绩效考核与薪酬管理0课件

1、 绩效考核与薪酬管理一、绩效考核在人力资源开发与管理过程中的整体作用绩效考核是企业聘用人员的依据绩效考核是员工职业生涯发展的依据绩效考核是员工培训的依据绩效考核是确定薪酬和奖惩的依据绩效考核有利于形成高效的工作气氛，使个人目标与组织目标一致，并促进员工的发展第一章 绩效考核与薪酬管理企业薪酬管理发展历程阶段主要特点主要方法管理核心早期工厂制度把工资水平降低到最低限度以家族简单的计件付酬方法为主，辅以利润分享计划和小组计件计划培养“工业习惯”和工厂纪律，留住熟练技术工人科学管理阶段实行以工作标准和成本节约为主线的薪酬政策，希望用“高工资率”换取低成本差别计件工资制度为主，利润分享制度逐步趋于完善

2、（泰罗、甘特）减少工人的“偷懒”行为，降低成本，通过对工作和职位价值的衡量来确定薪酬行为科学阶段薪酬必须适应员工的心理需求个人刺激计划（林肯）、工资权益理论（威廉斯-亚当斯）等获得广泛认同强调员工对薪酬的心理感受，以此提高工作效率现代管理阶段采用与业绩紧密挂钩的薪酬政策与股票价值相联系的权益分享制度进一步成熟，对员工采用技能、业绩为基础的柔性薪酬制度强调解决经理人长期激励问题，重视员工的主动性、协作性和创新性二、绩效考核在薪酬管理中的价值绩效考核有利于在薪酬制度中将员工薪酬与可量化的工作绩效挂钩有利于在薪酬管理中建立科学的薪酬结构有利于简化薪酬方案设计过程，降低设计成本，并提高薪酬方案运行的效

3、率个人角度：给员工提供反馈信息，帮助员工认识自己的长处和优点，有利于员工个人事业的发展。从企业方面看：为甄别高效和低效员工提供标准，为员工的培训、晋级、调岗、转岗和下岗决策提供依据。第二章 绩效考核二、绩效考核的含义绩效考核又称为绩效考评、绩效评估或绩效评价，是采用科学的方法，按照一定的标准，考查和审核企业员工对职务所规定的职责、任务的履行程度，以确立其工作绩效的一种有效的系统管理方法。2-1 绩效考核概述三、绩效考核的目的改进组织绩效，提高企业经济效益为日常的人力资源管理工作提供依据绩效考核的结果可提供给生产、供应、销售、财务等其他职能部门，以供这些部门在制定相关决策时作为参考帮助员工改进工

4、作，促进员工发展2-1 绩效考核概述绩效考核的功能绩效考核的作用1.管理功能2.激励功能3.学习功能4.导向功能5.监控功能1.绩效考核是制订人力资源规划的依据2.绩效考核是企业员工招聘与安置的依据3.绩效考核是确定薪酬和奖惩的依据4.绩效考核侧重于对员工的工作成果及工作过程进行考察5.绩效考核有利于形成高效的工作氛围，使个人目标与组织目标相一致，并促进员工的发展四、绩效考核的功能与作用五、绩效考核的基本原则客观原则注重实绩的原则差别原则明确化、公开化原则多方位考核原则科学、简便的原则及时反馈原则阶段性和连续性相结合的原则保证信度与效度的原则第二节 绩效考核体系一、绩效考核标准定义绩效考核标准

5、是对员工绩效的数量和质量进行监测的准则。绩效考核的标准由三个要素组成：标准的强度和频率、标号、标度。分类主要有三种划分方法按考核手段分定量标准和定性标准按标准属性分主观标准和客观标准按标准形态分静态标准和动态标准 二、构建合理的绩效考核指标体系-1（一）制定绩效考核指标的基本原则考核指标必须是明确具体的考核指标必须是可衡量的考核指标必须是行为导向的考核指标必须是切实可行的考核指标必须具是时间、资源有限的（二）建立绩效考核指标体系的步骤工作分析理论验证确定指标体系修订指标2-3 绩效考核的组织与实施一、绩效考核的组织与实施（一）绩效考核准备1、提供组织成员在晋升、调动、加薪等方面的供决策的信息；

6、2、提供员工行为、优缺点、绩效等方面的信息，为绩效反馈提供依据；3、提供组织期望等方面的信息，引导员工的行为，同时使员工对如何获得更好的评价有更清晰的认识。（二）绩效考核实施1、把绩效考核的目的、内容和考核的办法告诉被考核者。2、对绩效考核的工作人员进行集中培训，统一考核的标准和尺度，使考核工作人员尽量减少主观考核误差。3、统计、收集考核所需的资料。4、在充分了解和掌握各种信息之后，绩效考核者对照考核内容、标准、程序的要求，对被考核者的工作绩效进行考核。5、在对被考核者进行初步考核后，考核工作人员要对考核结果进行分析、统计和审定，并初步确定考核结果。6、最终，考核工作人员将考核结果报上级主管或

7、人力资源部门进行审批。（三）考核结果的分析、评定1、按考核指标逐项对一年来的工作业绩进行分析评价，了解制约目标实现的主要因素。2、主管可以向下属提以下问题：在工作中是否尽了全部的能力；能否扩展工作职责范围；能否承担别的工作；有无能力成为上一级管理人员。下属在回答此类问题的同时，可与主管一起进行分析、讨论，达成一致的意见，从而分析下属的潜能。3、根据在考核中所认识到的下属的优点和不足，商定下属参加培训或转换工作岗位的计划，提出下属个人发展的计划。（四）考核结果的运用1、考核结果作为人力资源管理其他环节的依据2、绩效考核作为促进员工发展和改进的管理手段第三章 绩效管理绩效管理绩效考核1.从战略的高

8、度对绩效进行管理2.着眼于组织绩效和长远发展3.一个完整的管理过程4.侧重于信息沟通与绩效提高5.伴随着管理活动的全过程6.事先的沟通与承诺1.对个人或部门的绩效的评价2.着眼于个人或部门的绩效3.管理过程中的局部环节和手段4.侧重于判断和评估5.只出现在特定的时期6.事后的评价一、绩效管理与绩效考核的区别3-1 绩效管理概述二、绩效管理的目的1.使人力资源管理与企业的战略目标相联系。2.促进组织内部信息沟通和企业文化建设。3.使人力资源管理成为一个完整的系统。 三、绩效管理的功能1.激励功能2.控制功能3.沟通功能4.规范功能5.发展功能 （一）绩效管理的关键要素1.绩效管理必须与组织的战略

9、.目标以及文化保持一致性。2.开放的沟通必须贯穿于绩效管理的全过程。 四、绩效管理的关键要素和普遍存在的问题（二）绩效管理普遍存在的问题1.绩效管理与组织战略脱节。2.缺乏一个畅通的沟通渠道。3.将绩效考核等同于绩效管理。4.绩效管理目标单一化。5.绩效管理只是人力资源部门的工作。 3-2 绩效管理系统一、绩效管理系统模型 绩效管理是现代企业人力资源管理的一个核心内容，绩效目标的确定、绩效辅导、绩效考核以及绩效评价与反馈机制是绩效管理系统的四个组成部分。二、绩效管理系统设计的基础环境（二）绩效诊断1.组织的使命；2.组织的目标是什么，这一目标是否为组织的全体成员所知道，组织成员对绩效的总体认识

10、是什么；3.组织文化；4.组织架构，包括决策程序和工作设计过程；5.绩效管理活动同其他人事或人力资源政策以及措施是否符合；6.沟通系统；7.奖励系统。三、绩效考核计划制定（一）明确绩效考核的目的1.订立绩效目标的依据。2.评估过往，改善现时。3.为员工任用.调配.升降提供依据。4.评估培训需要，检验培训效果。5.确定薪酬的依据。 （二）选择绩效考核的对象（三）确定考核的内容（四）明确考核的时间四、绩效考核（一）编制考核标准1.标准强度和频率2.标号3.标度（二）设计考核方法1.绩效考核的目标2.绩效考核的成本3.企业员工的受教育程度4.被评价的对象5.工作性质（三）考核者培训：1.认真讲解考核

11、内容及考核标准2.提高考核者能力，避免考核误差3.考核工作需要的技术准备（四）绩效考核的执行与实施实施绩效考核是指对员工的工作绩效进行考核.测定和记录 （五）绩效考核结果的处理通过对考核实施过程所获得的数据进行汇总.分类，利用数据统计方法进行加工.整理，以及考核结果的处理过程。五、绩效面谈及考核结果运用（一）面谈中要掌握的技巧 绩效面谈，是指经理人与下属之间共同针对绩效考核结果所做出的检视与讨论，作为现代绩效管理区别于传统绩效考核的主要特征，绩效面谈是各级管理人员阐明管理意志，调查员工思想，增进上下级感情的有效工具。 （二）各级主管在绩效面谈中应掌握以下原则：1.应快速及时2.对事不对人3.明

12、确具体4.鼓励下属5.提出对员工的支持帮助计划。6.聚焦于工作表现，强调未来发展六、对绩效管理系统的监督1.对于最基础的层次，可以在程序方面对绩效管理进行监督。2.对于更为复杂的评价，要求对表格所提供的书面资料进行分析。3.对完成的表格还可以进行内容方面的分析，以证实工作目标与“优良”的目标一致。第四章 绩效考评技术4-1 个体评估方法系统考核方法主要包括：目标管理法关键绩效指标法（KPI）非系统考核方法主要包括系统考核与非系统考核方法图解式评价法图尺度评价法的步骤为：选择绩效评价要素；限定不同绩效等级的的评价标准和分数；直接上级根据图表对员工进行评价。关键事件法规定最有利和最不利的记录标准（

13、限度事例），作为考核的主要着眼点，适合以奖惩为目的的考核（操作类）；在日常工作中记录并保存限度事例；根据保存的记录，对员工进行评价。关键事件法主要包括以下几种：年度报告法关键事件清单法行为定位评级量表4-3 目标管理法一、目标管理法的推行步骤绩效目标设定目标必须与更高的组织目标相一致目标必须是具体的和富有挑战性的目标必须是现实的和可实现的目标必须是可测量的制定被评估者达到目标的时间框架将实际达到的绩效水平与预先设定的绩效目标相比较制定新的绩效目标及为达到新的绩效目标的新战略第四节 平衡计分卡（一）平衡计分卡的衡量标准图4-1 平衡计分卡的相关要素（五）引入 平衡计分卡的基本程序第五节 关键绩效

14、指标法（KPI）一、关于KPI的几个主要问题（一）对KPI指标的理解关键绩效指标与传统绩效考核的区别（二）KPI与绩效管理的关系关键绩效指标为企业绩效管理提供基础型数据；依据KPI，一方面进行绩效评价，另一方面改进绩效。（三）建立KPI的意义便于建立责任成果导向的管理体系，强化企业整体与核心竞争力；能够让个人、部门、组织的目标一致，保证成员发展；可传达市场压力、工作聚焦，责任到位，成果明确；通过KPI让不同领域员工合作；建立激励与约束结合的管理系统，为价值分配建立依据。（四）建立KPI的规则体现企业发展战略和关键要点；强调市场标准与最终成果；KPI要有意义并能够测量与控制；通过KPI促进各部门

15、的协调。图4-3 KPI的实际运用程序图关键绩效指标法的运用程序第五章 薪酬管理一、报酬的分类5-1 薪酬的内涵、构成及功能（二）薪酬的构成薪酬=基本薪酬+可变薪酬+间接薪酬基本薪酬基于员工承担或完成的工作，根据员工的技能所支付给员工的一种稳定的报酬。基本薪酬的性质是员工最基本的生活保障和经济来源影响基本薪酬的高低或变化的因素主要包括：总体生活费用的变化或通货膨胀的程度同行的薪酬状况，与劳动力供求关系相关员工本人的知识、经验、技能和绩效的变化地区的经济发展水平及企业所在产品市场的竞争力2.可变薪酬与绩效挂钩的报酬部分。具有强烈的激励性。可变薪酬分为短期和长期。短期与具体绩效目标挂钩，而长期则为

16、跨年度或多年度的绩效目标挂钩。可变薪酬与绩效加薪有区别3.间接薪酬间接薪酬也称福利与服务，是以非现金形式支付给员工间接薪酬包括法定福利、企业补充福利两类。法定福利主要包括“五险一金”和非工作时间报酬企业补充福利包括员工个人和家庭服务、健康及医疗保险、旅游等间接薪酬的价值：减轻现金支付可以合理避税为员工提供安全保障和解除后顾之忧为员工改善生活条件和生活水平三、薪酬的功能1.对员工而言经济保障功能心理激励功能标识功能2.对企业而言控制经营成本改善经营绩效塑造并强化企业文化支持企业变革3.对社会而言关系到国民收入的初次分配和再分配5-2 薪酬管理的含义、内容和过程（一）薪酬管理的内容薪酬现状调查确定

17、薪酬目标选择薪酬政策制定薪酬计划调整薪酬结构确定影响薪酬管理因素1.薪酬体系决策以职位或技能或能力为基础的薪酬体系2.薪酬水平决策涉及企业薪酬的外部竞争性3.薪酬结构决策涉及企业薪酬的内部一致性4.薪酬形式决策涉及员工的直接收入和企业的现金控制5.特殊群体薪酬决策销售、技术、管理人群的薪酬政策6.薪酬管理政策主要涉及薪酬成本与控制、薪酬制度、薪酬规定和员工薪酬水平的保密性等问题。（二） 薪酬管理中的重要决策三、薪酬管理与人力资源管理其他职能之间的关系三、改善企业薪酬管理成效的对策薪酬制度必须服从于、服务于企业的经营战略需要薪酬制度设计要科学，要体现外部竞争性和内部一致性、公平性的结合实行公开化

18、的薪酬支付建立灵活的奖金奖励和福利保险制度对已有的薪酬结构进行调整和有效整合5-3 薪酬管理面临的挑战第六章 薪酬战略6-1 薪酬战略的重要性与内容一、薪酬战略的含义及重要性薪酬战略是组织根据外部环境存在的机会与威胁及自身条件所作出的具有总体性、长期性、关键性的薪酬决策。薪酬战略必须服务于组织发展整体经营战略的需要，薪酬战略对于支撑组织绩效目标的实现具有重要意义。二、薪酬战略的基本特征薪酬战略是与组织发展相匹配的薪酬决策薪酬战略是一种具有总体性、长期性的薪酬决策与薪酬管理薪酬战略对组织绩效与组织变革具有关键性作用三、薪酬战略的内容薪酬战略要素与薪酬政策的相互匹配薪酬基础与薪酬政策薪酬水平与薪酬

19、政策薪酬结构与薪酬政策薪酬文化与薪酬政策薪酬管理与政策6-2 构建全面薪酬战略战略性根据公司和经营两个层面制定全方位薪酬战略 以支持组织战略的实现富有弹性根据企业不同发展阶段的不同需要设计出不同的薪酬方案以满足组织对薪酬灵活性的要求有激励性通过薪酬管理传播组织的价值观、绩效期望和绩效标准，关注绩效而不是等级秩序。2. 全面薪酬的主要特征战略性薪酬决策解决的主要问题确定薪酬管理目标解决内部一致性强化外部竞争性确定员工绩效标准实施薪酬管理三、建立全面薪酬战略的步骤图6-2 建立全面薪酬战略的基本步骤6-3 影响薪酬战略的因素外部环境因素内部环境因素组织文化因素宏观经济政策行业状况与行业远景行业竞争

20、性劳动力市场供求关系地区经济发展状况物价指数水平职业能力人力资源能力财务状况（薪酬支付能力）组织文化类型组织的人才观6-4 薪酬战略与组织战略的整合一、纵向整合薪酬战略与公司战略及经营战略的整合1.薪酬战略与公司战略的整合二、横向战略薪酬战略与人力资源管理其他方面的整合薪酬战略与雇员配置战略的整合薪酬战略与员工培训战略的整合薪酬战略与员工福利战略的整合三、内部整合薪酬战略各维度之间的匹配规则性薪酬战略经验性薪酬战略第七章 薪酬制度一、薪酬制度的含义薪酬制度包括工资制度、奖励制度、福利制度及其他津贴、补贴和激励制度工资一般包括计件工资、计时工资和浮动工资等形式奖励性薪酬是对员工超额劳动和高绩效的

21、补充性劳动报酬福利是对员工劳动贡献的间接性报酬，是提高员工及其家庭生活的保障性措施7-1 薪酬制度的内容二、工资制度的分类薪酬制度可按照不同的标准分为以下类型工作薪酬制度能力薪酬制度结构薪酬岗位技能薪酬特殊群体薪酬职务薪酬制岗位薪酬制技术等级薪酬制能力资格薪酬制职能薪酬制基础薪酬岗位薪酬奖励薪酬年功薪酬岗位薪酬技能薪酬管理人员薪酬制经营者年薪制团队薪酬制（三）结构薪酬制度及特点结构薪酬制主要包括以下四个组成部分基础薪酬基本生活保障部分岗位（职务）薪酬与岗位（职务）挂钩部分奖励薪酬与绩效挂钩部分年功薪酬与工龄（司龄）挂钩部分（四）岗位技能薪酬制度及特点岗位技能薪酬是以劳动技能、劳动责任、劳动强度

22、和劳动条件等基本劳动要素为评价基础，以岗位薪酬、技能薪酬为主要内容的基本薪酬制度。岗位技能薪酬制具有以下特点：全面反映了员工的劳动差别从动态上反映劳动差别和薪酬差别薪酬与效益挂钩为严格考核提供科学依据有利于组织基础管理工作的加强7-2 薪酬等级制度一、薪酬等级制度的特点和职能（二）薪酬等级制度的职能为按劳分配的实施提供了制度保证为政府进行员工薪酬关系调整提供了重要参考为企业的员工培训和员工的自我发展提供了重要保证为员工福利基金的收付提供了基准二、薪酬等级制度的基本构成薪酬等级表薪酬等级薪酬等级线薪酬级差薪酬标准技术等级标准业务等级标准职务名称表7-3 宽带薪酬7-4 影响企业薪酬制度的因素企业

23、外部因素企业内部因素员工个人因素劳动力因素政府的制度调节现行工资率因素地区行业因素物价因素经济状况和劳动生产率地区生活水平企业的支付能力企业的发展阶段企业高管的态度企业人才价值观影响企业分配形式的影响岗位（职务）差异工作技能差异工作绩效差异个人资历水平受教育的影响7-5 薪酬制度评价薪酬制度的评价标准企业目标的实现薪酬的合法性员工的满意度薪酬制度的有效性应成为有效的激励机制给企业带来财富要能有效地形成内外部的竞争优势第八章 薪酬的外部竞争力8-1 薪酬水平及外部竞争力一、薪酬水平及外部竞争力的含义薪酬水平企业支付给不同职位员工的评价薪酬薪酬的外部竞争力企业薪酬水平的高低及由此产生的企业在劳动力

24、市场的竞争力二、薪酬水平外部竞争力的体现吸引、保留和激励员工控制劳动力成本增强企业活力塑造企业形象8-2 薪酬水平及外部竞争力的主要影响因素一、劳动力市场因素劳动力需求劳动力价格和劳动力质量职位评价、付酬要素、技能要求本企业对劳动力的需求本地同行企业对劳动力的需要劳动力供给劳动力参与率人们愿意提供的工作时数劳动力的受教育程度和技能水平员工在工作中付出努力的水平二、产品市场因素直接影响企业的薪酬支付能力产品需求产品需求量及结构状况产品供求关系产品的利润空间产品市场的竞争程度行业竞争性程度本企业产品市场占有率本企业的竞争力8-3 选择具有竞争力的薪酬策略薪酬政策可能的收益潜在的风险领袖型薪酬策略

25、吸引并保留员工 减少招聘费用和薪酬管理成本 提高离职成本并提高工作效率 减少劳动纠纷以提高企业形象 增加员工的忠诚度和归属感 对企业经营管理要求高 薪酬支付压力大 员工的压力也相对较大追随型薪酬策略 经营风险小 薪酬成本与行业保持一致 能够吸引并保留足够数量员工 没有特色 缺乏对优秀员工的吸引力滞后型薪酬策略 如果以提高未来收益作补偿可提升员工的承诺度和工作绩效 缺乏对优秀员工的吸引力 一般员工的流失率较高混合型薪酬策略 针对性强，灵活性高 有利于传递企业文化及经营目标 管理难度较大8-4 市场薪酬调查一、市场薪酬调查的含义了解竞争对手的薪酬水平及薪酬结构控制本企业的薪酬成本并确保在劳动力市场

26、的竞争力三、市场薪酬调查的目的和意义明确企业薪酬水平确定企业薪酬结构解决与薪酬相关的人事问题建立良好的公司形象四、市场薪酬调查的程序确定调查的必要性、目的和方法确定调查范围选择基准岗位收集相关资料准备阶段实施阶段设计调查问卷寄发回收问卷整理和分析阶段整理数据分析数据撰写薪酬调查报告9-1 薪酬制度设计原则1. 公平原则结果和过程的公平外部公平内部公平个人公平2. 竞争原则吸引、保留、激励人才3. 激励原则按能力和贡献付酬并拉开档次4. 经济原则控制人力成本，提升薪酬有效性5. 战略原则服务和支持企业战略的实现6. 合法原则遵守国家法律法规和管理制度第九章 薪酬制度设计9-2 基本工资制度的设计

27、和建立一、工资的职能调节职能激励职能补偿职能效益职能二、基本工资制度设计原则同工同酬原则合乎法令原则简单实用、普遍性原则设计工资制度的基本要求工资应确保满足员工及其家庭的基本生活需求工资制度应具有激励性，即按能力和绩效付酬工资应满足员工不同需要对满足生存的工资需要生理需要对增加固定收入部分的需要安全需要对取得同事间公平薪酬的需要社交需要与能力相称由于他人的薪酬需要尊重需要能够享有更好生活的工资需要自我实现需要三、企业工资制度的设计过程（步骤）（一）制定企业工资分配的原则和策略（二）工作分析和设计（三）工作评价（四）工资调查与数据收集1. 确定薪酬调查的目的帮助企业制定新入职员工的起点工资标准帮

28、助寻找企业内部工资水平不合理的职位帮助了解同行企业的调薪时间、水平和范围了解当地工资水平并与企业比较了解工资动态及发展潮流2. 内外环境调查的内容本地区生活水平、员工期望、企业经济效益和支付能力调查其他企业薪酬水平、薪酬结构和薪酬政策调查人力资源市场供求状况调查分析（五）薪酬结构设计1.制度工资政策线2.工资结构设置工资结构设计是指企业内不同职位等级之间的工资差别及工资政策线的现状和条数。通过工作评价可以求出各工作对企业的相对价值或重要性并以此为依据规定其工资额通过工资结构设计可保证企业工资分配的内部公平性通过工资结构设计也可保证企业工资分配的外部公平性工资结构设计无固定模式，应根据企业自身实

29、际和人力资源市场的供求关系制度不同的工资政策（六）工资分级与定薪1. 确定工资等级数量根据工作复杂程度和劳动强度、重要程度和责任大小设置工资级别根据员工劳动熟练性程度分级企业规模大，职位多，工资级别可较多设置工资等级的数量要与技术、业务标准等级想适应并具有相对稳定性2. 确定工资范围和薪幅工资范围是每一级工资的变化范围薪幅是一个工资级别内最低工资和最高工资的差额薪幅范围与工资等级数成反比3. 确定工资等级系数某一工资级别与最低工资之比4. 确定工资等级线各职务的起点等级和最高等级跨度线（七）工资制度的执行、控制与调整工资的管理让员工了解工作评价及薪酬制度遵守国家法律法规，不得克扣和无故拖欠按照

30、企业工资标准支付员工工资对业绩突出、贡献大、能力强的员工优先晋升或加薪2.工资调整工龄调整效益调整生活指数调整奖励性调整10-1 绩效激励的基本原理第十章 绩效奖励激励是指激发人的内在需要和行为动机以鼓励和帮助人们为实现目标而积极努力的过程。包括四方面内容：激励的出发点是满足员工的各种需要激励必须贯穿与员工工作的全过程信息的沟通需要贯穿激励手段综合运用的过程激励的最终目的是要达到组织目标和个人目标的统一（二）激励概述有效激励应遵循的基本原则实事求是原则系统性原则公平公正原则及时、适度原则连续性和可变性原则目标结合原则（三）激励理论及其对绩效奖励的启示1.马斯洛需要层次理论马斯洛需要层次理论的主

31、要内容人的行为受内在需要激励人的需要的构成是有序的等级链马斯洛需要层次理论对薪酬管理的启示企业支付的基本薪酬必须能够满足员工基本生活需要激励性薪酬对员工有激励性，应与成就、认可、称赞相联系不同类型员工的需要层次不同，薪酬激励应满足不同层次需要探讨货币性和非货币性激励方式相结合的激励方法4. 亚当斯的公平理论公平理论的内容员工的工作动机不仅受绝对报酬影响，也关心自己收入的相对值人们通过与他人收入的相对值比较获得公平感当他们认为自己收入偏高或偏低时，会调整自己行为来保持公平感公平理论对薪酬管理的启示薪酬的内部公平性和外部公平性对员工绩效激励有很大影响建立客观公正的绩效评价体系，确保企业按绩效、按贡

32、献付酬无论基本薪酬还是绩效激励计划都应保持内部公平性和一致性几种激励理论对薪酬管理启示的结论：员工的需要会影响员工的行为，能够满足员工不同需要的薪酬体系才会具有激励性激励要建立在公平的基础上才有效绩效激励计划的成功需要企业与员工之间的良好沟通二、 绩效激励计划（一）绩效激励计划的优点有利于通过灵活调整员工工作行为来实现企业发展目标可减低固定薪酬支付的压力有利于企业整体绩效的提升（二）绩效激励计划的缺点如果绩效标准不科学、绩效考核不公平则会流于形式绩效激励计划导致的员工之间竞争可能会影响总体利益有可能员工与主管为绩效标准讨价还价而导致摩擦绩效激励的计划和实施过程复杂可能使员工难以理解（三）绩效激

33、励计划的实施要点绩效激励计划必须与其他薪酬计划相结合才能发挥作用绩效激励计划必须与组织战略目标和文化价值观相一致并与其他经营活动相协调有效绩效激励计划必须以有效的绩效管理体系为前提有效的绩效激励计划必须在绩效与激励之间建立密切联系绩效激励计划必须获得有效沟通战略的支持绩效激励计划必须保持一定的动态性和灵活性10-2 绩效奖励计划的种类一、短期绩效奖励计划（一）绩效加薪基本薪酬上的加薪（二）一次性奖金一次性支付而非在基薪上的绩效加薪（三）浮动薪酬（月或季）与基本薪酬挂钩以月度或季度绩效奖金形式发放（四）特殊绩效认可计划对取得超出预期绩效的特殊贡献团队或个人奖励计划，以非现金或非现金形式支付优点：灵活性更大，对团队及员工个人的激励效果突出缺点：如果对奖励对象的需求理解不充分则可能降低激励效果，此外，如果沟通不足则可能影响其他员工的积极性实施特殊绩效认可计划的意义提升了报酬体系的灵活性和自发性扩大了员工的参与度和满意度有利于强化