[绩效考核]绩效评量( 61页)(1)ppt课件

1、績效評量“If you cant measure it, you cant manage it.假设您無法衡量企業經營績效您便無法有效管理企業Robert Kaplan and David Norton Authors of “The Balanced Scorecard績效評量問題點資料與資訊不重視資料累積資料分析過時評量方式/指標錯誤有一套標準的量度指標？ 物流與供應鏈績效評量的阻礙評量任务艱鉅評量與战略之聯結關係功能與程序複雜受評量對象態度評量項目的定義供應鏈績效評量指標產品供應力、產品總本钱整合企業間的程序、同步化最正确化供應鏈供應鏈績效評量問題零售商或價缺貨時，供應商該負責嗎？顧客要

2、求，運輸業者倉庫中所發生的檢或本钱，運輸業者該負責嗎？製造商停工待料，供應商該負責嗎？製造商已將貨準時交給運輸業者，製造商還要負責準時交貨給顧客嗎？績效評量效益例子:汽車時速表與油表績效評量指標直接控制行為間接控制績效少數關鍵性指標決定目標的達成事後評估的績效評量指標，將呵斥損失客觀資料提供了改善提案支持的證據企業了解營運呈續的狀態找出企業現階段任务重點維持企業競爭優勢績效評量的範疇(Dimensions of Performance Measurement)建構物流績效評量系統的目的監督物流作業Monitoring物流作業本钱、服務水準控制物流作業Controlling運送損壞指標指揮物流作

3、業 (Directing)一定工時的標準任务量 績效評量的範疇(Dimensions of Performance Measurement)物流績效評量系統的類別(Types)作業基準評量指標單一物流作業績效訂單輸入時間、訂單交運時間程序基準評量指標物流程序的最終績效完美訂單內部物流績效評量Internal logistical performance measurement內部物流績效評量著重在物流作業或程序績效與前期或當期目標的比較分成以下五大項目本钱Cost顧客服務Customer service供品率、準時送達生產力Productivity每位員工運送產品的單位數量內部物流績效評量In

4、ternal logistical performance measurement資產評量(Asset measurement)存貨持有本钱、投資報酬品質(Quality)用以評量程序績效損毀率、求償次數完美訂單的比率外部物流績效評量External performance measurement對象顧客及其他產業目的充分了解顧客，使企業得以制定以顧客為焦點的战略，同時學習其他產業的最正确企業經營方式，以提升企業之競爭力外部物流績效評量External performance measurement顧客知覺評量公司或產業調查、系統性訂單追蹤涵蓋競爭者嗎？項目產品或服務的供應力、物流績效週期時間

5、最正确實務的標竿比較評量指標、實務運作、作業程序顧客服務、品質、战略、訂單處理方式？外部物流績效評量External performance measurement全面性的供應鏈評量缘由？架構顧客滿意/品質時間本钱資產理想物流績效評量系統的特性理想的評量系統必須提供管理者即時且準確的方向三項特性本钱與服務間的調合顧客額外服務的訂單知識性的動態報告異常報告評量水準與資訊流評量與控制系統的目的是在於偵測異常狀態，即時應變，進而防範重複性問題的發生評量水準與資訊選擇性的強度指揮：在指揮的水準，資訊流與評量乃相關於作業 計劃的執行。變異：關於計劃與執行間累積差異的報告，目的在確認能够呵斥問題的趨勢。決

6、策：關於作業計劃的修訂。政策：政策評量涉及企業目標的修正。愈高層資訊選擇性？資訊量與質？ 評量水準與資訊流战略管理與供應鏈管理何謂战略管理(1/2)Smith, Arnold and Bizell (1991)認為，战略管理是企業用來檢視目前與未來所處環境，因應构成組織的方針、构成決策、實行決策行動並控制決策，以達成企業目標的一個流程Meyer(1991)战略管理的研讨重點在強調為什麼有些公司做的比其他公司好Meyer(1991)指出战略管理領域好像一個多元的競技場，它歡迎一切的領域來參與此知識發展流程何謂战略管理(2/2)19601980中期個體群體組織結構程度產業1980年代經濟理論、战略

7、選擇理論是具優勢的概念觀點自從1980後RBV、KBV、agency theory、institutional theory皆吸引了許多的擁護者战略目標與KPI產業特性與內外在環境KSF願景、战略目標電子化战略目標本钱战略差異化战略集中战略 . .績效指標/KPI(速度、彈性、品質、本钱)績效指標的重要性績效指標引導組織成員之行為影響組織的發展與競爭力績效指標設計的迷思容易短視短期近利，忽略組織長期發展的績效衡量指標，會把企業導向錯誤的战略方向 。績效指標重視財務表現，重視利潤即營業數字。傳統的績效評估方式只需90度，通常只由一級主管進行初核，再由上一級的主管進行覆核，容易构成員工只服務老闆一

8、個人的繆誤。設計績效管理制度重點妥善運用不同型態的績效衡量指標配合战略，將組織目標轉化為行動能協助企業設定組織及個人成長的方向能有效整合企業不同層面的行動方案(專案) 追蹤關鍵績效指標，讓關鍵績效看得見，最好是一眼能看穿問題所在战略管理提供什麼觀點給供應鏈管理Barney(1991)RBV能够是現今战略管理最主要的觀點。 (Knowledge-based view)(Agency theory)(Institutional Theory)資源基礎理論(Resource-based Theory)資源基礎觀點一詞，由Wernerfelt 1984在其企業的資源基礎觀一文中首先提出，並指出以資源觀

9、點取代產品觀點來分析企業，是另一種战略的選擇；企業如能利用分析工具瞭解本身的資源位置resource position並建立資源障礙resource position barriers，使其他企業難以直接或間接獲得該資源，將對企業更加有利資源基礎理論(Resource-based Theory)傳統的战略研讨方法建議企業要求從內部特性strengths and weaknesses和外部環境opportunities and threats中尋求一個战略配適strategic fit，因此相當強調企業的競爭環境competitive environment及競爭態勢competitive po

10、sition。相對於傳統战略理論對外部環境的強調，資源基礎理論則以不同的觀點，強調企業內部本身的審視。資源基礎理論(Resource-based Theory)Dierickx and Cool 1989將資源存量(stocks和流量flows加以比較，並認為战略資產strategic assets是耐久競爭優勢的來源，其必需從企業內部發展，無法從要素市場中被購得Montgomery 1996強調企業資產和才干的存量水準，是經過相當時間才逐漸累積而成，是企業耐久優勢的來源代理理論(Agency theory)Jensen and Meckling (1976); Bergen et al. (

11、1992)代理人运用主理人的某些資源， 代理銷售其產品或服務， 並在契約規範下， 滿足本身的目標及主理人的目標， 所以這其間可說有代理關係。而組織內的雇用 employment 關係和組織間的分工协作均存在代理關係。 Eisenhardt 1985,1989 認為，代理理論除了解決風險分攤問題外， 更欲解決主理人與代理人目標衝突goal conflict的問題。當主理人依賴代理人去為其利益採取某些行動時， 即發生代理問題 。 Jensen and Meckling1976定義代理關係為：主理人授權委託代理人，要求他以主理人的最大利益為依歸，替主理人服務，而將此關係表現在契約上。但假设雙方均只追

12、求個人成效極大， 則代理人必定不會無時無刻為主理人的最正确利益计划。此時主理人可設計適當的激勵誘因或進行監督來限制代理人， 對代理人行為加以約束； 然而， 要達到零代理本钱是不能够的， 在執行監督與限制後， 依然無法防止的代理本钱即是所謂的殘餘損失 residualloss。代理理論主要探討各種代理關係的發生及其管理機制； 管理機制主要在於緩和代理問題，而無法完全消除代理問題。代理理論(Agency theory)機構化理論(Institutional Theory)機構化觀點来源於社會學、政冶學等不同的學域Scott(1987)彙整出四種不同的機構化觀點機構化是調適環境及組織內在需求的一種程

13、序。 (Meyer &Rowan，1977)認為組織本来為一純技術性的無機體，其以理性反應環境變化，但隨著組織逐漸與環境互動，環境概念化為一組對組織的期望、價值觀，此亦即 所稱之理性的迷思，並對組織的運作、型態呵斥一定程度的影響，而此灌輸價值觀的程序即為機構化。上述觀點應用頗廣，尤其是用以解釋在同一環境中，不同組織的类似性為何會越來越高的理由機構化理論(Institutional Theory)機構化是經由人際互動，從客觀環境中，建立主觀事實(如法律)的過程。機構化系統 (institutional system是一個信仰系統。機構化是一種特別的社會現象 供應鏈管理提供什麼觀點 給战略管理Le

14、avitt(1965)一個組織是由四個主要原素構成:參與者、社會結構、目標、和技術。導入供應鏈管理系統之步驟高階主管的全力配合並成立供應鏈整合小組配合顧問規劃供應鏈管理導入藍圖與战略目標訂定供應鏈績效指標(或KPI)部門間與供應商之整合(流程再造)教育訓練配套資源與資訊之建立並確認供應鏈管理系統導入計畫導入供應鏈管理系統持續改善平衡計分卡平衡計分卡績效指標获得1992由Kaplan and Norton提出一種战略管理制度，用以衡量組織績效績效指標與战略、目標相結合分為四個構面財務 顧客企業內部流程學習與成長平衡的意義Kaplan & Norton(1996)認為短期與長期目標之間的平衡財務與

15、非財務量度之間的平衡落後指標(Lagging indicators)與領先指標(Leading indicators)之間的平衡外界與內部之間的平衡平衡計分卡之架構願景與战略目標量度指標行動顧客為了達到願景我們對顧客應如何表現目標量度指標行動學習與成長為了達到願景我們該如何維持改變和改進的才干目標量度指標行動企業內部流程為了滿足顧客殳股東那些過程需如何表現目標量度指標行動財務為了財務胜利我們對股東應如何表現資料來源：哈佛商業評論，1996年1-2月號平衡計分卡在战略管理體系之應用朱道凱譯平衡計分卡的四個構面財務構面市場的營收成長率目標顧客和產品線的獲利率市場佔有率員工平均收益投資報酬率營運資金

16、的比率平衡計分卡的四個構面(續)顧客構面市場佔有率顧客爭取率顧客延續率顧客滿意度顧客獲利率平衡計分卡的四個構面(續)內部流程購面(流程圖)認識顧客需求滿足顧客需求辨別市場創造產品和服務生產產品和服務遞交產品和服務服務顧客創新流程營運流程售後服務流程資料來源：Kaplan and Norton, 1996平衡計分卡的四個構面(續)內部流程構面平均單位售價目標商品成長率退貨率缺貨率平衡計分卡的四個構面(續)內部流程構面什麼是關鍵流程？創新流程: 開發週期時間營運流程: 良品率、製造時間售後服務流程: 顧客埋怨次數、維修速度平衡計分卡的四個構面(續)學習與成長構面員工滿意度員工延續率員工生產力平衡計

17、分卡因果關係圖一財務運用資本報酬率顧客企業內部流程顧客忠誠學習與成長如期交貨流程品質流程週期員工技術資料來源：Kaplan and Norton, 1996平衡計分卡因果關係圖二財務構面假设我們胜利的話，我們將如何面對股東顧客構面為完成我的願景，我必須如何面對我的顧客內部流程構面為滿足我的顧客，我必須在哪些程序上有優越表現組織與學習構面為完成我的願景，我的組織應如何學習與改善战略可被描画成一連串的因果關係測量是種能讓模糊的概念清楚化的語言資料來源：Kaplan and Norton, 1996改善供應鏈績效的稽核架構以流程為觀點之稽核架構流程才干資訊科技才干組織才干資料來源：Gilmour, P.管理活動的五個構面每一個才干都有這五個構面的管理活動战略與組織規劃企業流程與資訊產品流衡量評估稽核架構的應用管理活動要素Level 1Level 2Level 3Level 4策略與組織顧客關係顧客區隔規劃補貨規劃存貨調度規劃企業流程與資訊收取訂單流程訂單追蹤系統訂單管理系統顧客等候產品流無衡量評估顧客滿意Custom-driven Capability战略應用市場環境战略驅動力战略回應供應鏈战略人流程技術供應鏈作業流程資料來源：G