供应链管理咨询报告-流程与绩效ppt课件

1、开发一个综合的供应链绩效目的体系流程，建议McKinseyOctober 2003这份资料概述了一些能用来评价供应链绩效的目的供应链CoE的目的就是确定一个测试供应链框架才干的基准： 在工程中，与常用的衡量目的作对比用一致的方式获取更多的基准数据 伦敦商店的义务开发出一套可以用来丈量供应链绩效的目的体系挑选出可以运用于各个行业的最重要的评价目的讨论如何将这些最重要的目的与供应链上各个阶段的操作目的结合起来.建议供应链CoE如何继续关注这个主题在这个工程中，我们运用了许多资料中信息内部和外部资料：高水准的供应链绩效评价体系商店研讨(March 1997) ，从专家和以往的工程中获取信息 供应链标

2、杆及最正确实际(Dow Polyurethane & Epoxy April 1995).供应链标杆评价(March 1997).供应链评价与标杆分析(client X September 1997).与供应链CoE讨论：Graham Colclough.Andrew Morgan.Lee Sherman.Deborah Huff (Cap McKinsey).能够的数据资源 CIPS (UK):Purchasing (& Supply Chain).采购与供应链APICS (US):Supply Chain.供应链CAPS (US):Purchasing & Supply Chain (US

3、 & Legal):Research Benchmark Industry Listings (capsresearch/htm).NAPM (US):Purchasing.采购Kaiser Associates:Benchmark Specialist Consultant.标杆研讨专家顾问US University Research:New global initiative (investigating entryopportunitiesBob Ackerman). 全球新动向(发现进入的时机 鲍勃阿克曼)。 绩效评价是一个重要而复杂的工程这份资料只是正确导向的第一步许多公司都在寻觅所

4、需的评价目的但是开发出一套“正确的评价目的体系是一个挑战假设他不能评价，他就不能管理，他就不能改良建立适当评价体系，促进组织继续改良 没有通用的模型可用保证绩效评价的业务问题：行业与行业之间的业务差别同一行业内的业务差别因时而变的业务没有一个“正确的答案关注责任沟通将战略与行动结合 需求时，明确责任，采取行动经过交互式沟通和教育，开展面向目的测的评价我们采用通用的供应链架构作为我们分析问题的根底. . .供应链架构供应商采购信息流预测与采购方案客户效力库存管理采购物流消费维护市场销售销售物流集成的供应链管理客户这种框架与CoE POV一致，并且与供应链库存数据库的诊断框架类似。我们分析供应链时

5、，有三个战略目的应该关注关键目的必需可以提供“公司应该如何执行原有的战略性目的的信息。 战略目的：质量时间本钱根据客户的需求进展采购在允许的时间内合理的本钱采购信息流预测与采购方案库存管理采购物流消费维护市场销售销售物流集成的供应链管理客户效力供应链架构NB: 附属功能NPDI支持的功能调整公司的详细目的 (BSC，平衡计分卡)我们采用头脑风暴会来分析质量、时间和本钱改良的主要驱动力完好的图片存放在附件中我们从界客户的角度来看供应链我们针对“供应链上哪些环节容易出错召开头脑风暴会： 什么是质量、时间和本钱绩效改良的驱动力？ 价钱效力产质量量产品数量产品分销到达延迟 分销延迟库存本钱产品本钱消费

6、本钱分销本钱客服本钱质量时间本钱使得他们的客户在更详细的方面引起留意 尊重一切的资料来源：了解他们的关系“因果图 ：重新认识行业之间、行业内部、公司内部之间的共同点和不同点：盲区直觉 观念 讨论 调查 功能评价 KPIs 外部最正确实际 品 质质量目的 1KPI KPI KPI KPI目的 2KPI 和xxx组合评价“效力目的：时间和本钱 评价推拉使得他们的客户在更详细的方面引起留意 继续重新认识行业之间、行业内部、公司内部之间的共同点和不同点整合处理当前客户的评价、系统、业务和文化问题的方法： . . . 指点客户随着时间而变化确保搜集资料和采取行动的过程中责任明确建议采用的供应链KPIs(

7、关键绩效目的KPIs是用来协助组织找到供应链绩效问题的所在，并且引导组织去分析问题产生的缘由。准确(销售用%) 客户称心度客户称心的比率总的周转时间客户从下达订单到收到货物的时间产品交货的准时率销售本钱在整个供应链本钱的比率每件产品的销售本钱占总产品总本钱的比率销售物流本钱占总本钱的比率按客户订单数量和质量交货的产品比率客户对效力称心的比率订单商品入库比例消费过程中的产品缺陷率供应商根据订单数量和质量供货的比例从下达订单到接纳货物的时间从消费订单下到达产品入库的时间停工时间在总消费时间中占的比率供应商送货的准时率采购本钱占总本钱的比率消费本钱占总本钱的比率库存本钱占总本钱的比率库存每年周转的次

8、数整个供应链方案采购采购物流消费维护库存管理市场销售客户效力销售物流质量时间本钱总采购价值90%的活泼供应商的比例需求核实的市场销售KPIs留意内部关系在供应链的每一个阶段都有各自的目的来评价其运作效率这些目的用来识别“为什么会产生这样的问题预测采购采购物流消费维护质量时间本钱实践值 VS 预测值方案中无需修正就能运用的数据的%对某一资料供货90的供应商数量占一切活泼供应商的正确下达订单的可供选择的供应商的数量参与产品开发/革新的供应商数量每个采购员所掌握的供应商数 (采购专员)经销商采购订单的数量集中采购数在总采购数中占的%供应商根据订单数量和质量准时交货货物的辅助运输人员的数量超载的数量不

9、用必过入库质量检验确认的、直接采购的资料的从仓库到消费线，不用必过入库质量检验确认的直接采购的资料的按订单交货、而无需方案外的沟通或者特别处置的消费过程中产品缺陷所占的产品的损坏率每次消费周期的变卦次数货物需求重新包装的%实践 vs. 消费才干从订单下到达货物接纳的时间从下达消费订单到产品完工入库的时间 到期日之前处置应付款的%130 天内处置应付款的% 3160 天内处置应付款的% 6190 天内处置应付款的% 90 天之后处置应付款的% 经过 EDI与供应商联络的% 开发/商谈一个协议的时间平均时间供应商准时送货的每天送货一次的供应商的比例一个月以上送货一次的供应商的比例每月送货一次的供应

10、商的比例每周送货两次的供应商的比例方案变卦的回应时间不可预测的问题的回应时间拒收货物的回应时间平均的消费提早期当前的消费提早期最小的消费提早期停机时间占总消费时间的由于零部件损坏而停机 (或者是配件库存缺乏)方案外的停机时间预测本钱在总本钱的%采购本钱占销售本钱的采购本钱在总本钱中的订单采购的本钱 范围经销商买卖的本钱 (范围)快速补充资料的本钱每个供应商的采购费用每个采购员的采购费用 (采购专员)采购本钱占销售本钱的采购本钱占总本钱的消费本钱占销售本钱的每个销售单位的本钱每个消费单位的本钱维修本钱占销售本钱的每个消费单位的本钱Source: H. CookNos of strategies,

11、 或者更新以效力为根底的联络在供应链的每一个阶段都有各自的目的来评价其运作效率接上页库存管理市场与销售客户效力销售物流整个供应链质量时间本钱订单产品曾经入库的产品由于缺陷率而留存在仓库的库存记录的准确率库存 vs. 效力程度库存数量占总采购单位的不可用库存 vs. 可用库存正确接纳销售订单的从客户处获得的额外销售的数量更改订单次数在填写订单中的比率第一次联络的时候就确认产品/效力的订单的客户对效力表示称心的所以订单中被赞扬的每个订单装运过程中联络客户效力部门的数由于交货时间、订单输入、货物包装、产质量量和装运错误的而赞扬的一切订单中客户赞扬的每个订单中客户联络的次数恳求包括赞扬的回答没有令客户

12、称心的客户订单信息反响的被放弃、经过记录或延迟回答的客户经过客户效力联络的客户效力责任者部门经理，业务经理，责任人处置客户赞扬的发票内容错误的完全交货而没有错误的订单的货物到达客户手中时有货物损坏的订单的能直接处置而不用转到其他人或部门的赞扬的有争议的发票的% 平均按客户订单数量和质量交货的设备利用程度 (%)设备利用率卸货设备利用率装载从订单下到达开场交货的时间客户称心率客户称心的在线信誉记录信息的可信度 在线的未结订单历史信息的可信度在线的未清帐款信息的可信度在线的定价信息可信度在线产品历史信息的可信度在线的产品ID信息的可信度在线装运点信息的可信度将膂力劳动的比率作为消极劳动的订单被回绝

13、的平均时间产品在仓库中存放的平均时间商品耗费之前在仓库中的存放天数 (A类商品)商品耗费之前在仓库中的存放天数 (B类商品)商品耗费之前在仓库中的存放天数 (C类商品)平安库存的天数 (A类商品)平安库存的天数 (B类商品)平安库存的天数 (C类商品)双倍库存的产品数手中库存的方案天数到期日之前就处置完应收款的应收款产生后130 天内处置应收款完的应收款产生后3160 天内处置应收款完的 应收款产生后6190天内处置应收款完的应收款产生后90天之后处置应收款完的交货时间产品提早交货的每个任务人员交货的时间订单准时交货的 (根据客户的订单要求)平均延迟1个月交货的平均次数比如案交货时间推迟的平均

14、天数总周期客户从下达订单到收到货物的时间准时交货的客户等待的平均提早期从接到订单到货物装运的平均时间评价信息所破费的平均时间现金货物现金的周期客户等待的最长时间新铲平道路时间产品随时间更新的速度客户等待的最短时间从收到订单到客户收到装运单的时间破费在修正错误订单上的时间需求回应的平均时间库存本钱占销售本钱的库存每年周转的次数库存本钱在商品采购本钱的价值添加数库存中A类商品的比率平均库存程度库存中A类商品的比率库存中B类商品的比率库存中C类商品的比率库存本钱占总资产本钱的比率 (货物资产)最大库存程度最小库存程度市场开发本钱占销售本钱的交货本钱占销售本钱的每次交货的本钱每条交货道路的本钱仓库设备

15、的本钱仓库场所的本钱公司自有运输设备的每个订单的本钱每条道路的本钱总供应链本钱占销售本钱的每个产品的销售本钱在销售本钱的根本采购的利润添加的采购的利润预先定价获得的利润最大客户群产生的收益所占的 (最大的20%)每件产品的销售本钱占销售本钱的每个客户带来的利润与投入的本钱之比每个订单的总本钱每个消费单位的总本钱效力本钱占销售本钱的资料来源: H. Cook我们建议采用多层评价方法，从多维度来分析供应链绩效. . . 发掘“因果树，改良业务流程绩效.主要：关键绩效目的KPI辅助目的其他操作方面目的评价类型样本最高程度的运用谁用？预测的准确性 (销售百分比)集成的供应链通用的标杆顾问高层管理人员供

16、应链上各阶段的管理者经过EDI与供应商联络的百分比供应链各个阶段问题诊断顾问供应链上各阶段的管理者一种货物在库存中占的百分比供应链各个阶段问题诊断供应链上各阶段的管理目的找出供应链上“问题的所在明确供应链上产生问题的缘由提供供应链在该阶段上更深层的信息例如,客户效力的质量可以在三个不同层次来做明晰的评价质量主要 KPIs建议的辅助目的其他操作方面的目的对效力称心的客户的比率订单埋怨数占总订单数的比率每个订单装运过程中打给客户效力部门的次数埋怨的缘由：订单录入，包装、装运错误记录的中，放弃的比率？回复的比率？埋怨得四处置的比率: 客户效力？部门主管？, . . .KPIs 将被当作will be

17、 measured for generic benchmarks, whilst operational metrics will be measured by a customer service manager. . .对客户不满的反响方面订单被回绝的平均数主要的KPIs建议的辅助目的其他操作方面的目的销售物流绩效 . . .此页重点关注根据客户订单中的数量和质量来交货产品的% (这些目的经常被客户效力目的所驱动)设备利用率(%)设备利用率(卸货/装载)交货时间准时按客户的订单交货的% 交货人员的交货时间提早按订单交货的% 按订单交货平均延迟1个月的% 与方案相比，延迟装运的平均天数交货本

18、钱在总销售本钱的% 每次交货道路的公里数仓库/存放地的数量利用公司自有的运输设备的%. . .每次交货的本钱每张订单的本钱每条道路的本钱质量时间本钱主要KPIs建议的辅助目的其他操作方面的目的质量时间本钱维修方面,通常将供应链绩效考核与时间和本钱挂钩维修质量通常根据维修本钱或者消费时间停机时间来评价 。我们建议采用两个主要丈量目的，以便能积极自动监视维修绩效. . .效力联络的次数维修工人的培训天数停机时间占总消费时间的%维修本钱在销售本钱的% 每单位产量的本钱停机是由于零部件损坏或者是库存缺乏)方案之外的停机时间记住 . . .存在有许许多多的目的，要因需而选.为了防止被数据拖累，所以在评价

19、供应链绩效的过程中应该采用循序渐进的方法.以下三段为我们提供了一些方法:23 主要 KPIs 可以协助我们分辨出供应链上的哪个环节出现了问题.主要的辅助目的可以协助我们回答“为什么会有存在这样的问题.操作目的可以协助我们更详细的分析供应链上某一个阶段的问题.找不到一套现成的、对某一行业或者详细某一公司的“适宜的目的体系一套“适宜的目的体系好像业务一样是动态的， 它会随着行业的类别、问题的类别和时间推移而不断发生变化. . .供应链CoE下一步要做的事赞同本次工程之后他将要做的事情赞同目的、范围和责任.例如. 讨论能否每个GMT都需求本人的供应链目的 .进一步确认供应链评价的基准框架.看一个采购

20、的例如.支持和拥护 (S. Beck/Disc. Heads). . .全面推行.继续改良流程.附件KPI 定义.因果树:质量时间本钱采购方面的数据: KPIs & 标杆a: CAPS Research: Chemical Purchasing Benchmark 1997; H. Cook shop research.行业部门标杆/最正确实际(Validate source)制造业平均程度(Validate source)化学行业最正确实际(Validate source)全球化学用品采购0.06%3.0%0.30%评价目的质量时间本钱汽车行业(全球)a制药行业. (全球l)a工程/建筑 (

21、全球)a 订单下达的正确率可供选择的供应商数量参与产品开发/革新过程的供应商的数量每个采购专员掌握的活泼的经销商数量经销商产品订单数量供应一切采购价值的90的供应商占全部供应商的% of purchases handled by purchasing department由采购部门采购的Purchasing head count as % of total head count% purchases handled by purchasing function% spend on long-term basis (2yrs)% firms using consortium buying每个采购

22、人员的培训应付款在到期日之前处置完的% 应付款在130 天内处置完的% 应付款在3160 天内处置完的% 应付款在6190天内处置完的%应付款在90天以上才处置完的% 经过 EDI与供应商联络的% 开发/商谈一个协议的平均时间供应商准时送货的% 从订单下到达货物接纳的时间Cost as % of sales该本钱占总本钱的%订单采购本钱范围经销商买卖的本钱 范围加速修复资料的本钱每个供应商的采购费用每次采购的采购费用采购部门费用 ( per $ sales)65%29%4%1%1%9 weeks59%$24.8m31/100 18 cos 12bn226 weeks50%42%6%1%1%61

23、%26.515/100 !0 cos $23bn508720%110%61829267575%0.3%4.5%1657.9%(18% xxx)821.4%82%50%22261%97% 2720.4%27%26%42 hrs30215.5%11%79%33%1%19%2610/100 19 cos $3.5bn459/100 效力产品分销错误信息比竞争对手价钱高一点比竞争对手更高的边沿收益错误的设定客户期望错误订单信息不能满足客户需求消费错误的货物消费之后的产品损坏价钱产品数量产质量量交货错误的货物质量原资料缺乏预测不正确信息错误人力资源错误基数错误到达延误分销延误到达延误信息错误根底设备错误产品错误错误信息信息发送给了错误的人信息发送延迟产品无库存错误的产品人力资源错误技术错误不可控制要素信息错误根底设备错误人力资源错误不再消费产量缺乏信息系统错误基数失误人力资源失误产能缺乏总体才干小其他消费要素缺乏原资料没有交货错误的原资料交货原资