太平洋t-zone公司战略规划(共59页)

1、PAGE PAGE 23策略(cl)专题-以太平洋 T-ZONE 为例 第一章 文献(wnxin)查阅在进行这个(zh ge)部分时，最主要的工作是找出论文，报章杂志和期刊中，关于卖场，通路.等的文章加以阅读，透过这个部分让我们快速对于信息通路有初步的认识以便之后-调查活动，访谈进行，策略规划等活动的进行。因此，这个部分是介绍什么是卖场，信息大卖场又为何?为什么会有信息卖场? 等相关于信息通路的主题。计算机大卖场的风潮通路的意义通路的兴起与存在，最基本的因素就是效率。效率对消费者来说，代表是在时间成本上不用四处奔波，在经济成本上以较低价格买到理想的产品，但是对了消费者来说可能还代表其它重要意义

2、;它可能是休闲的场所，也可能是一个信息的谘商服务，甚至更是消费者表彰身份的媒介，（如由展现购物手提袋上名品店商标，所得到的满足感。通路是一种服务业，其存在价值端视其所提供的价值服务，如何被消费者所认同，对通路的经营者，一定要充分了解自己竞争的利基何在。分析逻辑在市场上环境日趋复杂之际，回到顾客需求角度作探讨，是刻不容缓的事，站在供需层面流通业者与顾客接促的焦点，基本上可以透过四个角度(购物面，行销面，业态面，商品面 ) 加以观察，并且订出一个符合消费者需要的策略逻辑。行销(xngxio)面：调查顾客需求，竞争者调查，藉以掌握市场(shchng)动向，甚至到后期产品的包装与行销。商品(shngp

3、n)面：针对顾客的需求，在商品组合作商品开发收集与组合，并且设定合理的价格。业态面：针对所提供的商品，考虑适当的贩卖方针，更要追求与同业的差别化，并且努力呈献自己独特风格的特色。购物面：透过购物环境气氛的营造，代客服务措施与品质的强化，情报信息的提供等内容的深入，建立顾客在消费时的价值感与满足感。通路类别与分析现在通路我们将它分成三类：商家，商圈，卖场。以下我们分别就上面的分析逻辑来进行四种通路的表较与分析。商店基本上个别的商店，是针对一个区为人们方便的需要而产生，因此所在的地理区为通常是在社区中，学校旁等类似方便的区位，以行销面来说，客户的需求是方便与快速，以商品面来说，是完整的产品架构和维

4、修服务，一般不会有价格战的方面产生，意味厂商在价格上有一定的优势。在业态和购物环境方面，事实上厂商着墨的地方较少，最主要需要发展的重心是在方便与时效方面。商圈商圈为许多同类型的商店在某个地理区中，形成群聚的现象，这种群聚的现象，-顾客快速地与不同厂商互动，使的厂商的决策困难度增加，也使得厂商需要发展出差异化的策略，不过这样差异化的策略通常是在品牌和价格方面。也就是说以商圈内经营商店的厂商的逻辑来说，需要去注意的是特殊的品牌经营和适当的价格维系制度，当然前提是要能够维系公司生存，也就是有足够的业务量和适当的成本控制。这时候，商品的组合与价格控制就变得很重要。卖场(mi chn)以卖场来说，卖场提

5、供的是完整的商品服务，也就是说卖场提供消费者一种时间成本和经济成本上的优势，像是在产品的价格和购买产品的效率上，与其它商店或传统商圈相比，家乐福都可以给予消费者相当程度的价格与品质优势。另外不仅仅是如此，卖场还可以透过购物(u w)面上的努力使得消费者可以认为购物是一种休闲活动（百货公司），由以上看起来，卖场所要注意的就是是否可以给予消费者价格成本的优势，或是时间成本的优势，甚至是购物环境，品牌的经营等等。因此，厂商在决策时，需要由上面提供的四个角度来进行分析(fnx)，以得到正确的结果而不能偏废一样。大卖场存在的理由大卖场的面积很大，能容纳多种商品，可以满足消费者多重选择以及一次购足的需求。

6、大卖场存在的条件大卖场的面积大，开店与维持的成本高昂，因此必须在商品多到须大面积陈列时、同一商品周转数量合乎规模时、以及当消费者多到可以大量集中时，大卖场才有存在的必要。百货公司的兴起就是这样的例子：历史上第一家百货公司于1852年出现在巴黎，创办人波西柯夫妇首先提出入店自由、积极集客、商品公开陈列、以及现金交易、薄利多销等经营原则，从此之后商店经营起了革命。这件事发生在当时的世界之都巴黎，也发生于大众消费（相对于过去的贵族消费）兴起的时代，由此可知，消费者数量是大型卖场出现的前提。计算机大卖场存在(cnzi)的条件大型计算机卖场的存在条件是当计算机变成与很多人相关的事情(sh qing)的时

7、候。在个人计算机时代之前，计算机没有门市，若要买IBM计算机，得先和IBM的业务员约好，他来向你解释，你来向他要求。个人计算机兴起之后，中小企业把个人计算机当作大计算机的替代选择，虽然买计算机还是少数人（公司的信息器材采购人员）的工作，但是已经比过去多很多，同时也支持(zhch)了各种计算机门市雨后春笋般地诞生。直到个人计算机进入家庭，变成生活，买计算机才成了每个人的行为，他们开始需要与MIS人员不一样的服务，在这类人很多的地方（也就是较大的城市），计算机大型卖场才有生存之理。现在计算机商品选择已经多到一个地步，必须用较大面积陈列才能满足需要，若干单品的周转规模也达到了。且政府在基于信息竞争能

8、力即国家竞争能力的考量下，积极推动国中小学信息教育及国家信息通信基础建设（NII），国内信息市场的发展因之异常蓬勃。依据MIC的统计，1997年国内PC市场规模已达87万台，预估未来仍将高速成长，商业利益相当可观。就市场规模而言，预估未来三年国内PC市场将以每年15%20%的成长率持续成长，至公元2000年时规模应可达到145万台，市场荣景可期。软件业是否发达亦是决定大型计算机卖场成败的关键，因为软件大量而快速的更新，才能促使计算机卖场的消费频次得以提高，因为，唯有大众化的力量才能支撑卖场的巨大化。不过，计算机大卖场与计算机消费的大众化其实息息相关，因为，如果整个社会没有实际下功夫作计算机全民

9、化的工作，大卖场很难单独开起来，同样地，如果没有开放式的计算机大卖场的存在，全民接触计算机的经验也很难大幅扩张。经营的原则计算机大型卖场采取的经营策略，不外乎是更大的开放陈列面积，更齐全的品牌选择，更清楚而有竞争力的价格，比起美国或日本的大型卖场，台湾的大型卖场仅算是初具雏形，宽大明亮、货色齐全、定价明确的的特色已经有了，但价格的竞争力和软件产品的充实程度则还有待加强。台湾计算机卖场的发展，我们认为应该是：比现在更大、货色种类更多、价格更具竞争力，同时搭配各种活动和各种广告(gunggo)来刺激消费者的拜访，这是计算机大卖场应该努力的方向。第二章 企业(qy)访谈前言(qin yn)为了更了解

10、计算机流通业的趋势和实际的状况，本组总共花了约一星期的时间，除了到T-zone 各家门市部做实际的调查之外，我们也到Nova， Aurora 等主要竞争对手之量贩店或商圈式卖场去参访，最主要调查的目标是了解T-zone 的顾客是哪些人? 除了 T-zone 之外，其它竞争者的状况怎么样? 消费行为? 店铺的设计与摆设，服务人员的服务品质 ?.等等相关且广泛性的议题，做实际的了解与深入的讨论。在这部分，我们总共附三份与 T-zone 相关的访谈报告在其中。T-zone 参访前之问卷T-Zone专题研究贵公司在配合公司愿景（符合家庭，公司使用者）上是否有哪些策略来辅助？譬如：低价化，差异化这些策略

11、是否有主要的活动来辅助实际的实行？譬如说：低成本活动，定期折扣，一次购足.等活动？有什么辅助的活动来帮助这些主要活动的组成？(如下图表示)活动展开图：（营运作业体系）精简、高效率的地勤与空桥服务人员十五分钟班机转换时间在中型都市与次要机场之间安排短程点到点的航线不提供行李转运服务不提供划位服务有限乘客服务不供应机上餐点不与其它航空公司班机接驳标准化的七三七机队尽量不透过旅行社订位提供员工高工作奖金高班机利用率超低机票价格自动售票机器西南低票价航空公司弹性工会合约员工购买公司股票比率很高班次密集、班机可靠汐止总公司参访(cn fn)记录日期(rq)：1998年11月27日时间(shjin)：PM

12、7：0010：00地点：台北汐止办公室与会人员：黄亮博（太平洋光电管理处处长）、李明宗（太电欣荣企划部经理）、张方方（太电欣荣企划部项目经理）、缪琪（琮咏公司）、杨佑（台硕国际董事长）、林辰蒋（研华公司大中华营业处经理）、林志仁（政大会研所研究生）、黄翔祺（政大科管所研究生）、陈美吟（政大科管所研究生）、陈峻志（政大科管所研究生）与谈内容：T-Zone的特色为直营式中、大型卖场，非分租式卖场，能提供消费者一个无压力的购物环境。十分吸引小朋友的喜爱。内设PC工房，提供PC DIY与维修服务。各分店依立地条件不同，所展示的产品亦不相同，例如东区分店最快摆设最新流行款式商品，位于日本人、洋人居住区的

13、天母分店笔记型计算机占更重要的比例。策略定位：个案公司性质属于量贩通路业，目标客户定位在争取上班客户群（office user）与家庭客户群(home user)，如何开发这两个客群消费者为一个关键问题。量饭店重视客户服务，唯有服务能力强，价格才能抬高，另外，缺货成本极大，如何提高产品周转率以增进供货商铺货意愿，进而提升对供货商之议价能力以降低进货成本，进一步降低产品售价是第二关键问题。如何透过顾客的力量推动分店服务人员作确实迅速的服务，是提高产品周转率的关键之一。NOVA、AURORA为主要竞争对手，NOVA目标客户为价格导向型客户，客户议价能力强，客群与个案公司明显区隔。未来则朝向社区化、

14、少量多点多频次的配送系统而努力。尚待努力的方向内部营运：管理信息系统尚待建立，进销存管理的改进（避免缺货）尚未建立一套内部标准作业程序绩效评估、激励制度（含奖金制度与晋升制度）仍在试行阶段各分店内部摆设及服务没有(mi yu)标准化、一致化产品(chnpn)区标示与指引不够清楚顾客(gk)：未定期执行顾客满意度意见调查分店及时回馈顾客反应与产品销售情况给总公司企划部员工学习成长员工训练制度尚未建立店长营店能力的提升，服务与技术并重财务产品订价获利产品分析访谈后对于T-zone之价值规划T-Zone的营运作业(zuy)体系策略定位：计算机信息产品(chnpn)通路的代言人策略(cl)意图：创店初

15、期：建立T-Zone品牌形象深入社区期：信息产品的7-ELEVEN（我们身边的好邻居）活动操作系统在价值面的考量：完整且整齐的产品展示（产品多样性）内设PC工房，提供PC DIY与维修服务服务人员态度亲切、面带微笑（亲和力）服务人员迅速解决顾客问题的能力（协助力）顾客的等待时间短（迅速响应力）明亮、清楚的标示方便的购物辅助器具，例如手推车、手提篮店面好看且具现代流行感服务人员的产品知识丰富服务人员的沟通与解说能力强服务人员吸引顾客购买产品的能力服务人员皆配戴名牌、穿著制服安全、干净、舒适的购物环境，包括休息小站的设立动线规画完善顾客要什么有什么（零缺货）掌握流行的能力位处交通方便之处，停车方便

16、、走路十分钟内就到产品品质无瑕疵与供货商的长期关系良好值得记忆的美好购物经验迅速、正确的结帐柜台大型或大量商品提供送货服务（与货运车队结盟）电话或网上的维修咨询服务（便利迅速的服务）重要客户（如机关、团体）专人到场维修第三章 研究(ynji)方法在这一章，我们最主要是准备了解本篇报告，整体的思路逻辑，并且作为下面进行策略规划和实际问题探讨(tnto)时的依据，因此这个部分可以说是本篇报告的主要架构。策略(cl)分析的逻辑思路本篇报告因为是属于整体公司的策略规划，因此，所采取的逻辑思路并不是属于检验式的方法来看策略，也就是我们不探讨这样的策略是不是真的是最好的方式，而我们问自己怎么样可以产生一个

17、对公司有利的策略，因此本篇的策略逻辑思路为下图所示：使命与目标外部分析SWOT内部分析超优势竞争九说策略产生策略活动展开策略执行策略控制系统组织结构关于(guny) T-zone 的动态演化图，因为我们认为一个公司不可能在任何环境下，依旧保持不变的策略，策略应该随时间而变，因此整体策略规划应该分时期(shq)，因此，我们规划出三个不同动态时间，供 T-zone 作为参考。另外，我们(w men)参考管理会计大师 Kaplan 所最新提出的平衡计分卡概念与策略相结合，来当作策略规划的一部份，因为其特有的因果关系可以帮助我们了解公司的策略是否可达成。财务面根据动态时间的不同内部营运面使命与目标顾客

18、创新学习面透过上面两种思考逻辑，在加上适当的策略活动展开以了解策略活动是否配合整体组织目标，以及透过策略执行面来看看组织运作的绩效；在活动展开部分，在顾客面和员工面的策略活动我们是以 Porter 教授所提出的活动配合策略理论来进行讨论，而在内部营运面方面，我们以产品价值链来作分析，并且提供太平洋 T-zone 公司作为建立本身核心资源的方式。而上述的这三个部分，也就是本报告第四部分的规划方式。特别值得一提的就是，在最后一部分，我们将以吴思华教授所着之策略九说来完整的检验我们利用上述逻辑所推演出来的策略活动，并且加以图表化，以求对策略可行性的评估和最后的检验。第四章 T-zone 整体策略规划

19、(guhu)与检讨前言(qin yn)根据上述之第三章之策略逻辑，我们可以开始根据第一章对所谓通路该有的功能与需要注意特点，第二章实际到不同公司和企业间的参访的结果开始进行，我们这个部分的策略规划，当然在这个部分接近完成(wn chng)之时，我们还是再度造访 T-zone 总部，就我们提出的策略规划再与其高阶经理再做沟通，形成本部分的规划和结果。T-Zone的愿景T-Zone的愿景是：提供顾客便利、安心、满足的专业服务，让顾客留下值得记忆的美好购物经验，同时积极拓店，成为台湾最具规模的信息卖场连锁通路。我们认为，努力的方向应该如下：便利创造一个人性化的计算机卖场安心全方位服务与贩卖责任满足提

20、供顾客一次购足的信息量贩园地内设PC工房，提供PC DIY与维修服务主机等商品可以试用完整且整齐的产品展示（产品多样性）明亮、清楚的标示服务人员态度亲切、面带微笑（亲和力）安全、干净、舒适的购物环境动线规画完善专门负责维修的PC维修工房卖场宽敞明亮位处交通方便之处服务人员迅速解决顾客问题的能力（协助力）顾客要什么有什么（零缺货）迅速、正确的结帐柜台服务人员的产品知识丰富大型或大量商品提供送货服务（与货运车队结盟）服务人员的沟通与解说能力强电话或网上的维修咨询服务（便利迅速的服务）服务人员皆配戴名牌、穿著制服重要客户（如机关、团体）专人到场维修商品品质无瑕疵开放架式展示商品，顾客直接摸得到商品。

21、T-zone的核心(hxn)顾客我们(w men)发现，到太平洋T-zone的消费者，大约可以(ky)分成两种，一是DIY族，亦可称作计算机玩家型，这类族群以学生为主，多半是来看新产品的，买东西也以价格为最主要的诉求，太平洋T-zone的宽敞明亮的卖场设计并无法吸引他们买东西。另一种是上班族和家庭，这才是太平洋T-zone的主要消费者，因为他们无法在其它卖场找到可靠的咨询管道，一方面经济能力较无顾虑，反而较重视售后服务，再加上这里的产品摆设具亲和力，假日时全家大小来此购物也能增进亲子关系。T-zone一开始就强调要吸引计算机初学族群，事后进行消费者分析也印证了这个卖场诉求（七成为家庭，另外三成

22、为上班族）。但是T-zone强调，不买产品的人来T-zone，T-zone也一样欢迎，因为，这些都是未来T-zone的潜在顾客。T-Zone的特色计算机大卖场一家接着一家开张，但产品种类和价格都差距日微，服务良窳便成为一较高下的关键所在。以下是T-zone现在提供顾客便利、安心、满足的服务的具体作法：采开放式的展示商品，顾客可以直接摸得到商品。再加上穿著直条纹制服的服务人员亲切与耐心的服务态度，让踏入T-zone卖场的顾客感觉如逛百货公司般自在。依商品特性及关连性来作商品分类，提供一个便利的购物空间，而且商品前方附有清楚的标示，不用再询价，在这种公开标价的卖场，即使是计算机初学者，亦能得到平等

23、的待遇。T-zone每家店都设有专属的PC维修工房，有问题的机器搬来这里，都可以得到妥善(tushn)的服务。在T-zone也可以看到许多日本(r bn)流行性商品，例如限量发行的数字相机，特殊机种的迷你笔记型计算机等，满足追求流行与新鲜的消费者。信息卖场(mi chn)间的竞争环境主要竞争对手有二，一是同T-zone一样为直营式卖场的AURORA，二是分租式卖场的NOVA。直营式卖场的AURORA（震旦信息量贩）T-Zone的头号竞争对手，由震旦集团与日本惠阳集团合作，强调美式量贩经营，个别卖场面积大（1200坪以上），以信息产品量贩为主，强调完整的服务，AURORA希望提供不知如何着手的消

24、费者（初学者）低购物障碍的卖场环境，目前主要的消费者为上班族与一般家庭。目前共有三家店，均设在台北，即世贸店、光华店、永和店，三家店卖场面积为5500坪。内部宽敞舒适，商品齐全，价格亦颇具吸引力，同时亦引进高价的日本商品。但地理位置非位于有名商圈内，集客效果较差。分租式卖场的NOVANOVA的经营基点，是重现一个规划过的光华商场，所采的方式是在一个统一管理的大卖场中，分隔成许多小店面出租给各个业者经营。NOVA忠孝店位于馆前路上，是青年学子的主力商圈，地理位置优越是其它计算机卖场难望其项背的，开幕至今已建立相当的知名度，且人潮相当踊跃，目前全省共有四家，台北、新竹、台中、高雄各一家，卖场坪数合

25、计亦为5500坪。由于NOVA的经营型态类似光华商场，馆内各承租厂商相互竞争激烈，信息产品的价格比起T-Zone更具竞争力，是计算机玩家经常光顾的地方。NOVA的特色在于产品变化快，卖不好或是不受欢迎的产品，在NOVA很快就遭到淘汰，同时信息产品价格的调整亦富机动性。T-Zone之SWOT分析(fnx)优势(yush)最早导入台湾之日式直营计算机信息卖场，打破过去经销商层层剥削的情况，经由集中式的采购，降低成本，消费者可以(ky)买到价格便宜的商品。分布据点最多之中大型信息卖场，总共有七家店，忠孝、汤城、高雄、和平、东区、天母、汐止，抢占北部地区核心之商业据点，让后继者无法立即卡位，同时，藉由

26、营业据点的不断扩增，已逐渐建立T-Zone计算机专业百货的品牌知名度。投资股东财力背景稳健，国内股东有太平洋电线电缆集团、太平洋建设集团两家上市公司，而日本股东则为CSK集团的ADO电子公司，为日本最大的个人计算机经销商。弱势计算机产品主客层还是学生市场，T-zone计算机产品不像光华商场或NOVA的店家可以随时机动调整价格，形成熟悉门路的消费者都知道到T-zone去看货，再转到NOVA买的情况。少数都会区（新竹、台中、台南）分店尚未设立，但NOVA已经先行抢占新竹、台中二地。商品开发及采购能力尚未强化，目前店数尚未达规模，无法有效提高对供货商的议价能力，进货成本无法有效降低，造成在商品的订价

27、上缺乏竞争优势。目前台湾市场仍以价格为取决因素，直营式卖场含税价格比光华商场小商家不开发票多出百分之五，影响T-Zone在价格上的竞争力。机会全省各地计算机普及率仍低，发展空间仍大，信息市场(shchng)每年仍以15%20%的幅度(fd)成长。网际网络风潮正盛，带动对计算机信息相关产品(chnpn)的需求。教育部将国中小学纳入计算机教学，为国内信息市场培养庞大的未来顾客群。低价计算机加速计算机普及化，成为家庭的必需品。威胁店租低廉、地点好的卖场不易取得，人潮是卖场存在的必要条件，因此，人潮聚集的商圈地段，当地店租必不便宜，若没事先做好市场分析，想要获利并不容易。价格竞争激烈，压缩可能的获利空

28、间，整体毛利偏低，经营辛苦。主要竞争对手震旦信息量贩预计三年内将在新竹、台中、台南、高雄等地设立十家店铺，日益壮大，积极与T-Zone抢占市场。策略(cl)规划与分析T-Zone研究(ynji)架构-三阶段(jidun)、四构面分析T-Zone的三阶段策略目标： 市场导入期：建立品牌形象 资源整合期：降低成本、达到损益两平 全方位发展期：复合型量贩四构面： 顾客面：为了达成我们的愿景，我们应该如何面对我们的顾客？着重于顾客所感受的附加价值的创造。 学习成长面：为了达成我们的愿景，我们应该如何持续地改变及进步？着重于员工的学习、成长。 营运面：为了满足我们的股东与顾客，我们应该采取怎么样的企业程

29、序？着重于营运价值炼的设计与效率的改进。财务面：为了成功的获取资金，我们应该怎样面对我们的股东？着重于市场占有率及股东利润的成长与维持、风险的控管。（一）T-zone现有(xin yu)策略分析 策略目标构面市场导入期建立品牌形象资源整合期降低经营成本、达到获利目标全方位经营期复合型量贩顾客面高的媒体曝光购物环境顾客信赖社区展店直接经营代理策略联盟电子商务员工面1.营运规范2.教育训练3.建立经营团队店铺公司责任中心激励制度连锁加盟制度HRS/HRM内部创业人力资源教育中心营运面见表一见表二见表三财务面未来财务预测上柜营业额成长获利成长上市转投资表一市场导入期（建立品牌形象）采购物流营店售后服

30、务仓管配送经销商、代理商供应（联强、台硕）统购，由店面下需求单至总公司、再由总公司统筹购买厂商建议采购自行开发店员新品需求单管理信息系统自有物流车配送（总仓至店面）部份外包（由快递车负责送至客户处）形象一致化提高产品周转率提升顾客回店率展店工房现场维修硬件测试软件疑难服务表二资源整合期（降低经营成本、达到获利目标）采购物流营店售后服务仓管配送提升议价能力直接与知名大厂往来，汇集人气、带动其它品牌跟进采购量大与供货商建立MIS及时联机系统总仓物流车统一发车配送人效、坪效、营收成长率、毛利、营收达标率、费用控管率、来客数、客单价据点拓展达营运规模副都会区、桃竹苗利用店铺资源、提高业外收入（上架费、

31、场租、灯箱、橱窗）工房现场维修硬件测试软件疑难服务外包、到府服务080专线服务表三全方位经营期（复合型量贩）采购物流营店售后服务仓管配送发展自有品牌虚拟仓库异业结合（精品）维持加强品质控管减少售后服务机会教育顾客产品知识T-ZONE现有策略活动(hu dng)展开市场(shchng)导入期建立(jinl)品牌形象高的媒体曝光与前三大厂合作日式直营卖场选择热门商圈设店争取媒体公关报导购物环境人性化装潢售后服务退换货办法施行维修工房设置每月贩促广宣活动顾客信赖专人解说服务顾客(gk)面教育训练建立经营团队新进人员卖场实习店铺（店长、系统组长、备品组长、周边组长、工房组长、收银组长）公司（总经理、经

32、理部经理、资财部经理、营业部经理、营店部经理）店长赴日T-ZONE卖场培训营运规范总公司各部门轮调训练营业组长手册店长手册员工(yungng)面资源整合期降低经营成本，达到(d do)获利目标法人客户小坪数SEGA商品代理业务直接经营代理社区化展店深入社区汐止便利店民生店社区生活馆顾客(gk)面PAGE 1PAGE 62内部升迁制度责任中心员工生涯规画奖惩制度HRSHRM激励制度连锁加盟制度人力资源培训绩效指针订定定期考核店铺经营采利润中心制员工(yungng)面简易加盟（二）T-zone策略(cl)研拟及执行缺失策略目标构面市场导入期建立品牌形象资源整合期降低经营成本、达到获利目标全方位经营

33、期复合型量贩顾客面1.购物环境购物环境一致性低2.顾客信赖售后服务待加强1.客层定位开发全客层2.社区展店连锁加盟制度的建立员工面1.管理人员培训经营团队人才不足2.教育训练制度训练制度未建立3.组织文化组织文化未明1.人力资源系统（HRS）T-zone学院的建立2.连锁加盟制度相关人员配套制度营运面见表四见表五表四市场导入期（建立品牌形象）采购物流营店售后服务仓管配送1.经销商采购错失前期大量采购的议价能力1.MIS系统未建立 缺货问题 库存压力2.配送系统的发展 需求导向不合宜1.未建内部立标准化 作业程序 营店能力差1.送修时效性差（平均要一个星期后才能取件）表五资源整合阶段（降低成本、

34、达到损益两平）采购物流营店售后服务仓管配送1.加强全球外购能力1.配送系统内部物流外部物流2.加强与供货商MIS系统连结1.加强评量系统的建立2.连锁加盟制度的建立以下仅就几个较为(jio wi)严重的策略失误提出说明：企业形象(q y xn xin)的一致性T-zone自从(zcng)1996年第一家忠孝店开立以来，因为是国内市场上首位以卖场的方式经营信息产品的厂商，经营的知识无法藉由模仿复制而得，所以一切大大小小的卖场经营know-how都得靠自己边做边学，目前许多典章规范尚在摸索当中。这样的经营导致卖场规划，不论是在地点的选择、坪数的大小、交通动线的考量，甚至是企业最重要的识别系统的一致

35、性都很低，使得公司image建立不易。以坪数来说，忠孝店、天母店、东区店约在220280坪，汤城店150坪、和平店450坪、高雄店800坪，而汐止便利店只有18坪。企业识别系统方面，忠孝旗舰店的招牌采用蓝色为主，天母店是一栋红色圆形双层的欧式建筑，其它分店则以绿色为其CIS。诸如此类的一些公司最基本的形象塑造，T-zone应该尽快制订一套标准的装饰形式，避免流于每家都花上千万的装潢费，但每家营造的气氛都不一致的情形。建立顾客(gk)信赖after serviceT-zone在市场(shchng)上不与NOVA、TT STATION等分租式卖场走低价竞争，反走较高价(o ji)的加值信息流通业定

36、位，主要是想藉由对信息产品的咨询服务或维修服务，改变民众以往的观念，使民众认知到服务有价。然而，过去公司在开店创始之初，因为规划的疏失或由于扩张太过匆促，除了现行的PC工房外，并没有在迅速解决问题的能力及送修时间等核心价值的服务上做太多投入，所以无法让顾客具体体认到公司的价值差异，而使原本的高品质高单价的定位反而变成一种劣势。这种情况，除了短期内影响公司收益，在面对其它信息产品通路快速发展的同时，长期的对公司品牌的耗蚀，才是让人担忧之处。以目前拥有八千三百家经销商的联强国际而言，其定位在经营中立(zhngl)科技产业通路，该公司自打出今天送件，后天取件口号后，的业绩成长在五百大企业的排名，从9

37、5年的57名一跃为96年的25名。未来联强国际更希望能成为流通业霸主，做到产品加物流加维修三合一的目标。因此，T-zone在做长期规划时，不仅要尽量与竞争对手如AURORA做区隔，更应在自有的核心价值上下功夫，研拟一套完整的活动展开，才能阻断潜在竞争者对市场的侵蚀。员工教育训练T-zone在员工教育训练方面，一样的尚没有做完整的训练规划，因此导致许多卖场的销售人员专业知识不足，无法提供顾客满意的解答。面对未来T-zone有心要同时发展卖场及公司法人业务，销售人员的训练实在刻不容缓，所以建议T-zone可参考其它行业的佼佼者，以他们做标竿。例如，提供员工一边上课、一边上班的训练，让上课的内容和实

38、际工作有印证的机会。上课的内容可从最基本的擦洗货架、上货，到如何应对紧急事件、建立顾客关系、带新人、经营营运分析等管理知识。上课方式，除原理原则外，多数时间可以实际案例、仿真状况、解决问题为主。不过这些要行得通，先决条件要先建起立公司内部知识蓄积流通的机制。管理人员的培训(pixn)根据(gnj)日本T-zone的实际(shj)运作经验，平均培训一位店长需要约45年的时间，以目前台湾发展信息产品量贩至今不过两年时间，信息大卖场的人才极度缺乏，加上当初引入T-zone时，并未将该公司的管理资识库一并导入，所以迟至今日尚未发展出一套标准的经营团队训练模式。店长的产生不是从光华商场直接空降而来，就是

39、藉由非正式的师徒相传，这种情形，使得许多店长在经营时仍采过去惯有的商场兜售形式，习惯与竞争者比价、向顾客做DEMO展秀，间接影响公司形象，而个人也常因无法与企业的价值体系结合，轻易求去，流动率非常高。事实上，从现有一些发展完备的连锁通路如7-ELEVEN观之，其经营团队都是从最基层的职员做起，在门市负责清洁、补货等工作，然后在循着助理店长、副店长、店长的阶梯循序往上爬，同时接受从新进人员到助理店长、副店长、店长、部门实习，共五套教育训练。因此，连锁店系从物流管理、配送到贩卖，是一套整体系统，然而要实践所有的技术，不是从外面挖一个人就可以，而是要从内部一步一步培训，慢慢累积。建立(jinl)标准

40、化营店作业T-zone未来打算采取连锁加盟的制度(zhd)，快速渗透市场，对连锁企业的经营，标准化是非常重要的观念和作为。连锁店要成功，最大的关键在于能维持商店形象和服务品质的一致性。而标准化正式服务品质一致性的最主要作法，也就是目前市面上流行的卡式管理。目前T-zone公司(n s)内部商品的摆置上，各家的差异性很大，以忠孝店和东区店为例，一进门就是Notebook展示区，其它楼层或较内面的空间才展示书籍或耗材；而和平店一楼却是书籍软件展市区，Notebook反而被置于顾客不易到达的地下层。卖场要堆行卡式管理，第一个步骤就是推行台帐。所谓台帐就是商品陈列的空间管理，它是将商品的陈列位置加以固

41、定，使门市人员在查货、拉排面、补货及订货的过程有所依循，即使一个不熟练的新进人员，也可以依陈列图做台帐管理的动作。藉由这个管理模式，将知识工作系统化，使工作知识凝聚成例规，在镕铸成组织记忆，可以降低个人对门市陈列的主观判断。经销商采购(cigu)T-zone在创建之初，因为卖场的销售量难预估，所以采购方面并没有一开始就利用太平洋集团与信息业界熟络的优势，直接由计算机的大厂进货，反而是选择经销商作为其供货来源。这一个策略的选择，导致产品的供应(gngyng)常常受到经销商的箝制，对处在流通业末端的T-zone来说就如同被别人箝住脖子一般，无法抢占市场上领先(ln xin)推出的优势。加上T-zo

42、ne的商品含有5%的商品税，价格较不具竞争力，因此物品流通周转率低于商场形式的店家。低周转率导致经销商供货意愿低，进货成本压不下来；而较高的进货成本换算成售价，又回过头来使商品的流通速度更慢，如此形成一个恶性循环。近来，T-zone检视过去的策略选择，考虑改采主推几个主要品牌（例如：销售前三大品牌）的策略，并建立与大厂之间的关系，以直接进货的方式，来扳回价格竞争力。不过由于过去一些制度设计僵化的关系，短时间内要看到策略回转的效果，恐怕很难。而且，主打几个主要品牌，只能视为一个过渡性的作法，对其未来想要走全产品线的规划，可能又会是潜藏的阻逆。由事后诸葛的观点，本组建议T-zone在一开始营运时，

43、即该利用集团的优势采取大厂供应的策略，免除事后不必要恶性循环的产生。但若立于今日的时点，T-zone亦可不必急于与大厂结合，可以逆向操作，采用特色采购的方法，引入日本fashion产品（例如：SEGA），或利用T-zone在全球各地（日本、美国、韩国）均有布点的优势，进行全球外购，来重塑市场竞争力。家乐福与万客隆之争就是一个相似的例子。当初万客隆采集中采购，又善于运用提供新品曝光率、年度合约、稳定采购量、高销售业绩等谈判诱因，向供货商取得较低的进货价格，打成本竞争战。而家乐福却运用过去7-ELEVEN处理冷藏食品的资源能力，以地方采购、灵活弹性的应变能力见长，避开与万客隆的价格厮杀。在家乐福最

44、出色的就是生鲜食物的处理，一排排鱼肉蔬果摊后，有现场员工立刻做宰割、包装，非常类似传统市场的服务方式，却没有脏乱和鱼腥味，让民众买到最新鲜的鱼货蔬果。建立(jinl)管理信息系统（MIS）通路本身存在的价值(jizh)一是再创造效率的价值节省消费者时间成本，一是在创造差异的价值提供制造商与消费者之间一个具差异性的交易媒介场所。基于这两点特性，可以清楚的得知，通路运作的关键成功因素不外乎：1.建立(jinl)商品信息系统（效率）2.建立商品情报系统（服务差异化）。T-zone目前内部的信息系统还停留在仓库管理信息系统的阶段，所有的商品在分店对总部下提货单后由总仓发货，再经过负责内部物流的两台物流

45、车将货品送到各店后，完成铺货。对货物的追踪仅到出仓之前，出仓后各店与总部的系统并不相连，所以常发生某店里缺货，但其它邻近店却无法实时支持的现象，缺货货品的的追补都得透过电话与总部联络才能完成，非常不具通路效率。库存方面，T-zone尝试将过去45天的安全库存量缩短为30天，以降低库存成本压力。但此一方法尚在尝试阶段，即遭到卖场上少数热门商品严重缺货的现象，这对通路业，尤其像T-zone这般打着一次购足的商家更是犯不得的致命伤。消费者几次在买不到货品的情况下，必有货品不齐的印象，而转往向其它通路购买。事实上，存货量的问题藉由尝试摸索，并非一劳永逸的方法，因为市场是动态的，现在摸索的永远是过去两三

46、个月的消费习性，无法跟上市场脉动。要根本解决存货问题，需靠一套完备的MIS系统。为因应多品种而少库存量的市场需求，少量、多次、定时的送货工作必是未来趋势，所以可考虑发展由计算机控制的自动仓储，建立一套所谓JIT的高度物流体系。MIS系统的设立，还可以进一步结合消费者行为分析系统，发挥其它综效，累积公司核心能耐。凡是到统一超商购物(u w)的顾客，在结帐时，门市人员都会以简易的区别钮同时将顾客归类，并输入计算机。这种结合POS与客层分析的系统(xtng)，每天都有新出炉的两百万笔数据，成为上游供货商竞相争取的重要市调资料，不但不需要透过抽样即可准确可靠的掌握消费者，又使统一后来在推动制贩同盟的理

47、念时，成为市场情报的独卖者。更推而广之，对于往后公司要发展自有品牌商品时，MIS系统的分析资料，也可以提供一个很好的参考(cnko)依据。（三）T-zone未来(wili)策略规划策略目标构面市场导入期建立品牌形象资源整合期降低经营成本、达到获利目标全方位经营期复合型量贩顾客面目标顾客群：Home user & Office user提高媒体曝光率购物环境顾客信赖品质售后服务价格合理发展全客层全产品服务社区化展店策略性成本控制员工面凝聚向心力组织文化的形成绩效评估制度激励制度的建立建立工作流程规范职前训练制度的设计组成适当的工作团队策略性控制系统（全面）策略性激励制度（全面）在职训练制度团队内

48、轮调、培养店长人才营运面见表六见表七财务面提高市场占有率提高产品周转率营收成长利润成长营收、利润持续成长表六创店期营运面采购物流营店售后服务仓管配送大厂供应充足稳定快速进货品质管理信息系统及时销货系统考虑外包形象一致化提高产品周转率提升顾客回店率工房现场维修硬件测试软件疑难服务表七成长期营运面采购物流营店售后服务仓管配送提升议价能力与供货商建立MIS联机系统配合社区化少点多频的配送开发全客层转移品牌形象一致化的作业服务促销活动提高产品周转率提高顾客回店率寄销品佣金谈判工房现场维修硬件测试软件疑难服务员工(yungng)面职前训练凝聚向心力充分授权选择适当员工工作训练（产品知识）组织文化的形成组

49、成适当工作团队激励制度建立流程管理绩效评估制度TQM工作单动线规画完善促销活动广告公司高曝光率服务人员产品知识丰富迅速响应亲切的服务人员完整整齐的产品展示现场服务购物环境After Service内设PC工房形象塑造T-ZONE未来策略活动(hu dng)规划产品品质无瑕疵顾客(gk)面迅速解决问题的能力价格合理顾客信赖明亮清楚的标示方便的购物辅助器具一致性音乐、气氛策略活动(hu dng)展开说明：目标(mbio)顾客群： T-ZONE将信息卖场的顾客分为三大类，以金字塔图形(txng)由上而下依次为：Power User(计算机玩家)、Office User(上班客户群)、Home Use

50、r（家庭用户群）。因为Power User在乎的是商品的价位，而其它两种顾客群诉求的重点在于方便与服务；加上光华商场、NOVA均以低价竞争，故T-ZONE在定位上，须界定自己的利基市场。T-ZONE选择Office User 与Home User作为其目标顾客群，可明确将市场做区隔，利于其策略活动规画的一致性，且避免激烈的价格战争。形象塑造： T-ZONE为一信息大卖场，异于光华商场、NOVA之小店面聚集而成的商圈形式，成立时间亦较短，故须在市场上建立其形象之区隔，提高其知名度。塑造形象的策略活动有：广告公司：T-ZONE的广告宣传，基于比较利益法则，应交由专业的广告公司来为其做包装美化的工作

51、。广告公司根据T-ZONE希望顾客对其的认知专业、便利、安心、超值的信息大卖场，设计各种平面、电视、广播的广告，将T-ZONE的名气打响。高曝光率：唯有提高(t go)T-ZONE在各种媒体的曝光率，才能(cinng)有效将T-ZONE的品牌渗透到市场、顾客中，也才能吸引(xyn)顾客的好奇心。信息相关的报纸、杂志、传单、刊物、电视，或配合大厂商如HP、EPSON的促销活动同时进行造势、制造新闻等，皆是提高T-ZONE曝光率的方式。促销活动：各式各样的卖场均需定期或不定期地举办各种促销活动，以刺激买气。对T-ZONE而言，其可举办的促销活动有新产品上市优惠活动、年终大折扣、T-ZONE刊物印花

52、折扣、有奖征答、电玩比赛等，可吸引人潮光临，并建立T-ZONE欢乐、热闹的形象。购物环境： 顾客在卖场购物时，不仅在意的是商品的品质与价格，更重要的是卖场的购物环境。现代人愈来愈重视生活品质，造成超级市场逐渐取代传统市场、便利商店逐渐取代传统的杂货店；有些人喜欢到夜市购物，因为还可满足其讨价还价的心理；有些人却喜欢上百货公司购物，虽然商品价位较高，但能享受当地的装潢、气氛。以上这些都是因为购物环境的不同。T-ZONE为信息大卖场，其在购物环境的安排，自然须给顾客一种高科技文明的感觉，才能配合其定位提高T-ZONE在顾客心中的价值感。动线规画完善：卖场的动线规画会直接影响顾客购物的行为。动线若凌

53、乱不堪，如同迷宫，容易使顾客有不好的印象，不知何去何从，更无法循着动线完整地逛遍卖场的每个角落，使卖场错失许多交易的机会。T-ZONE应将商品分门别类地分布在卖场的各区位，如打印机、扫描仪、屏幕、笔记型计算机、桌上型计算机、耗材、计算机图书、软件、或其它周边，并维持架与架之间走道的宽敞，使顾客能轻易的适应卖场的动线规画，自然就能轻松地在卖场寻找其所需要的商品，增加其购买的意愿。明亮(mngling)清楚的标示：T-ZONE可利用天花板、地板或壁上的空间，对附近展售的商品别做清楚的标示，使顾客能一目了然，感到赏心悦目。不仅使顾客能自己找到其所需要的商品，亦能节省卖场服务人员协助搜寻(suxn)的

54、时间，而能提供其它专业商品咨询的服务。方便的购物辅助器具：如同(rtng)到超市、家乐福等量贩店购物，T-ZONE亦须提供相似的购物篮或购物推车。当顾客一手拿着已选购好的商品，而无法再继续进行挑选时，卖场就丧失了许多机会。因此提供购物辅助器具，不仅让顾客感到体贴的服务，尚可刺激其购物欲望。完整整齐的产品展示：T-ZONE必须将其所有的产品类别展示在卖场架上，使顾客明白他们看到的就是T-ZONE所贩售的，因而能自行选购，减少询问服务人员的时间。音乐、气氛：卖场的音乐气氛直接会影响顾客购物时的情绪。T-ZONE所播放的音乐应选择节奏较清柔、旋律优美的乐曲，使顾客能在心情完全放松的状态下，怡然自得地

55、仔细选购商品，以避免仓促做决定而引发将来后悔的不快购物经验。此外，清柔的音乐还能使顾客的步调放慢，而在卖场停留较长的时间，增加其购物的机会。一致性：T-ZONE发展的方向是以展店为主，甚至将来的连锁加盟，这些T-ZONE卖场须保持相当的一致性，让顾客熟悉所有的T-ZONE，就像7-11，感觉很亲切，有相同的动线规画、相同的装潢、相同的摆设、相同的气氛。另一方面，卖场一致性对T-ZONE的形象塑造亦有累积加成的效果，加强T-ZONE的气势。现场(xinchng)服务： 现场服务(fw)是指顾客到卖场所接触到的服务，是顾客对T-ZONE服务的实质感受，而绝大部份都是来自现场(xinchng)服务人

56、员的表现。亲切的服务人员：T-ZONE的定位是以服务为主，提供不同于竞争对手的服务才能避免价格定位上的劣势。顾客到T-ZONE就像到百货公司，所需要的也是服务，因此，服务人员亲切的态度能满足顾客购物时心理层面的满足。即使服务人员无法解决所有的疑难杂症问题，仍须亲切地面对顾客，并寻求同事间的支持，解决顾客所有的问题。另外，服务人员发现有顾客在迟疑时，应主动予以协助，使顾客感到宾至如归。服务人员丰富的产品知识：对一般人来说，信息产品较一般的日常生活用品或电器类产品，具专业的技术知识，故在选购时，通常需要服务人员的解说与引导。此时服务人员必须非常有耐心、亲切地为顾客详细解答，消除顾客的恐惧感，并建立

57、顾客对T-ZONE服务的专业肯定与信心。顾客信赖： 顾客对T-ZONE的信赖会影响其以后的购买决策，且透过口碑的流传，对T-ZONE形象的塑造与知名度亦有广泛的影响。产品品质无瑕疵：顾客在购买商品时，总会精挑细选，希望商品的品质好。T-ZONE在进货时，也应注意产品的品质。T-ZONE可与进货的厂商合作做品质管制，维持品质的稳定，以避免将来顾客的退、换货，增加顾客的抱怨与疑虑，也增加自己双方面的困扰与成本。价格合理：顾客往往有一种比较(bjio)心态，即购买了商品，会与亲朋好友比较品质或价格，而价格又往往是最主要的比较标的。虽然T-ZONE的服务较竞争对手来得完善，但可能价格(jig)上也略高

58、，因此，T-ZONE在订定价格时须考虑(kol)顾客对其价格的感受。合理的订价才能获得顾客的认同与信赖。迅速解决问题的能力：顾客在选购及使用信息产品时，会面临许多的问题，可能是机器本身的问题，或是使用方式不当所造成的问题等，此时，T-ZONE能不能迅速帮顾客解决问题的能力就成了是否能赢得顾客信赖的关键。T-ZONE可利用现场服务人员或是电话服务的方式，增加为顾客服务的速度，减少顾客等待的成本。内设PC工房：卖场内设的PC工房，提供计算机组装、更换配备、升级、简易软硬件维修的服务，亦提供相关计算机使用上的咨询，可使顾客在使用商品上，知道到哪有替他们解决问题的地方，培养顾客对T-ZONE的依赖与信

59、心。售后服务：凡是在T-ZONE购买的商品均能享有T-ZONE提供的售后服务，减少顾客的不安，因此能让顾客放心地购买T-ZONE的商品。售后服务不仅能使顾客信赖T-ZONE的产品、服务，进而有助于T-ZONE的形象塑造。组成(z chn)适当的工作团队： 营运的顺利进行需要整体(zhngt)工作团队的分工合作，T-ZONE在营运的初期，最重要的就是(jish)建立整体的组织架构，任用各种人才。选择适当员工：对T-ZONE而言，由于是营运的初期，许多制度、流程都还须随营运需要而调整，因此在选择员工时，必须能配合组织的运作。卖场的服务人员目前尚不适合大量任用兼职人员，须以全职人员为主，且必须具备一

60、定的专业能力，不论是技术、销售、行销、管理等，且须降低员工流动率，以累积经营的经验，逐渐改善内部管理的制度。充分授权：由于组织的年龄轻且规模尚小，加上所贩售的信息商品变化快、生命周期短，面对这样动态的竞争环境，T-ZONE应采充分授权的组织形式，维持较佳的弹性，以响应市场及顾客。如授权卖场人员提供管理者新的产品信息、较受顾客喜爱的商品种类、顾客的意见等，如此较能密切注意市场及顾客的动态，做出迅速适当的经营决策。建立流程管理： T-ZONE内部的许多制度尚未成熟，须逐步建立卖场营运的流程管理制度，才能有效率地达成分工合作的目的。职前训练：公司所任用的员工，虽经事前的筛选，具有相当的背景与能力(n