500强绩效专家手把手教你《卓越绩效管理模式构建体系培ppt课件

1、主讲：500强的绩效倍增体系构建专家张教师杰出绩效管理方式构建2如何添加培训效果阅读 10%看教师示范 20%听 30%看与听 50%与人讨论 70%尝试去做 80%教导他人 95%3 三人教学法Three Person Teaching)第一个人 分享 第一个人将他所学到的知识与第二个人分享。第二个人第三个人 分享 附加值 第二个人将他所学到的新知识：“掌握，扩展，运用的流程教给第三个人。第三个人学到具附加价值的知识。行动学习法 “行动学习法是由英国分量级管理巨匠，全球第一位“艺术管理巨匠雷格瑞文斯Reg Revans，19072003，在1940年提出的，它的中心思想在于“寄教于行。德鲁克

2、：今天在教室里学到的东西明天就应该运用他的企业中去“GE前董事长CEO杰克.韦尔奇就将“行动学习法引入公司，获得了宏大胜利教室公约准时出席； 全程参与，中途不离席教室内请勿吸烟； 请关手机静音或关机加强学习效果的方法100%参与； 勇于分享与表达； 注重同伴关系 写笔记与行动承诺； 做动全神贯注目 录第一单元：全面认识绩效管理第二单元：目的设定与管理第三单元：绩效考核表的设计第四单元：绩效考核过程控制第五单元：绩效考核制度设计第六单元：绩效面谈 杰克.韦而奇是最好的管理手段！什么是绩效管理？这个车队我怎样管？1200元/月驾驶员的产出KPI：案例错误的绩效理念绩效考核=绩效管理绩效管理就是打打

3、分、填填表绩效管理就是扣钱的工具绩效管理就是关注员工的过去绩效绩效管理是人力资源部的事情绩效管理就是分清责任绩效管理能处理企业的一切问题绩效考核的“三笑您的企业“三笑了吗？某企业的考核表指标项目工作效率产品质量工作态度工作技能团结协助服务状态耗材使用遵章守纪环境卫生考勤状况权重19%17%14%13%10%8%7%5%4%3%分值19分17分14分13分10分8分7分5分4分3分点评1、员工每月写总结2、上交主管打分，并自评80203、计算绩效分数4、计算绩效工资某公司的绩效考核流程管明智慧绩效分数不是 出来的，而是 出来的！ 绩效管理方法论前中后执行PDCA管理循环与绩效管理PLAN(方案)

4、目的方案与方法方案DO执行教育训练与任务执行CHECK检查过程控制与结果考核ACTION改善改善与规范化A与B是一对好朋友，都在一家大型公司任务，A在业务经理C底下任务。有一天，A与B这样交谈：A：“我想我跟C之间有问题了。B：“我不懂他的意思。A：“我想C能够不称心我的任务。B：“他怎样会这样想呢？A：“我只是有这种觉得罢了B：“他有没有和他提起过他不称心他？A：“没有，从我九个月前跟着他做事，他从来没通知过我对我绩效的看法。B：“既然这样，他又怎样知道他不称心他呢？ A：“在我开场上任时，他给了我一份长达三页的任务阐明书；其中几项我都没做到。B：“他如今都做些什么事呢？A：“我做的是我以为

5、最重要的事。B：“结果呢？A：“我不断搞不清楚他的看法是不是跟我一样。B：“我倒有个建议。A：“什么建议？ B：“立刻去见C，通知他他的因扰。顺便带着任务阐明书去，让他知道他目前做的是什么，没做的又是什么，看看他能否赞同他。A：“可是我办不到。B：“为什么办不到呢？ A：“由于他没空。他不是在总经理办公室就是在他人那儿；他不是出差就是忙着跟重要人物交际应付。B：“那我只能建议他，尽量去做他能够以为重要的事而不是他以为重要的事。 绩效管理案例分析哈佛案例案例研讨大约三个月之后，B听说A由于绩效不佳而遭革职，一次偶尔的时机，B与C有一次见面，他们这样交谈：B：“C，我能跟他谈几分钟吗？C：“当然好

6、，请坐。B：“我知道，几个礼拜前您把A开除了。C：“不错，确有这么回事。B：“您能不能通知我缘由呢？C：“没问题，他就是不想做他份内的事罢了。B：“可不可以说得详细些？C：“他把时间都花在不重要的事上，而最重要的事却没做。B：“您能否通知过他，那些事是最重要的呢？C：“我给过他一份任务阐明书，他该不致于笨得不知道那些是最重要的事罢。B随即把几个月前和A说话的事通知他。他听了摇摇头：“嗯！这就是人生。假设他没法分清什么事重要，什么事不重要，那是他个人的问题！小组研讨：1 A与C分别要承当多少责任共100？2A是属于人“财、人“才、人“材、人“裁的哪一类？3 A的问题在哪里？ C的问题在哪里？绩效

7、管理案例分析哈佛案例绩效管理绩效 绩效考核与 绩效管理绩效管理的8步骤 绩效管理定义 经过绩效规范设定、在职辅导、绩效评价、绩效面谈等，改善员工的任务表现，以到达企业的运营目的，同时亦有助于提高员工的称心程度，及指引员工未来的开展。KCIKPI绩效考核的主要内容绩效考核的主要内容关键业绩目的KPI 按评分规范打分关键才干素质目的KCI采用360度测评上级打分权重占50%同级打分权重占20%直接下级打分权重占30%GS过程性/阶段性任务目的GS 按评分规范打分ACB KPI是什么 通俗地说，KPI KPI- Key Performance Indication就是衡量职责/流程任务成果的参数，是

8、任务的效率和效果的表达，是可以用量化数据表现出来的。 KPI就是任务的 、 、 、 KPI维度举例数量销售收入、产量、新上市产品数、客户拜访量时间交货及时率、资金周转天数、库存周转率质量产品合格率、顾客满意度、设备完好率成本预算达成率、损耗率、成本降低目标达成率GS的定义GS是Goals或Goal setting的简称GS的中文是指任务目的GS的定义:指的是所在任务岗位完成根底管理任务，常规日常任务，难于量化的过程性任务，是对任务职责范围内的一些相对.长期性过程性辅助性难以量化的关键任务义务完成情况的考核方法。基于素质导向的考核例如目 录第一单元：全面认识绩效管理第二单元：目的设定与管理第三单

9、元：绩效考核表的设计第四单元：绩效考核过程控制第五单元：绩效考核制度设计第六单元：绩效面谈1、“目的管理的概念是管理巨匠德鲁克1954年在著名中最先提出的2、其后他又提出“目的管理和自我控制的主张，德鲁克以为，并不是有了任务才有目的，而是相反，有了目的才干确定每个人的任务3、所以“企业的使命和义务，必需转化为目的，假设一个重要领域没有目的，这个领域的任务必然被忽视4、管理者应该经过目的对下级进展管理，当即组织最高层管理者确定了组织目的后，必需对其进展有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目的5、管理者根据分目的的完成情况对下级进展考核、评价和奖惩 目的管理的来源怎样区分“目的、目的、规范提高客

10、户称心度客户称心度从80分提高到90分速度为100件/天月消费低于100件/天不得超越2天目的的两种表现方式目标形式目的体系与绩效体系公司目的绩效结果部门目的绩效部门目的绩效部门目的绩效员工目的绩效员工目的绩效员工目的绩效目 录第一单元：全面认识绩效管理第二单元：目的设定与管理第三单元：绩效考核表的设计第四单元：绩效考核过程控制第五单元：绩效考核制度设计第六单元：绩效面谈招聘主管的绩效考核表单位部门：岗位：评估人：被评估人：考核周期：考核项目序号指标名称权重目标值挑战目标值评分标准实际绩效得分KPI(权重=70%）1招聘预算执行的差异15%3%1%达到必保目标为90分，达到挑战目标100分，必

11、保目标与挑战目标间线性加分；超出挑战目标加倍加分，最高封顶110分；低于必保目标加倍扣分，低于必保目标的60%本项不得分2招聘渠道个5%6个8个3招聘培训计划达成5%98%100%4招聘培训满意5%80%90%5招聘及时20%98%100%6试用转正15%98%100%7人均招聘成5%100元80元GS （权重=30%）序号工作目标权重自评分得分1在1月10日前完成招聘制度及流程的撰写工作，1月12日前正式颁布，确保招聘工作顺畅开展25%招聘流程制度撰写工作每推迟一天，扣1分，扣完为止；招聘流程制度超过2次未获得批准扣5分；招聘流程制度颁布每推迟一天，扣1分，扣完为止。2每月20日前完成次月招

12、聘计划的制定，并及时知会相关用人单位一并做好招聘计划5%招聘计划制定工作每推迟一天，扣1分，扣完为止；知会相关用人单位每缺少一个部门，扣1分，扣完为止。调整说明：绩效得分：评估人意见同意： 不同意： 评估人签字： 年 月 日被评估人意见同意： 不同意： 评估人签字： 年 月 日例如权重分值怎样设计54321上级重视度主管平日非常重视此项目，常提起常提及此工作偶尔会要求相当少要求从未提起此项作业是否表现业绩认为此工作做好，可完全表现本单位之绩效可适度表现本单位绩效普通有一点点的表现完全不担心本身担心度此作业及评价项目自己相当担心做不好会担心做不好普通偶尔才想起此事，不大担心完全不担心发生频率频度

13、很高，每日发生每月发生1-3次每月发生一两次一年有数次一年才一两次KPI 工程权数之计算：某KPI工程之权数=某KPI工程重要度点数/一切KPI工程重要度点数之和*100%考核目的与绩效数据指标类型指标示例需明确及收集的数据KPI招聘及时率录用员工数、应招聘员工数人均招聘成本招聘成本、录用员工数GS人力资源规划提交的及时性人力资源规划提交的时间标准、人力资源规划提交的实际时间GS目的设计GS目的的来源GS来源一: 为了完成KPI所要采取的重要战略之行动方案GS来源二:工程义务：对部门有艰苦意义的管理创新任务或上级交办的重要义务。阶段任务方案四维成像法在什么条件下谁在什么时间内完成什么任务到达什

14、么规范本钱被考核人时间考核内容数量/质量阶段工作维度衡量标准（评分标准）人力资源规划报告制定1数量30分1份完整规划报告（含10张附表），不完整本项不得分2时间30分1月15日提交讨论稿，1月30日通过，每提前1天加1分，每延后1天扣2分3质量30分数据、分析、规划差错的扣2分/处，由人力资源委员会评定4成本10分外调等费用支出不超过1000元，每减少100元加1分，每增加100元扣2分KPI与GS联络与区别KPI策略计划人员招聘到位及时率目的战略方案两种绩效方式的区别招聘主管考核表KPI导向招聘主管考核表GS导向KPI必保目标挑战目标评分标准招聘及时率85%95%试用期转正率80%90%人均

15、招聘费用300元/人200元/人考核项目评分标准1、在6月30日前内完成3个招聘渠道的开发，并确保渠道的有效性2、6月20日建立外部人才库管理模式3、6月20日前选购人才测评软件，30日前完成使用方法培训KCI目的设计分析能力：搜集相关信息，识别不同信息间的联系，寻根溯源地解决问题的能力第一级第二级第三级第四级 发现根本联系：迅速意识到现状与过去形势间的相似之处。找出直接的因果关系，得出可能的解决方案能作出简单的分析判断 发现多元联系：透过问题的表面现象，发现问题的根源和发展趋势 分析问题各部分间的联系，拟定可能的解决方案 对于由多个因素决定的问题能提出正确的解决方案 多维度分析问题：分析产生

16、问题的多方面原因。必要时搜集一定时期的信息，综合分析 分析不明确的问题：分析复杂的涉及多方面关系的问题。必要时采取特殊途径搜集必要信息息，采取适当的培训，或惩罚以解决问题 将多样的信息数据综合在一起以便有一个解决问题的框架分析才干例如阅历增减法间歇增减法正反比例法难易折线法扣分制法 制定评分规那么目 录第一单元：全面认识绩效管理第二单元：目的设定与管理第三单元：绩效考核表的设计第四单元：绩效考核过程控制第五单元：绩效考核制度设计第六单元：绩效面谈绩效方案制定绩效方案1、与下属设定目的KPI2、分析完成KPI战略3、制定实施战略的详细行动方案战略分析的3步骤1.列出尽能够多的完成果效目的的战略；

17、2.对后选择略进展可行性分析；3.选择出最正确的战略。 普通为关键战略思索要素：资源支持：1财务预算；2人力资源规划越是高层的目的需求的支持越大，越是基层的目的，需求的支持越小。方案方案，就是适宜的人在适宜的时间、适宜的地点，用适宜的方法，做适宜的事。方案看板，把本人的方案写在看板上、贴在墙上，完成一项擦掉一项。方案看板序号具体工作完成时间具体要求负责人完成情况12考核指标目标值具体策略工作计划业务收入增长额1000万/月1、提高客户经理活动率2、提高客户经理业务水平1、要求客户经理每天拜访目标客户5个2、每周一下午进行半天业务培训制定实现目的的战略/方案分析思绪目的战略方案绩效辅导的内涵绩效

18、方案制定终了，就是绩效实施的过程。绩效实施过程中，主要就是经理人和员工进展继续的绩效辅导。特别是当员工的表现不尽如人意时，经理应采取什么必要的方法对员工进展单独辅导，以协助员工顺利实现绩效方案目的。绩效辅导是衔接绩效方案和绩效考核的中间环节，这个环节充溢整个绩效管理周期。绩效辅导这一阶段是表达经理人管理程度和指点艺术的主要环节，这个过程的好坏直接影响着最终业绩成败。 优秀的经理人可以及时地发现制约员工绩效提升的问题，同时可以采取适当的方法协助员工突破绩效妨碍，最终达成果效方案目的。 绩效辅导的三大体系 OffJT Self Development OJTOn the Job Training

19、OJT ：职业培训或在职培训， 经理人对员工的培育、辅导活动OFFJT：分开任务场所的集合式培训与教育SELF DEVELOPEMENT：员工对本人进展的培育活动OJT口诀与步骤OJT口诀与步骤绩效过程控制过程控制自我控制上司检查KPI/GS关键节点绩效方案关键节点KPI/GS关键节点绩效方案关键节点过程节点的控制月度烧烤会周例会日清季度运营分析会年中回想年度目的设定；目的分解；战略研讨；明年度主方案；明年度预算年终总结会年终表扬会目 录第一单元：全面认识绩效管理第二单元：目的设定与管理第三单元：绩效考核表的设计第四单元：绩效考核过程控制第五单元：绩效考核制度设计第六单元：绩效面谈经综合分析，根据考评结果断定有欠缺者暂停加薪及晋升机会要求努力工作提高绩效轮换岗位给予第二次机会优秀者奖励：加薪及较多的奖金鼓励：争取更大绩效机会：具有晋级的条件非常优秀者各种机会和奖励：高额加薪及奖金连续获得则可优先晋级其它各种奖励有问题者停止一切机会与奖励在绩效方面严格要求，并要求参加培训和学习进入观察期，考虑下一步如何处理考虑减薪表现尚可者对加薪和晋级均需慎重考虑提出绩效要求培训提高能力/技能，但不要让他们阻碍部门中有才华的员工发展优秀者