[绩效管理]绩效管理与绩效考评( 65页)(1)ppt课件

1、绩效管理目录一、绩效管理与绩效考评二、什么是绩效？三、有效的绩效考评系统的规范四、个人绩效管理的流程五、绩效评价的工具六、绩效考核的主体七、考核误差八、绩效考核培训九、平衡计分卡 一、绩效管理与绩效考评二十世纪七十年代后期提出了“绩效管理的概念。八十年代后半期和九十年代早期，随着人们对人力资源管理实际和实际研讨的注重，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。绩效管理是一系列以员工为中心的干涉活动。绩效管理的最终目的是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效，即经过提高员工的绩效到达改善组织绩效的目的。绩效一定是需求管理的，假设不对绩效实施有效的管理，那绩效就不可控了，所以一定要有机

2、制和系统，这个机制就是把绩效跟提升、奖励、培训挂起来。系统就是要有绩效管理系统和程序、流程，有软件可以协助实施这个有效的管理过程。有效的绩效管理的中心是一系列活动的延续不断的循环过程，一个绩效管理过程的终了，是另一个绩效管理过程的开场，详细包括绩效方案performance planning、管理绩效(managing performance)、绩效考核(performance appraisal)和奖励绩效(rewarding performance)四个环节。 绩效方案performance planning绩效方案是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工的认可的过程。由于绩效包括结果绩效

3、和行为绩效两个部分，因此，绩效方案必需清楚地阐明期望员工到达的结果以及为到达该结果所期望员工表现出来的行为和技艺。 管理绩效managing performance管理员工的绩效是绩效管理中非常重要一个阶段，也是经常被忽视的一个过程。在绩效管理实际中，管理的主要功能是保证员工可以按照第一阶段设定的目的，顺利地在规定时间内完成任务义务。管理绩效主要采用以下三种方式：辅导coaching咨询counselling进展回想progress review绩效考核performance appraisal绩效考核是一个按照事先确定的任务目的和开展目的及其衡量规范，调查员工实践完成的绩效情况的过程。考核期

4、开场时签署的绩效合同或协议performance contract or agreement，普通都规定绩效目的和绩效丈量规范。奖励绩效rewarding performance无论是结果绩效还是行为绩效，只需到达或超越了绩效考核期开场时确定的绩效规范，都应该给予奖励。但是，奖励的方式不一定都与钱有关。奖励只需符合以下两个条件时才具有鼓励作用：一、为被奖励者注重；二、与被奖励者付出的努力和获得的绩效相一致。通常的奖励方式有：绩效工资；表扬；提升；个人奖金；团队奖金；奖品；特殊津贴等。根据企业目的设定绩效目的期望值设定绩效目的后，不断鼓励并教导员工注重整个管理流程结果目的和过程目的同样重要部门经

5、理参与整个过程普通是根据客观设定目的并进展评判多为事后进展评价注重方式注重结果主要是人事部门参与整个流程绩效管理 绩效考核绩效管理并不仅仅是绩效考核Vs. 二、绩效的根本概念 绩效1： 考核对象对企业目的的奉献程度。绩效2： 考核对象应该做什么与实践做了什么两者之间的差距什么是绩效考评？ 简单地说：绩效考评就是主管对下属定期打一份成果单。绩效仅仅指结果吗？1、绩效是结果：Bernardin(1984)2、绩效是行为：Campbell(1993) 绩效应该只包括那些与组织目的有关的，并且是可以根据个人的才干进展评价的行为。只需那些有助于组织目的实现的行为才是绩效。为什么结果不能作为绩效：1结果能

6、够不是员工的努力带来的；2员工的完成任务的时机并不一定均等；3关注结果会使人们忽视过程。既是行为、也是结果绩效既是行为，也是结果。两者的比重：1、消费销售人员：结果易量化、易考核，行为的构造化程度高，结果考核为主2、职能人员(工程师、会计师等)：行为考核为主绩效的类型组织绩效： 财务目的考核为主 平衡记分卡：非财务目的遭到注重团队或部门绩效： 部门任务目的的完成程度 内部客户的称心度个人绩效： 义务绩效与周边绩效义务绩效与周边绩效义务绩效：与任务义务完成程度相关 任务数量、任务质量、任务时效、任务本钱 周边绩效：关系绩效与任务过程表现相关 任务自动性、沟通与协调、效力认识、纪律性绩效考评的目的

7、是什么？区别员工绩效的优劣，为发奖金、提升提供根据.绩效考评的目的是经过提高员工个体的绩效程度，提升企业整体的绩效程度。关键的是经过绩效考评发现员工优点与缺乏，及时反响给员工，并与其制定绩效改良方案，坚持优点弥补缺乏；最终到达提高企业整体绩效的目的。以提高绩效为目的，称为绩效管理三、有效的绩效考评系统的规范 思索：给定一个绩效考评系统，根据什么判别其合理性？一个有效的绩效评价系统有那些规范？设计绩效评价体系的原那么是什么？答案有四个方面1、战略关联性：服从于企业战略目的一个好的绩效考评系统必需服从于企业的战略目的。要将战略目的分解转化为员工的绩效目的。3M公司的战略：每年销售收入的2530%来

8、自于过去5年新开发的产品的销售。转化为员工的绩效目的。公司的战略目的改动了，绩效目的也要随之改动。2、涵盖全部任务职责仅以销售量或销售额考评业务员合理吗？只问结果、不问过程合理吗？仅以利润或净资产增值率考评总经理合理吗？结论：单一目的的考评，达不到有效性要求。3、剔除与任务努力无关的要素环境变化影响业绩。员工无法控制的要素应该被排除在考评目的之外。苏宁电器的电热水器营业员： 2003年9月工资 450元 2004年9月工资 2500元 营业员的绩效大幅提高了吗？4、到达一定的信度要求评价者信度：不同的测评者用同一目的体系对员工业绩评价结果的一致性程度。提高评价者信度的方法：尽量采用客观、可量化

9、的目的。例如： 定性目的：有剧烈的为客户提供良好效力的志愿。 定量目的：一切的客户订单应在下单4小时内得到回答，效力的准确率在98%以上。四、个人绩效管理老马的绩效评价该如何做？ 绿草地公司是向航空公司，也向成批订购盒装中、西餐的单位提供所需食品的快餐食品供应商。绿草地公司有本人需求的厨房任务人员，采购全部原料，并按客户要求的规格制造他们所订购的食品，不搞分包供应。罗云在绿草地公司担任地域经理快一年了。此前，她在一所名牌大学学过MBA学位，又在本公司总部科室干过四年多职能性管理任务。她分工管理10家供应站，每站有一名主任，担任向一定范围内的客户销售和效力。供应站主任的主要任务是制定方案、编制预

10、算、监控分管指定客户的销售效力员等。罗云上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情况，熟习各站的一切任务人员。经过巡视，她收获不小，也添加了自信。罗云手下的10名主任中资历最老的是老马。他只念过一年大专，后来进了绿草地公司，从厨房代班长干起，直到三年前当上了这个供应站的主任，老马很擅长和他注重的人，包括他的部下搞好关系。他的客户都是“铁杆，三年来没一个转向本公司的对手去订货的；他招来的部下，经过他的指点培育，有好几位曾经被提升，当上其他地域的经理了。不过他的不良饮食习惯给他带来了严重的安康问题，身体过胖，心血管加胆囊结石，使他这一年请了三个月的病假、其实医生早给他警告，他置假设罔闻，再那么他

11、太爱表现本人了，一点小事，也要来向罗云请示。他给罗云打的次数，超越其他9位主任的总数。罗云觉得过去共过事的人没有一个是这样的。由于营业的扩展，已盛传要给罗云添一名副手。老马已公开说过，站主任中他资历最老，他觉得地域副经理非他莫属。但罗云觉得老马假设来当她的副手，真叫她受不了，两人的管理风格太悬殊；再说，老马的行为准会激怒地域和公司的任务人员。正好年终的绩效评价到了。公正地讲，老马这一年的任务，总的来说，是干得不错的。该公司的年度绩效评价表总体是10级制，10分为最优；79分属良好，虽然程度有所不同；56分属于合格、中等是较差，罗云不知道该给老马评几分。评高了，他就更以为该提升他；太低了，他准会

12、在大为发火，会吵着说对他不公平。老马自我觉得良好，觉得与别的主任比，他是鹤立鸡群、他性格豪迈，爱走访客户，也爱跟手下人打成一片，他最得意的是指点部下某种新操作方法，卷起袖亲身下厨，示范手艺。跟罗云几次后，他就知道罗云厌恶他事无巨细，老打请示，有时一天打两三次，不过他还是想让她知道本人干的每项成果。他也知道罗云对他不听医生劝告，饮食无节制有看法。但他以为罗云跟他比，实践阅历少多了，只是多学点实际，到基层来干，未见得能玩得转。他为本人学历不高，但成果优秀而骄傲，觉得这副经理是非他莫属，而这只是他实现更大志向的过程中的又一个台阶而已。思索再三，罗云给他的绩效评了个6分。她觉得这是有理由的：由于他不留

13、意卫生，病假三个月。她知道这分数远低于老马的期望，但她要用充分理由来支持本人的评分。然后她开场给老马各项考评目的打分，并预备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考评结果。问题：他以为罗云对老马的绩效考评能否合理？有什么需求改良的地方？目前绩效考评普遍存在的问题考评结果的趋中效应直线主管抵抗考评为考评而考评运用考评来控制员工，引起员工反感考评结果不告知本人背靠背相互评分浪费太多的时间考评不公正主管客观意见，目的不合理，人情亲疏个人绩效管理的流程 1、设定目的或规范2、设计考评表3、员工自我考评4、直接主管考评5、绩效考评面谈6、绩效改良方案7、在职辅导2、设计考评表确定考评工程与考评目的划分考评层次与

14、考评类别考评的内容绩效考评四要素绩效考评的内容任务业绩任务态度任务才干品德表现绩勤德能绩效考评的内容：另一个角度业绩考评行为考评才干考评 态度考评3、自我考评4、直接主管考评 5、绩效考评面谈6、绩效改良方案7、在职辅导五、绩效评价的方法仅讨论有用部分比较法：交替排序法/强迫分布法量表法：将一定的分数或比重分配到各个绩效评价目的上，使每项绩效评价目的都有一个权重，然后由评价者根据评价对象在各个评价目的上的表现情况，根据标度的规定为评价对象确定一个恰当的标志，对评价对象作出评价、打分，最后汇总计算出总分，作为评价对象的绩效评价结果。采用末位淘汰制的犹疑微创软件公司现有员工185多人，是本行业比较

15、有影响力的公司之一。公最近从一家国外著名的电气公司挖来一个人力资源副总监黄浩。黄浩来公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一项力度较大的措施是实施末位淘汰制，将年终评价中最差的10解雇。但是公司老板对此拿不定主意，不知道该不该采用。由于他觉得公司的员工普遍表现都很努力了，真实很难从中评出最差的10出来。假设强迫划分10出来，也不应该淘汰。但是，末位淘汰制度是黄浩的人力资源管理方案中的一个中心内容，并且此方法在他原来任务过的公司运用得非常有效。公司老板感到有些犯难。 如何获得绩效信息？设计、执行一套表格，搜集绩效信息六、绩效考核主体的选择评价主体与评价内容相匹配是绩效主体选择的根本原那

16、么绩效评价主体所评价的内容必需基于他所掌握的情况评价主体对所评价岗位的任务内容有一定的了解评价主体的种类及其特点全部能够的评价主体为：上级、同事、本人、顾客、下属、供应商、外来专家上级评价：有98%的组织将绩效评价视为员工直接上级的责任提供了一种引导和监视员工行为的手段与上级对下级进展培训与开发任务是一致的同级评价以同级评价补充上级评价有助于构成关于个人绩效的一致性意见，并协助他人消除偏见能够会产生相互标榜和利益冲突等问题评价主体的种类及其特点本人评价有助于员工积极自动进展自我任务技艺开发但往往有自我宽大的景象个人归因偏好下级评价下级评价的目的主要是为了了解管理者管理风格，找出组织中潜在的管理

17、问题是一种越级反响的渠道，这种绩效评价主要用于管理目的，而非真正对任务业绩进展评价评价主体的种类及其特点顾客和供应商评价当顾客或供应商的称心度成为企业胜利的关键性要素时，这种做法就具备了非常重要的意义评价主体的种类及其特点问题要不要成立绩效考核小组？七、考核误差晕轮效应Halo effect：当我们以个体的某一种特征构成对个体的一个总体印象时，我们就遭到晕轮效应的影响宽大化倾向Leniency tendency：评价者对评价对象所作的评价往往高于其实践成果。其缘由主要有：上级评价者为了维护下属，以免留下不良记录希望本人部门员工的成果优于其他部门的成果为防止引起争议评价规范不明确想要鼓励任务表现

18、有提高的员工严厉化倾向Strictness tendency：对员工任务业绩评价过分严厉的倾向。缘由评价者对各种评价要素缺乏足够了解为了惩罚一个顽固或难以对付的员工为了鼓励一个有问题的员工自动辞职为一次有方案的解雇制造一个有压服力的记录为了缩减凭业绩提薪的下属的数量中心化倾向Central tendency：评价结果都差不多。缘由：人们往往不情愿做出极端性的评价对评价者不甚了解，难以做出准确评价评价要素的阐明不完好、评价方法不明确评价者对评价任务缺乏自自信心对于极端情况要进展严厉审查如何对优秀者要做极端严厉的审定首因误差第一印象：如何防止，如何利用？近因效应：仅凭员工最后阶段的表现的好坏作为整

19、个期间的业绩评价八、考核者培训目的：使考核者了解绩效考核的重要性一致各个考核者对于考核目的、考核规范的了解使考核者了解详细的考核方法，熟习绩效考核中运用的各种表格，了解详细的考核程序防止评价者误区的发生协助管理者如何进展绩效反响与绩效指点评价者误区的培训关于搜集绩效信息方法的培训绩效评价目的培训有关如何确定绩效参照基准的培训评价方法的培训绩效反响的培训培训内容培训时间的制定管理者刚刚到任的时候进展绩效评价之前修正绩效评价方法之后在进展日常管理技艺培训的同时进展评价者培训详细实施方式与管理技艺培训同时进展独立授课：课堂讲授、评价实战训练、反响实战训练、培训总结实施方法 九、 平衡计分卡平衡计分卡

20、的概念及开展历史平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务目的和非财务目的结合起来评价企业的绩效，着重从以下方面进展评价：财务角度：我们怎样满足股东的要求？客户角度：客户如何看我们？内部营运角度：我们要在哪些方面进展控制和提高？学习与开展角度：我们能否继续提高并发明价值？1992年，由Dr. Rober Kaplan与Dr. David Norton在对美国12家绩效管理成果卓著的公司进展一年的研讨之后总结其阅历提出的据Gartner研讨集团研讨阐明，到2000年为止，财富前1000家公司中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法平衡计分卡的组成部分一套完善的平衡计分卡

21、应该是从公司战略目的出发，从四个方面分别设定有助于到达战略目的的绩效管理目的：学习开展类目的例如：新业务效力收入内部员工称心度部门协作称心度每员工收入公司愿景公司使命公司战略财务类目的例如：投资报答率现金流量盈利率利润客户类目的例如：客户称心度市场份额用户数量平均用户收益内部营运类目的例如：平安事故率工程工程完成周期率工程工程质量返工率平衡计分卡的特点平衡计分卡具备“平衡的特点即：外部衡量和内部衡量之间的平衡外部客户和股东内部流程和员工所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡成果利润、市场占有率动因新产品开发投资、员工培训等定量衡量和定性衡量之间的平衡定量利润、员工流失率定性客户称心度、时效性短

22、期目的和长期目的之间的平衡短期利润长期客户称心度、员工培训本钱和次数平衡计分卡财务类目的设定财务类目的即从财务角度来看：股东对我们要求如何？其旨在从股东利益出发到达投资者设定的财务要求。对于上市公司而言，企业运营的直接结果是使股东获得财务报答，由此财务类目的是投资者重点关注的公司价值的重要参数，是表达公司价值创呵斥果的最直接目的。财务类目的具有双重角色：既表达了战略目的对财务绩效的要求也是平衡计分卡其他方面目的合力到达的最终结果请留意：平衡计分卡其他方面目的和目的都须对一个或多个财务目的中产生作用财务类目的的选择取决于企业的生命周期以及战略目的中对于财务绩效的主要要求.战略目的对财务绩效的主要

23、要求添加收入降低本钱/提高消费力资产利用企业的生命周期生长期成熟期衰落期销售增长率新产品收入占总收入的比重新增客户收入占总收入的比重财务目的目的客户市场份额产品线盈利率新效力收入占总收入的比重EBITDA不同产品线盈利率不同客户盈利率无盈利的客户比重每员工平均营运收入本钱占竞争对手本钱比例本钱下降比率非直接本钱如：销售费用单位本钱投资占销售收入的比重研发投资占销售收入的比重流动资金比率资本支出报答率资产利用率投资回收率投资金额平衡计分卡客户类目的设定客户类目的即从客户角度来看：客户对我们要求如何？其旨在为目的客户和目的市场提供称心的产品和效力。向顾客提供产品和效力，满足顾客需求，企业才干生存。

24、顾客关怀时间、质量、性能和效力、本钱，企业就必需在这引起方面下功夫，提高效力质量、保证效力程度、降低定价等。从顾客的角度给本人设定目的，就可以保证企业的任务满足客户的需求。客户类目的和财务类目的同样具有特点或缺憾即反映的是企业过去的绩效，同属“滞后类目的企业必需充分思索目的客户的价值取向，才干实现客户类目的并最终获得财务方面的收益。客户类目的市场占有率添加新客户客户平均利润率保管老客户客户称心度客户价值取向客户价值取向产品效力品牌功能质量价钱时间购买时售后获得收益平衡计分卡内部营运类目的设定内部营运类目的即从内部营运角度思索：我们必需从哪些方面进展控制和提高？其旨在找出企业必需做好的方面和需求提高竞争优势的方面，从而保证客户类目的和财务类目的的实现其衡量的是为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是严密结合不同部门或职位职责，表达其直接任务效果的目的内部营运类目的根据公司当年总体绩效方案和各分公司和部门的详细职责和任务流程来确定设定内部营运类