、优先权、信贷协助、技术支持等方式同其

4、他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于本人优势方面，其非专长方面外包出去。虚拟运作企业与其他企业在研讨开发、消费运作、市场销售等价值活动进展协作，以相互利用对方资源。战略联盟生长战略II：即中心才干企业外扩张 定义战略分类企业为实现其有形资产价值而将公司资产全部或分块出卖。清算战略企业出卖分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不营利、需求太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。剥离战略经过减少本钱和资产对企业进展重组，以加强企业所具有的根本的和独特的竞争才干。收缩战略 防御战略 定义战略分类战略类型间的内在逻辑业务重新定义战略业务重组战略重构中心事业安索夫矩阵细作中心事业差别化战

5、略范围战略识别中心事业 一体化战略多元化战略防御战略按企业所处的价值链按企业所处行业延伸中心事业公司层次的战略定位中心事业事业层次的战略特征优势战略总本钱领先战略目的集聚战略战略优势顾客可识别的独特性低本钱竞争范围全行业部分细分市场差别性战略质量设计支持笼统价钱范围战略：无细分战略细分战略利基战略定制化战略安索夫矩阵多元化市场开发新市场产品开发产品浸透现有市场新产品现有产品扩张方式选择答应证(licensing)特许运营(franchising)长期合约(long-term contract)无一切权的部分控制多数股权少数股权协作合资协作短期控制部分一切权和部分控制内部生长购并完全一切权和完全

6、控制 一种先发制人的战略 继续资本投资和良好融资才干 可以大规模化的消费技艺 对工人严厉监视 低本钱的分销系统 构造和责任清楚的组织 严厉以定量目的为根底的鼓励制度 严厉的本钱控制和经常、详细的控制报告总本钱领先战略 根本原那么战略 既可以是先发制人，也可以是后发制人的战略 强大的消费营销才干 敏锐的发明性鉴别才干 很强的根底研讨才干 质量或技术上具有领先的公司声誉 悠久的传统或独特的业务组合 在研发、产品开发和市场营销部门之间的亲密协作 注重客观评价、创新精神，而不仅以定量目的为根底的鼓励制度轻松愉快的任务环境和企业文化，吸引高技艺人才 特征优势战略 根本原那么战略 一种具有自我约束才干的战

7、略 公司的实力缺乏以其在产业内更广范围内竞争 公司可以以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象效力，从而超越在更宽广范围内竞争对手 针对本钱或特征不同目的，相应地对上述原那么组合目的集聚战略根本原那么战略 企业如今利用的销售商或本钱高昂、或不可靠、或不能满足企业需求 可资利用的高质量销售商数量很有限 企业所在行业明显快速增长或预期快速增长 企业具有销售本人产品所需的资金和人力资源 稳定的消费对企业非常关键 如今利用的经销商或零售商有丰厚的利润前向一体化根本原那么战略 企业如今利用的供应商或本钱高昂、或不可靠、或不能满足企业需求 可资利用的供应商数量少且需求方数量多 企业所在行业明显快速增长

8、或预期快速增长 企业具有本人消费原资料所需的资金和人力资源 原资料价钱稳定和供货稳定对企业非常关键 如今利用的供应商有丰厚的利润 企业需尽快地获取所需资源后向一体化根本原那么战略 企业所在行业目前较零散，但具备集中的根本经济条件 企业在一个生长的行业中进展竞争 规模扩展有利可图 企业具备管理更大的组织的才干 竞争者由于管理缘由或资源限制而停滞不前横向一体化根本原那么战略 企业所在行业增长或缓慢、或为零 添加新的却相关的产品将会显著地促进现有产品的销售 企业有才干提供具有竞争力的新的、相关产品 新的但相关的产品需求和消费的季节性正如与现有产品具有互补性 企业现有产品处于产品生命周期的衰退期 企业

9、拥有强有力的管理队伍。同心多元化根本原那么战略 添加新的不相关的产品可显著地添加现有产品的盈利 企业所在行业属于高度竞争或停顿增长的行业，其表象为低产业盈利和低投资报答 企业可以利用现有销售渠道销售新产品 新产品的消费与销售动摇与企业现有产品的正好互补横向多元化根本原那么战略 企业的主营业务产业处于成熟或衰退期 企业拥有添加业务所需的资金和管理人才 企业有时机收买不相关但开展前景良好的企业 购并来的企业与企业存在资金上互补性 防止反垄断法指控混合多元化根本原那么战略 企业特定产品与效力在目前市场中还未到达饱和 现有顾客对产品的运用率还可以明显提高 在整个产业的销售额增长时主要竞争对手的市场份额

10、却在下降 产业历史显示，销售额与营销费用高度正相关 规模的提高可以带来很大的竞争优势市场浸透根本原那么战略 企业可以获得新的、可靠的、高质量的且经济的销售渠道 企业在所运营的领域极其胜利 存在未开发或未饱和的市场 企业拥有扩展运营所需的资金和管理人才 企业存在过剩的消费才干 企业所运营的主业属于区域扩张型或全球化的产业市场开发根本原那么战略 企业拥有胜利的但处于产品生命周期中成熟阶段的产品 企业所在行业属于快速开展的高技术行业 竞争对手实施竞争性定价 竞争对手不断进展产品开发 企业拥有实力强的研讨与开发才干产品开发根本原那么战略 协作对手的价值活动比本人做得更好，而这些价值活动是企业需求的 企

11、业曾经建立了维护本人中心才干的壁垒 企业本人单独进展某价值活动的风险太大 某些价值活动具有较高的外部性，且易被对手模拟，从而难以专有战略联盟根本原那么战略 企业在外包出去的价值活动上不具有竞争优势 外包出去的价值活动需求较高的投资和较高的沉淀本钱 外包出去的价值活动不是价值链系统中最重要的活动 在顾客价值发明中，企业所集中的价值活动具有关键位置 行业中存在大量企业可以承当企业外包出去的价值活动虚拟运作根本原那么战略 进展一体化运营添加了企业运营的本钱，且降低了运营灵敏性 行业技术提高迅速，产品生命周期短 企业有才干坚持中心产品的行业领先位置 企业中心产品具有较高的附加值 企业中心产品在行业消费中具有关键位置出卖中心产品根本原那么战略 企业具有明显而独特的竞争优势，但在一定时期内并未充分发扬其优势 企业在特定行业的竞争中属于弱者 企业业绩继续一段时间较差 企业管理出现失误 企业已迅速地开展成为大型企业，从而需求大规模地改组收缩战略根本原那么战略 公司曾经采取收缩和剥离战略，但均未胜利 公司除清算外的独一选择是破产 企