第三章战略规划和开发方法ppt课件

1、第三章 信息系统战略规划与开发方法了解管理信息系统开发过程和方法对一切专业人员都具有重要性，由于各类用户都在协助信息系统的开发，并且引导着系统开发的进展。本章首先要了解的是：战略规划的根本概念？系统开发参与者?如何启动系统开发？然后学习系统开发的重要环节信息系统规划与开发的常用方法。制定战略规划的方法、开发管理信息系统的战略；构造化的系统开发方法和原型法各自的优缺陷 第一节 管理信息系统战略规划一、概念阐明战略：是组织指点关于以下概念的集合组织的使命和长期目的组织的环境约束及政策组织当前的方案和方案目的的集合组织的战略规划：包括组织目的声明、到达目的所要求的各实施步骤的总体纲要和指点方针。其内

2、容包括三个要素：方向和目的、约束和政策、方案和目的。战略规划的层次性：高层：公司级中层：业务级基层：执行级战略规划的流程 (联络决策的过程规定组织使命制定方针建立长期目的和短期目的鉴别战略方案选择战略方案二、启动信息系统开发信息系统规划是组织战略规划的组成部分，把战略规划中的组织目的转化为系统开发动机根本过程是：组织的战略规划信息系统规划信息系统开发行动组织目的声明、实现目的的总体纲要和指点方针。战略目的到详细信息系统的总体架构，从组织战略方案的相关部分中挑选出。三、管理信息系统战略规划的含义信息系统规划：是以各组织的目的、战略、目的、处置过程以及信息需求为根底，识别并选择要开发的IT系统并确

3、定系统开发实际的过程。 其本质是：将IT技术与企业目的相交融使企业能最大限制运用IT技术、为企业带来宏大的经济效益。四、管理信息系统战略规划的内容1、信息系统的目的、约束及总体构造：目的：确定了MIS应实现的功能；约束：MIS实现的环境和条件；总体构造：指明了MIS的主要类型和主要的子系统。系统开发的方法和战略2、组织的现状：现有信息系统情况；人员素质；资金投入等。3、业务流程的现状、存在的问题以及新技术条件下的业务重组。四、管理信息系统规划的内容4、对影响信息系统规划的信息技术开展的预测计算机硬件技术网络技术数据库处置技术5、近期方案。对即将到来的一段时间比如一年作出相当详细的安排，主要包括

4、：硬件设备的采购时间表运用工程开发时间表软件维护与转换任务时间表人力资源的需求及人员培训时间安排财务资金需求五、MIS战略规划的作用合理分配和利用信息资源信息、信息技术和信息消费者，以节省信息系统的投资；经过制定规划，找出存在的问题，更正确地辨以为实现企业目的MIS必需完成的义务，促进信息系统的运用，带来更多的经济效益。指点管理信息系统开发，用规划作为未来考核系统开发任务的规范。六、做好企业MIS战略规划的前提1、掌握管理信息系统在企业中的开展阶段诺兰模型2、选择管理信息系统开发的战略3、了解管理信息系统开发的参与者。第二节 制定管理信息系统战略规划的步骤一、管理信息系统开展的阶段 把计算机运

5、用到一个单位的管理中去，普通要阅历从初级到成熟的生长过程。诺兰于1973年初次提出了信息系统开展的阶段实际，被称为诺兰阶段模型。第一阶段：初装 初装阶段指单位(企业、部门)购置第一台计算机并初步开发管理运用程序。该阶段，计算机的作用被初步认识到，个他人具有了初步运用计算机的才干。普通，“初装阶段大多发生在单位的财务部门。第二阶段：蔓延 随着计算机运用初见效果，信息系统(管理运用程序)从少数部门分散到多数部门，并开发了大量的运用程序，使单位的事务处置效率有了提高，这便是所谓的“蔓延阶段。 在该阶段中，数据处置才干开展得最为迅速，但同时出现了许多有待处理的问题，如数据冗余性、不一致性、难以共享等。

6、可见，此阶段只需一部分计算机的运用收到了实践的效益。 如：消费、销售、财务等系统第三阶段：控制 管理部门了解到计算机数量超出控制，计算机预算每年以3040或更高的比例增长，而投资的回收却不理想。 同时随着运用阅历逐渐丰富，运用工程不断积累，客观上也要求加强组织协调，于是就出现了由企业指点和职能部门担任人参与的指点小组，对整个企业的系统建立进展统筹规划，特别是利用数据库技术处理数据共享问题。 严厉的控制阶段便替代了蔓延阶段。 诺兰先生以为，第三阶段将是实现从以计算机管理为主到以数据管理为主转换的关键，普通开展较慢。第四阶段：集成所谓集成，就是在控制的根底上，对于系统中的硬件进展重新联接，建立集中

7、式的数据库及可以充分利用和管理各种信息的系统。由于重新配备大量设备，此阶段预算费用又一次迅速增长。系统集成：软、硬件、数据、网络的系统集成( 系统集成商、系统集成资质第五阶段：数据管理诺兰先生以为，“集成之后。会进入“数据管理阶段。但20世纪80年代时，美国尚处在第四阶段，因此，诺兰先生没能对该阶段进展详细的描画。第六阶段：成熟 普通以为，“成熟的信息系统可以满足单位中各管理层次(高层、中层、基层)的要求，从而真正实现信息资源的管理。二、信息系统开展过程中的六种增长要素计算机硬软资源：从早期的磁带向最新的分布式计算机开展；运用方式：从批处置方式到联机方式；方案控制：从短期的、随机的方案到长期的

8、、战略的方案；MIS在组织中的位置：从附属于别的部门开展为独立的部门；指点方式：开场时，技术指点是主要的，随着用户和上层管理人员越来越了解MIS，上层管理部门开场与MIS部门一同决议开展战略；用户认识：从作业管理级的用户开展到中、上层管理级。第三节 制定管理信息系统战略规划的常用方法一、企业系统规划法Business System Planning,简称BSP二、关键胜利要素法Critical success Factors，简称CSF一、 企业系统规划法BSP一BSP方法简介概念内涵：企业系统规划法，英文全称为Business System Planning,简称BSP，是一种可以协助规划人

9、员根据企业目的制定出MIS战略规划的构造化方法。作用：确定出未来信息系统的总体构造，明确系统的子系统组成和开发子系统的先后顺序；对数据进展一致规划、管理和控制，明确各子系统之间的数据交换关系，保证信息的一致性。特点：能保证信息系统独立于企业的组织机构。 二BSP法的任务步骤1、预备任务成立由最高指点牵头的委员会及下属规划组，并提出任务方案。2、调研深化各级管理层，了解企业有关决策过程、组织职能和部门的主要活动和存在的主要问题。3、定义业务过程定义业务过程是BSP方法的中心。业务过程指的是企业管理中必要的逻辑上相关的、为了完成某种管理功能的一组活动。4、业务过程重组业务过程重组是在业务过程定义的

10、根底上，找出哪些过程是正确的，哪些过程是低效的需在信息技术支持下进展优化处置，还有哪些过程不适宜计算机信息处置的特点，该当取消。二BSP法的任务步骤5、定义数据类数据类是指支持业务过程所必需的逻辑上相关的数据。从各项业务过程的角度将与该业务过程有关的输入数据和输出数据按逻辑相关性整理出来归纳成数据类。6、定义信息系统总体构造定义信息系统总体构造的目的是描写未来信息系统的框架和相应的数据类，因此其主要任务是划分子系统。7、确定总体构造中的优先顺序即对信息系统总体构造中的子系统按先后顺序排出开发方案8、完成BSP研讨报告，提出建议书和开发方案。三U/C矩阵的运用BSP法将过程和数据类两者作为定义企

11、业信息系统总体构造的根底主要目的是划分子系统详细做法是利用过程 / 数据矩阵也称U/C矩阵来表达两者之间的关系。矩阵中的行表示数据类，列表示过程字母 U(use)和C(create)来表示过程对数据类的运用和产生。三U/C矩阵的运用UC矩阵：任务步骤：填入“数据类；填入“功能；标以“U或“C；按逻辑关系及发生的顺序，重排各功能；重排数据类，使一切“C尽能够接近对角线；分组结果不独一。数据类 过程（功能） 客户订货产品加工路线材料表成本零件规格原材料库存成品库存职工销售区域财务计划设备负荷材料供应工作令 经营计划UUC 财务规划UUUU 产品预测UUUU 产品设计开发UCUC 产品工艺UCUU

12、库存控制CCUU 调 度UUC 生产能力计划UCU 材料需求UUC 作业流程CUUU 销售区域管理 CUU 销 售UUUC 订货服务UCU 发 运UUU 会 计UUU 成本会计UC 人员计划C 人员招聘考核U数据类过程（功能）计划财务产品零件规格材料表原材料库存成品库存工作令设备负荷材料供应加工路线客户销售区域订货成本职工经营计划经营计划CUU财务规划UUUU技术准备产品预测UUUU产品设计开发CCUU产品工艺UUCU生产制造库存控制CCUU调 度UCU生产能力计划CUU材料需求UUC作业流程UUUC销 售销售区域管理UCU销 售UUCU订货服务UUC发 运UUU财会会 计UUU成本会计UC人

13、事人员计划C人员招聘考核U二、关键胜利要素法关键胜利要素指的是对企业胜利起关键作用的要素。关键要素法是经过分析找出使得企业胜利的关键要素，然后再围绕这些关键要素来确定系统的需求，并进展规划。关键胜利要素法主要包括以下几个步骤：了解企业或MIS的战略目的。识别一切的胜利要素主要是分析影响战略目的的各种要素和影响这些要素的子要素;确定关键胜利要素，不同行业的关键胜利要素互不一样明确各关键胜利要素的性能目的和评价规范。二、关键胜利要素法一旦确立了目的，就要思索如何实现它？这需求大量的信息。确定信息需求的方法关键要素法CSF找到使组织可以到达目的的关键要素。例子：组织类型关键成功因素启动工程公司银行冰

14、淇淋制造商廉价零售连锁店运输公司满足所有工程要求标准的设计低事务处理成本，24小时顾客账户存取在商店货架上保持新鲜的产品、创新的风味充足的存货，优良的供应商准时的货物发送，精确的货物跟踪AT&T公司的CSF分析AT&T公司就是运用CSF方法来协助它的长途效力业务的。AT&T的客户代表发现，随着小企业对与日俱增的复杂的费用构造，AT&T利用压倒竞争对手的优势开展通讯业务越来越困难了。这些代表们不能只是简单地开展营销，对公司来说，这是一个关键要素。为此，AT&T思索了它的销售过程，发现它的费用信息不是在一张有助于客户明了的表格中。随后AT&T建立了一套叫做1-800-Compare的新系统，希望那

15、些潜在用户经过800与公司建立联络。AT&T建立的这套系统，采用了数据发掘技术，在来电者的记录中进展分析，提供一份同步的来电者与AT&T通话的费用对照。这一信息正是销售代表获得胜利所需求的，是公司运作的关键胜利要素。第四节 企业流程重组一、改革传统企业方式及业务流程的必要性 美国麻省理工学院的哈默与J钱贝教授出版了正式提出了企业业务流程重构BPR(Business Process Reconstruction)的概念。1、 BPR的根本实际产生背景： 现代物流企业的组织构造根本上是基于职能部门的专业化方式，但在现代信息社会中，在有大量信息需求处置的情况下，由于花在检查、核对、协调上的时间添加，

16、那么降低了由于分工所引起的效率的提高。特别由于产品的生命周期越来越短，用户的需求变化越来越快，市场竞争日益猛烈，一方面，信息技术越来越先进，另一方面，企业组织构造对提高市场应变才干的阻力越来越大，使企业认识到，能否利用先进的计算机技术提高企业本身的竞争力完全取决于谁运用这些技术。 从上世纪70年代的后期，美国的纺织品进口大量添加，到80年代初期，进口纺织品占到美国纺织服装总销售量的40，针对这种情况，美国的纺织服装业一方面要求美国政府采取措施防止纺织品进口，另一方面进展设备投资来提高企业的消费率，即使这样，价钱低廉的纺织品的市场占有率仍不断上升，而本地消费的纺织品市场占有率还在下降。为此，一些

17、主要的纺织品经销商成立了“用国货委员会，一方面经过宣传和促销活动强调国产纺织品的益处，另一方面，委托零售业咨询公司从事提高竞争力的调查。后来经调查发现，纺织品行业的整个供应链的效率低下，因此，咨询公司建议纺织品的零售商与服装消费厂家协作，共享信息资源，建立一个快速供应系统，来实现销售的增长。2、传统企业业务流程存在的问题 为了减少时间和资金的浪费，人们试图利用计算机和信息技术建立管理信息系统(MIS)，试图经过采用计算机技术提高企业的管理效率。但是， MIS在企业中运用的效果不尽如人意。缘由在于采用计算机技术后的管理系统并没有发生根本变化，只是在原有的管理系统中参与了计算机管理的成分，而且由于

18、某些缘由并不是一切的部门都安装了计算机。那些没有纳入计算机管理信息系统的部门，依然是低效率的手工操作，这样一来与其他采用计算机部门的差距更大了。这样的组织设计对业务流程没有产生根本性影响，由于它没有触及到业务流程的变化，只是传统业务流程的计算机化而己。 信息技术运用于企业管理没有释放其潜能的缘由之一，就是企业在运用信息技术时，总是沿着旧的或者业已存在的方式做事，而不是注重任务应该怎样合理地去做。然后思索运用信息技术来辅助完成它。假设传统业务流程不改动，即使是采用了先进的信息技术，也不会对任务有根本性协助。传统物流企业的业务流程存在以下问题：1业务流程所需时间长 一笔业务的完成要经过多个部门，在

19、每个部门内还需求多道工序，都要耗费一定的时间。因此完成一项用户订货的时间与整个流程中各个部门所耗费的时间有关。2信息的传送速度慢 物流企业与供应商、物流企业内部各个部门之间的信息传送都是经过传统的方式进展的，受人为要素影响大，直接影响了信息传送的速度，使物流企业的效率降低。3影响物流企业的经济效益 用户与物流企业，物流企业与供应商之间信息传送添加了物流企业采购和仓储过程的不确定。因此，在实践过程中，为了防止缺货情况的发生，采购部门常用扩展采购批量的方法添加平安系数，而相应的就是企业会配备大面积的仓库，虽然平安系数添加了，但是企业却为此垫付了大量的资金，影响了物流企业的经济效益。二、BPR的概念

20、1、BPR的定义：Business Process Reengineering 即业务流程重组，就是对企业的业务流程进展根本性再思索和彻底性再设计，从而在本钱、质量、效力和速度等方面获得显著性的改善。使企业能最大限制地顺应以“顾客、竞争、变化为特征的现代企业运营环境。2、业务流程：不是指个别部门的任务程序，而是指“输入顾客需求和相应的各类资源，到企业发明出对顾客有价值的产品或效力为终点的一系列活动。三、业务流程重组的原那么1、实现企业从职能管理到面向业务流程管理的转变，建立扁平化组织。BPR要求先设计流程，而后依流程建立企业组织，尽量消除纯粹的中层“指点。这不仅降低了管理费用和本钱，更重要的是

21、提高了组织的运转效率及对顾客、对市场的反响速度。2、面向客户和供应商整合企业业务流程。当前时代的竞争不是单个企业与单个企业的竞争，而是一个企业的供应链与另一个或几个企业供应连之间的竞争。3、选择适当的流程进展重组。在普通情况下，企业有许多不同的业务部门，一次性重组一切业务会导致其超出企业的接受才干。所以，在实施BPR之前，要选择好重组的对象。应该选择那些能够获得阶段性收益或者是对实现企业战略目的有重要影响的关键流程作为重组对象，使企业能尽早地看到成果在企业中营造乐观、积极参与变革的气氛，减少人们的恐惧心思，以促进BPR在企业中的推行。4、充分发扬每个人在整个流程中的作用，并强调团队协作精神，将

22、个人的胜利与其所在的流程的胜利作为一个整体思索。当与流程关系最亲密的人本人可以完成流程时，大大消除了原有各任务之间的摩擦，从而减少了管理费用。但这并不意味着要取消一切的专业部门的专业职能，例如对于企业主要设备和原资料，还是要有采购部门来专门完成。详细如何安排，还是要以全局最优为规范。5、利用IT手段协调分散与集中的矛盾，实现信息一次处置与共享机制，将串行任务流程改造为并行任务流程。过去大部分企业都建立了这样一些部门，他们的任务仅仅是搜集和处置其他部门产生的信息。而今伴随着IT的运用和员工素质的提高，信息处置任务完全可以由低层组织的员工本人完成。当我们采集一条信息之后，可以将它储存于在线数据库中

23、，与一切需求的人实现共享。四、业务流程重组的类型 根据流程范围和重组特征，可将业务流程重组分为以下三类：1、功能内的BPR：通常是指对职能内部的流程进展重组。在旧体制下，各职能管理机构重叠、中间层次多，而这些中间管理层普通只执行一些非发明性地统计、汇总、填表等任务，计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消，使每项职能从头至尾只由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不反复。例如，物资管理由分层管理改为集中管理，取消二级仓库。财务核算系统将原始数据输入计算机，全部核算任务由计算机完成，变多级核算为一级核算。2、功能间的BPR：是指在企业范围内，跨越多个职能部门边境的业务流程重组。例如北京第一机床

24、厂进展的新产品开发机构重组，以开发某一新产品为目的，组织集设计、工艺、消费、供应、检验人员为一体的承包组，突破部门的界限，实行团队管理，以及将设计、工艺、消费制造并行交叉的作业管理等。这种组织构造灵敏机动，顺应性强，将各个部门人员组织在一同，使许多任务可并行处置，从而可大幅度地缩短新产品的开发周期。3、组织间的BPR：这是发生在两个以上的企业之间的业务流程重组。如通用汽车公司GM与某汽车配件供应商之间的购销协作关系就是企业间BPR的典型例子。GM公司采用共享数据库、EDI等信息技术，将公司的运营活动与配件供应商的运营活动衔接起来。配件供应商经过GM的数据库了解其消费进度，拟定本人的消费方案、采

25、购方案和发货方案，同时经过计算机将发货信息传给GM公司。GM公司的收货员在扫描条形码确认收到货物的同时，经过EDI自动与供应商结算。这样，使GM 与其零部件供应商的运转像一个公司似的，实现了对整个供应连的有效管理，缩短了消费周期、销售周期和订货周期，减少了非消费本钱，简化了任务流程。这类BPR是目前业务流程重组的最高层次，也是重组的最终目的。五、海尔业务流程再造下的企业组织构造 海尔流程再造前见以下图海尔流程再造后见以下图第五节开发管理信息系统的战略和方法本节内容：5.1 开发管理信息系统的战略5.2 开发管理信息系统的方法5.1 开发管理信息系统的战略管理信息系统的战略规划是开发管理信息系统

26、的总规划，完成它以后，便是实现各个MIS运用工程的开发。MIS工程是一个组织中要开发的某一项运用，即一个运用系统，例如：库存管理系统，人事管理系统供方信息系统等。开发管理信息系统有两种战略：“自下而上的开发战略“自上而下的开发战略5.1 开发管理信息系统的战略两种战略的比较： 策略涵义优点缺点适用阶段自下而上从现行系统的业务状况出发，先实现一个个具体的功能，逐步地由低级到高级建立MIS，它首先从研制各项数据处理应用开始，然后根据需要逐步增加有关管理控制方面的功能。能保证最终的系统可以运行缺乏整体优化；开发过程存在大量的重复工作“初装” “蔓延”自上而下强调从整体上协调和规划，由全面到局部、由长

27、远到近期，从探索合理的信息流出发来设计信息系统。整体性和逻辑性强复杂、繁琐集成成熟5.1 开发管理信息系统的战略通常“自下而上的战略用于小型系统的设计，适用于对开发任务缺乏阅历的情况。在实际中，对于大型系统往往把这两种方法结合起来运用，即先自上而下地作好MIS的战略规划，再自下而上地逐渐实现各系统的运用开发。5.2 开发管理信息系统的方法开发管理信息系统的详细方法很多，通常不严厉地将它们分为：构造化系统开发方法 structured system development methodology原型法(Prototyping)面向对象开发方法Object-Oriented Method CASE

28、开发方法 (Compute Aided Software Engineering) 5.2 开发管理信息系统的方法构造化系统开发方法 ：目前运用得最普遍的一种开发方法构造化系统开发方法的内容用构造化系统开发方法开发管理信息系统可分为三个阶段：系统分析系统设计和系统实施5.2 开发管理信息系统的方法构造化系统开发方法 ：系统分析 旧的系统手工或计算机系统假设不再顺应开展变化了的环境，就能够提出开发新系统的要求，并做出新系统的开发规划。系统分析是开发任务的第一个阶段，以开发规划中提出的目的为出发点，进展初步的系统调查、详细的系统调查、系统化的分析和建立信息系统的逻辑模型。系统分析阶段应写出系统分析

29、报告作为下一开发阶段的任务根底。5.2 开发管理信息系统的方法构造化系统开发方法 ：系统设计系统设计阶段是在系统分析阶段提出的逻辑模型的根底上设计系统的物理模型。主要内容包括：代码设计、信息系统流程图设计、数据库设计、处置流程图设计和编写程序设计阐明书。系统设计阶段的成果是“系统设计阐明书。5.2 开发管理信息系统的方法构造化系统开发方法 ：系统实施系统实施阶段的内容包括程序设计及调试、系统转换及系统运转与评价等环节。实施阶段的成果，除了最终实现的管理信息系统外，还包括有关的技术文档如程序设计阐明书、运用阐明书等。5.2 开发管理信息系统的方法生命周期法 ：系统经过系统分析、系统设计和系统实施

30、，投入运用以后，经过假设干年，由于新情况、新问题的出现，人们又提出了新的目的，要求设计更新的系统。这种周而复始、循环不息的过程被称为系统的生命周期。生命周期法，就是按看管理信息系统生命周期的概念、严厉地按照为系统生命周期的各个阶段规定的步骤去开发系统。5.2 开发管理信息系统的方法构造化系统开发方法的特点：构造化系统开发方法是在生命周期life cycle法根底上开展起来的。与生命周期法相比，构造化系统开发方法：强调开发人员与用户的严密结合在开发战略上强调“从上到下注重开发过程的整体性和全局性优缺陷：构造化系统开发方法适宜于大型信息系统的开发。开发过程复杂繁琐，周期长，系统难以顺应环境的变化。

31、5.2 开发管理信息系统的方法原型法：原型法系统开发人员本着对用户需求的了解，先快速实现一个原型系统，然后经过反复修正来实现管理信息系统。与构造化系统开发方法的区别：开发顺序注重点原型法先开发后修改注重时效性结构化系统开发方法先规划、分析设计再开发注重对管理系统的全面、系统的详细调查与分析5.2 开发管理信息系统的方法原型法：根本思想开发人员首先要对用户提出的问题进展了解，然后开发一个原型系统并运转之。开发人员和用户一同针对原型系统的运转情况反复对它进展修正在这过程中也可以添加新功能，直到用户对系统完全称心为止。优缺陷原型法贯彻的是“从下到上的开发战略，它更易被用户接受。由于该方法在实施过程中缺乏对管理系统全面、系统的认识、因此，它不适用于开发大型的管理信息系统。该方法的另一缺乏是每次反复都要破费人力、物力，假设用户协作不好、盲目纠错，就会拖延开发过程。5.2 开发管理信息系统的方法用户对新系统提出需求各种问题开发人员对问题进展总结 开发一个原型系统 运转原型