【培训】从绩效考核到绩效管理ppt课件

1、从绩效考核到绩效管理绩效管理从考核到管理从评价到生长从技术到文化有多少人喜欢绩效管理?作为管理者,他能否喜欢上级对他的绩效管理?他的下级能否称心他对他们的绩效管理?作为他任务的一部分,他觉得对本人下属或团队的绩效管理任务容易吗?贵公司现行的绩效管理是怎样做的?他觉得效果如何?列举他曾经做过的,他以为是属于绩效管理的事情!从明确什么是绩效说起结果:组织VS个人才干:胜任的人一定有好结果态度:态度好的人一定有好结果关系:人脉、客户、同事行为:勤劳、积极努力绩效界定的主要观念把绩效看作为一种结果 ：在特定的时间里，由特定的任务职能或活动产生的产出记录。把绩效看作个体的行为 ：绩效是员工本人可以控制的

2、与组织目的相关的行为。 把绩效看作胜任特征或称胜任力competency胜任的人有效的行为有效的结果态度关系绩效=结果？优点：操作性强，可确定详细明确的目的，如消费总量、次品率、销售量等等，容易坚持评价的客观性质疑：1、许多情况下员工的任务结果并不一定是由员工本人的行为产生的，即影响任务结果的还有一些与任务人无关的其他要素。把结果作为绩效不容易排除那些并不由个体所能控制的要素所产生的影响，这样有失公平。2、有些组织很难把结果作为衡量绩效的规范，如警察、医护人员，不能说警察抓的犯人多，绩效就好。3、单纯地追求结果，很能够导致员工的一些不当行为，如追求短期利益行为；同事之间相互竞争，不顾及组织整体

3、利益的行为等等绩效=行为？In role behaviors vs Out role behaviors绩效是员工本人可以控制的与组织目的相关的行为。即只需与目的相关的行为才算得上绩效。有些行为虽然不是直接与个体义务相关，但却影响组织整体绩效。如：组织公民行为organizational citizenship behaviors 。一种有利于组织的角色外行为和姿态，既不是正式角色所强调的，也不是劳动报酬合同所引出的，而是一系列非正式的协作行为所构成的，能从整体上有效地提高组织绩效的行为，例如协助同事，维护组织和提出建立性建议等。绩效=行为？义务绩效task performance组织所规定的

4、行为，是与特定任务中中心的技术活动有关的行为。关系绩效 Contextual performance关系绩效指一种自发的行为，它不直接添加中心的技术活动，但却为中心的技术活动坚持广泛的组织的、社会的和心思的环境，有利于组织任务的完成。绩效=胜任力？指在特定任务岗位、组织环境和文化气氛中有优良成果者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。 知识,是指对某一职业领域有用信息的组织和利用 技艺,是指将事情做好的才干。 社会角色,是指一个人在他人面前想表现出的笼统 自我概念,是指对本人身份的认识或知觉。 人格特质,是指一个人的身体特征及典型的行为方式。 动机/需求,是指决议一个人外显行为的自然而稳定的思想

5、。绩效要素任务者的态度、技艺、知识、IQ、EQ；任务本身的资源要求、过程控制；方法：流程、协调；文化、自然、任务环境管理：控制、鼓励、反响；工作者工作本身工作环境工作方法管理机制绩效管理思绪组织的思索战略目的目的分解方案目的考核设计评价设计考评分工员任务业分析考核目的分析实践绩效分布考评实施绩效提升报酬体系绩效管理思绪个人的思索个人需求个人动机个人目的个人鼓励实践报答个人预期努力个人预期绩效个人预期报答绩效管理的主要方法关键绩效目的(KPI ：Key Performance Indicator)目的管理 3600考核/反响关键业绩目的(KPI)的定义和特点关键业绩指标是用来衡量某岗位工作业绩表

6、现的量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式是由上层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向上保持一致性是对关键重点经营活动的反映，而不是对所有操作过程的反映是对业绩结果中可影响部分的衡量基于对公司战略目标的分解KPI考评目的设置原那么郑力子先生建议在目的设置时要把握SMART原那么“S是明确的specific“M是可衡量的measurable“A是可操作的attainable“R是相关的relevantT是有时限的time-defined SMART原那么KPI 详细性 Specific results 可衡量Measurable 可实现性Accepted/Attainable/Achi

7、evable 现实性Relevant/Realistic 时效性Time-BoundSMART3600考核/反响来自上级监视者的自上而下的反响；来自下属的自下而上的反响；来自平级同事的反响；来自内部的本人反响；来自企业外部的客户和供应商的反响。反响通常是以匿名的方式提供的 上级同事客户下属客户同事本人3600考核?管理?HR开发?自90年代以来迅速为国际上的许多企业所采用，其中几乎包括一切财富500中的著名企业，如美国电报公司、通用电气公司、IBM公司、壳牌石油公司等等。许多企业都将本人所获得的良好业绩以及组织目的的达成归功于这种全新的反响过程，所以360反响的概念也很快传入中国并且在一些较为

8、先进的企业中开场试行。然而，由于对这种反响方案本身的动机、原理及其运作要求不了解，我国的许多企业在实际过程中在很多方面都走入了误区，结果没有从这种反响中获得应有的收益。 简单地将360o反响等同于传统的绩效评价。 开发而非考核忽略企业战略背景的前提下付诸实施 没有明晰地界定该方案的目的及其执行细节 当作管理层的一种一方面措施来推行，没有沟通 3600考核?管理?HR开发?最重要价值在于开发，而不是评价和本企业的开展战略、文化等结合起来，而不是仅仅因其流行就去模拟它对企业的文化、价值观、管理理念等有着相应的要求 对评价者进展培训 选取正确的衡量目的即使是在360反响不被用于绩效评价而被严厉用于开

9、发目的的情况下，被评价人也会对本人的行为进展修正以求获得更高的评价等级。比如，在实践任务中，一些企业的管理人员经常会很频繁地被客户从办公室里叫出去，或者必需在打或接上破费大量的时间，这就使得这些管理人员与员工接触的时间遭到影响。假设这种客户导向型的行为不是360反响的规范之一而与员工的接触程度却是，那么客户导向型的行为会随着时间的流逝而越来越不受注重，代之而起的是与员工的频繁接触。这样，上下级之间的关系确实会有所改善，但是这种改善却很能够付出牺牲企业终极利益的代价。目的管理战略目的部门目的目的分解组织目的部门目的部门目的岗位目的岗位目的岗位目的结果反响过程管理结果管理 经理2 经理3 经理1目

10、的管理的问题责任人是谁?应该担任?可以担任?分工VS协作个体+个体=整体？系统问题标底确实定降低以获得奖励短期行为不确定要素运气 销售经理KPI1：收入额KPI2：毛利率KPI3：回款率KPI1：收入额KPI2：毛利率KPI3：回款率Nickols四个原那么：1、必需设定目的，目的必需为管理者和员工双方所认同；2、丈量员工能否胜利到达目的的尺度必需被明晰地表述出来；3、目的本身应该是灵敏的，可以反映经济和任务场所环境的变化；4、员工应该把管理者不仅仅当作评价者，而应该当作指点者，协助他们获得胜利。目的管理平衡记分卡创制人罗伯特卡普兰教授和戴维诺顿创制了“平衡记分卡Balanced Score

11、card该卡由四个方面组成 财务、顾客、内部运营过程、学习和生长“平衡记分卡，要平衡兼顾战略与战术、长期和短期目的财务和非财务衡量方法、滞后和先行目的，外部和内部的业绩等 财 务“要在财务上获得胜利，我们应该向股东展现什么？目的 评价 目的 方案学习和生长“要实现想象，我们将如何坚持改良和提高的才干？目的 评价 目的 方案客 户“要实现想象，我们应该向客户展现什么目的 评价 目的 方案内部运营过程“要使股东和客户称心，对哪些业务我们应有所长？目的 评价 目的 方案想象与战略平衡计分卡的思想驱动创新学习驱动组织创新提高原资料供应驱动本钱降低财务驱动财务结果增长内部驱动运营更顺畅战略开展财务：客户

12、：内部经营过程：学习与生长：资本报答率客户青睐度按时交货率过程质量过程周期员工技艺平衡记分卡考评方格图财务目的业绩客户目的业绩A高高低低BCD客户倾向观念：BADC财务倾向观念：BCDA无倾向观念 ：BA=C=D小结KPI目的科学性,有效性,目的沟通,过程支持目的管理目的沟通,过程管理,评价调整,支持360度反响基于改良和生长,而非评价平衡计分卡基于组织战略,多个目的之间的平衡,重在学习提升基于评价目的的绩效考核存在的问题绩效考核虽然看起来非常重要，我们也引见了一些方法，但在实际和实际上，绩效考核都不是很容易的事。美国有咨询公司对员工的调查阐明，80%以上的员工对本公司的绩效考核制度不满。这个

13、比例在中国能够更高。全面质量管理的先驱爱得华戴明甚至持更消极的观念，他把绩效考核视为管理的致命痼疾之一。目的体系难以建立随意性大，即使有目的但没有适当的解释和评分体系。另外目的体系的科学性问题。信息搜集的误差很大相互不了解。信息搜集的程序。时间取样。如何记录。企业文化一团和气。考核流于方式。心思偏向绩效考核存在的问题 绩效考核存在的问题心思偏向晕轮效应某一方面的好的评价或不好的评价会辐射到其他方面。各个独立的评价要素之间出现很高的相关。 偏松、偏紧或居中近因效应记忆是不可靠的。因此考核应该日常化。 偏见年龄偏见，老同志的开展潜力差。遭到过去的绩效影响，高估一低绩效者的绩效改善情况。或将绩效的下

14、滑高估。 Pamenter2000指出应该把传统的绩效评价的目的转移到员工的提高上来。由于评价的客观性，评价没有得到很好的执行；许多管理者对员工的评价外表上和私下里是不一致的，外表上的评价分数能够很高，但私下里却想解雇他们；注重评价的过程和方式，不注重评价的价值，对组织和员工的作用不大等等。从绩效考核到绩效管理从绩效考核到绩效管理Fandray2001指出应该用绩效管理系统替代每年的绩效评价。Nickols在1997年发表的一篇题为的文章。Coen和Jenkins，文中给出许多废止绩效评价，而进展绩效管理的公司实例。然而Nickols，Coen和Jenkins提倡的对绩效评价的废止，仅仅只是绩

15、效管理的开端。绩效管理绩效管理是员工和经理就绩效问题所进展的双向沟通的一个过程。与员工在沟通的根底上，协助员工定立绩效开展目的，然后经过过程的沟通，对员工的绩效才干进展辅导，协助员工不断实现绩效目的，在此根底上，作为一段时间绩效的总结，经理经过科学的手段和工具对员工的绩效进展考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的缺乏，进而制定相应的改良方案，协助员工改良绩效提高中的缺陷和缺乏，使员工朝更高的绩效目的迈进 双向沟通考核总结改良方案确定目的协助辅导更高目的绩效考核：绩效考核是对员工一段时间的任务、绩效目的等进展考核，是前段时间的任务总结，同时考核结果为相关人事决策提升、解雇、加薪、奖金等提供根据

16、。 绩效管理VS绩效考核1 .绩效管理是一个完好的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分；2.绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结；3.绩效管理具有前瞻性，能协助企业和经理前瞻性地对待问题，有效规划企业和员工的未来开展，而绩效考核那么是回想过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性；4.绩效管理有着完善的方案、监视和控制的手段和方法，而绩效考核只是考核一个手段；5.绩效管理注重才干的培育，而绩效考核那么只注重成果的大小； 绩效考核只需结果,没有过程有考核,无协助,无过程沟通,无改良方案过度量化烦琐额外任务,应付较多人心惶惶,杀人武器优者危,劣者弃盲目新,不兼容取消绩效考核?环境管理难度方法本人绩效作为平安带、裤腰带的绩效管理没有的后果是什么？问题的根源在哪里？可控性降低他人目标战略市场环境管理难度方法本人绩效小结：以文化的视角反思绩效管理Jenkins和Jenkins以为从绩效评价到绩效管理应该是组织整体文化的变化。Schien将文化分成可见的人为事物外显价值观深层的根本假设三个层次且以为只需根本假设才是文化，其他的只是它的衍生物。企业文化6个