04第二章薪酬设计(09HR)ppt课件

1、第二章薪酬设计本章内容概要薪酬设计的原那么薪酬设计的流程岗位评价宽带薪酬设计战略导向原那么经济性原那么表达员工价值的原那么鼓励作用原那么相对公平内部一致性原那么外部竞争性原那么薪酬设计的团队原那么薪酬设计的隐性原那么薪酬设计的双赢原那么员工参与薪酬设计原那么第一节薪酬设计的原那么战略导向原那么强调企业设计薪酬时必需从企业战略的高度分析，制定的薪酬政策和制度应表达企事业开展战略的要求 一、战略导向原那么薪酬设计的经济性原那么强调企业设计薪酬时必需充分思索本身开展的特点和支付才干。从短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工费用和本钱后，要可以支付企业一切员工的薪酬从长期来看，企业在支付一切员工的薪酬

2、以及补偿非人工本钱后，要有盈余，这样才干支持企业的可继续开展的需求。二、经济性原那么要充分表达员工的价值，要使员工的开展与企业的开展充分协调起来，坚持员工发明与员工待遇价值发明与价值分配之间的短期和长期平衡。三、表达员工价值的原那么鼓励作用原那么就是强调企业在设计薪酬时必需充分思索薪酬的鼓励效果企业在设计薪酬制度时，要思索多种要素例如不同部门、不同的市场、不同的企业开展阶段等来确定薪酬的构造及发放方式四、鼓励作用的原那么横向公平，即企业一切员工之间的薪酬规范、尺度应该一致纵向公平，即企业设计薪酬时必需思索历史的延续性，一个员工过去的投入与产出比和如今乃至未来都应该根本一致，而且还应该有所添加

3、五、相对公平内部一致性原那么外部竞争性原那么强调企业在设计薪酬制度时必需思索到同行业竞争对手的薪酬程度，保证企业的薪酬在市场上具有一定的竞争力，这样才干在最大限制上吸引和留住企业开展所需的关键人才 六、外部竞争的原那么为了促进团队成员的相互协作，同时防止员工之间由于工资差距过大而导致部分员工心态不平衡，有必要建立团队奖励详细方式有三类本钱分享利润分享奖励基金七、薪酬设计的团队原那么直接报酬：一种外在的鼓励方式间接报酬：职业类报酬：职业平安、自我开展、调和任务环境和人际关系、提升时机等社会类报酬：位置意味、表扬一定、荣誉、成就感等八、薪酬设计的隐性原那么在设计薪酬制度时，有必要上下沟通和相互协调

4、，让员工参与薪酬制度的制定，找到劳资双方都称心的结合点九、薪酬设计的双赢原那么员工参与薪酬设计的优点主要有：添加团队观念，激发员工的积极参与企业事务的认识加强企业和管理层的信任度，使员工了解薪酬与绩效之间的，并添加上下级之间的信任感。完善薪酬制度 十、员工参与薪酬设计原那么第二节薪酬体系设计的流程制定薪酬原那么与战略岗位设计与分析薪酬构造设计薪酬制度的实施、修正和调整工资分等定薪岗位调查岗位评价确定的开展战略和薪酬分配战略确定岗位构造图，构成任务分析系统修正出现的问题，根据环境变化及时调整薪酬方案确定岗位的相对价值与之对应的实付薪酬之间的关系调查同行业其他企业的薪酬程度，确定和调整本企业薪酬评

5、价各岗位的相对价值，构成岗位价值序列构成工资等级体系薪酬战略作为薪酬设计的纲领性文件，应对如下内容做明确的规定：对员工人性的认识和假设对员工总体价值的评价对管理中心和专业人员所作用的估计企业根本工资制度和分配原那么企业工资分配政策与战略：如工资拉开差距的分寸规范，薪酬与福利的分配比例等一、确定企业的薪酬原那么与战略岗位设计是在组织构造设计的根底上，把组织的总义务合理分解、排序，构成员工的责任和义务，再将这些责任和义务进展分类、整理，确立相应岗，同时明确该岗在组织中与其他岗位的关系，以利于整个组织有效地运转。这一阶段的义务就是得出企业的岗位构造图表 二、岗位设计与任务分析任务分析是对企业各个岗位

6、的设置目的、性质、义务、职责、权益、隶属关系、任务条件、任务环境以及承当该职务所需求的任职资历条件等进展系统分析和研讨，并制定出岗位规范和任务阐明书等文件的过程。 二、岗位设计与任务分析任务岗位评价是在任务岗位分析的根底上，按照预定的衡量规范，对岗位任务义务的繁简难易程度、责任权限的大小，所需资历条件以及劳动环境等方面所进展的丈量、评定三、岗位评价1、薪酬调查的目的薪酬调查的目的主要是为理处理企业薪酬的外部平衡问题，即企业员工的薪酬程度应与同地域、同行业的薪酬程度坚持根本一致，不能偏向太大。四、薪酬调查2、薪酬调查的内容近几年来该企业的薪酬增长情况；与本企业一样岗位的详细薪酬数据；该企业种类人

7、员薪酬构造对比；该企业对企业内部员工提供了哪些内在报酬；该企业未来薪酬趋势分析 四、薪酬调查3、薪酬调查的数据来源和渠道可以是公开的统计资料，也可以是抽样采访、专门问卷调查，或者是招聘单位发布的招聘信息资料等。如下渠道可采用：1企业之间的相互调查2委托专门机构进展调查3从公开的信息中了解四、薪酬调查4、薪酬调查的实施部门薪酬调查应由企业的人力资源管理部门担任四、薪酬调查5、薪酬调查的程序确定调查范围和调查对象确定调查内容设计调查表格，并进展薪酬调查资料的整理和统计四、薪酬调查5、薪酬调查的程序1确定调查范围和调查对象。选择薪酬调查对象应根据以下原那么：同行业中同一类型的其他企业其他行业中有类似

8、任务的企业聘用同类员工的竞争对手的企业任务环境、运营政策、薪酬与信誉均符合普通规范的企业根据本企业的人力、物力、财务情况，确定调查企业的数目 四、薪酬调查5、薪酬调查的程序2确定调查内容3设计调查表格，并进展薪酬调查薪酬调查的数据内容主要包括上年度的薪酬增长情况、不同薪酬构造对比、不同岗位和不同级别的岗位薪酬数据、奖金和福利情况、长期鼓励措施以及未来薪酬走势分析等 四、薪酬调查5、薪酬调查的程序4资料的整理和统计调查终了后，就要对资料进展整理和统计分析，并写出调查报告。调查报告普通包括资料概述和个别职位资料分析的内容：各企业现有员工数各企业薪酬内容和薪酬范围薪酬的上限和下限由平均数或中位数计算

9、的平均根本薪酬调查职位的薪酬总表各企业薪酬总额统计表四、薪酬调查6、运用薪酬调查报告的本卷须知1调查报告能否最新2调查范围能否适宜3薪酬调查结果能否具有可参照性4薪酬调查内容能否完备5数据的搜集方法和处置能否合理6每年参与调查的对象能否一致7调查的资料能否准确四、薪酬调查所谓薪酬构造，是指一个企业的组织构造中各项任务的相对价值及其对应的实付薪酬之间坚持何种关系。这种关系不是随意的，是服从某原那么为根据的一定规律的，这种关系外在表现就是“薪酬构造线。“薪酬构造线为我们分析和控制企业的薪酬构造提供了更为明晰、直观的工具。五、薪酬构造设计岗位评价与薪酬等级的关系五、薪酬构造设计薪酬程度B：薪酬差距小

10、A：薪酬差距大鼓励作用大岗位评价的分数M：低等级岗位的增长幅度慢于高等级岗位六、薪酬的分等定级制定薪酬原那么与战略岗位设计与分析薪酬构造设计岗位调查岗位评价六、薪酬的分等定级确定最高和最低薪酬额度确定级数、级差薪酬额度表确定薪酬和岗位的对应关系确定薪酬等级规范1、确定最高和最低薪酬额度根据市场调查结果，确定最高和最低薪酬额度，实践上也是确定企业的薪酬程度。普通来说，在企业经济条件允许的情况下，企业所确定的薪酬程度要在本地域同行业中处于中、上等程度，才具有竞争力。六、薪酬的分等定级2、确定级数、级差1级数薪酬级数的多少应根据企业的规模和任务的性质而定，其多寡并没有绝对的规范，但假设级数过少，员工

11、会感到难以提升，短少鼓励效果；相反，假设级数过多，会添加管理的费用和难度。普通情况下，大中型企业内部的员工级数应该在1525左右最为适宜 六、薪酬的分等定级2级差员工薪酬额度上一个职级和下一个职级的差数，称为级差。级差通常情况下采用百分比而不用数字的绝对值来计算。采用百分比来计算级差，普通情况下级差应在8%15%左右比较适宜。等级差如以同一百分数作为级差，这时计算出来的薪酬数值应该成为一种凹型曲线，如以下图：假设用数字的绝对值为级差，计算出来的薪酬总额分页表示图那么应是一条直线或折线。六、薪酬的分等定级职级工资额无六、薪酬的分等定级不等级差在薪酬设计中，有的企业有能够会为不同层次的人员建立不同

12、的级差，详细数值没有定论，主要是根据阅历数据来确定，但各个级差的变化通常有一定的规律性。薪酬级差随着岗位层次的提高而不断添加。六、薪酬的分等定级3、确定薪酬等级规范薪酬级差规范时，通常采用试算法和公式法。1试算法 假定一个企业的薪酬范围80010000元之间，共有15个职级，上下两职级的级差为10%，经过从最低职级开场试算，看看最后计算出来的最高工资额能否和10000元吻合，假设不吻合，那么开场调整级差，不断到吻合为止 六、薪酬的分等定级3、确定薪酬等级规范2公式法假定级差A百分数曾经确定，那么求级数X的公式为：最高工资额度最低工资额度1A假定级数B曾经确定，那么求级差Y的公式为：最高工资额度

13、最低工资额度1Y六、薪酬的分等定级X1B14、确定薪酬和岗位的对应关系1将企业一切岗位的评价分数按照薪酬等级划分成同样数量的区段，这样每个岗位就会根据本人的分数进入相对应的区段。经过这项任务，每个岗位都有了本人的薪酬等级规范。测算公式如下：级差分数最高岗位分值最低岗位分值/工资级数职级分值范围最低岗位分值级差分值六、薪酬的分等定级4、确定薪酬和岗位的对应关系2对曾经确定的薪酬和岗位对应关系进展检查和调整，即检查有无计算性错误，有无明显不合理的地方，假设有就需求进展调整 六、薪酬的分等定级5、薪酬额度表以上的每一个步骤，都是为了最后构成一张总表，称为“薪酬规范表。即经过薪酬与岗位的对应关系，得出

14、每一个员工应得的工资额度六、薪酬的分等定级6、动态薪酬的设计建立相应的绩效考核体系，并在商定的考核期末按照预告设定的绩效规范对员工的实践任务业绩进展评定，根据评定的结果对薪酬分配进展适当的调整六、薪酬的分等定级1、薪酬程度的调整薪酬程度的调整是指在企业的薪酬构造、等级、构成等要素不变的情况下，调整薪酬程度的规范。薪酬总量调整的方式有如下几种：薪酬指数化，将薪酬与物价挂钩。生活指数调整。效益调整 七、薪酬制度的实施、控制与修正从操作上来看，薪酬总量调整的方法有两种：1等比调整法：一切员工都在原有的根底上调高一定的百分比2等额调整法：全体员工否认原有薪酬的高低，一概给予等额的调整 七、薪酬制度的实

15、施、控制与修正2、薪酬构造的调整从企业的角度来看，薪酬构造调整主要是调整高薪人员和低薪人员的比例。薪酬构造常用的调整方法：1添加薪酬等级2减少薪酬等级3调整不同等级人员的规模和薪酬比例 七、薪酬制度的实施、控制与修正3、薪酬构成要素的调整薪酬构成要素的调整有两种方式：1在薪酬程度不变的情况下，重新配置固定薪酬与浮动薪酬之间的比例；2在经过薪酬程度变动的时机，添加某一部分薪酬的比例 七、薪酬制度的实施、控制与修正详细调整方式有：1加大员工薪酬构成中奖金和鼓励薪酬的比例，扩展绩优员工与其他员工之间的报酬差距；2减少员工的固定薪酬部分，不固定收入的比例添加；3将以任务量为的薪酬制度改为以技艺和绩效为

16、根底的薪酬制度，鼓励员工提高本身的知识、技艺和素质，采取技艺、绩效与薪酬直接挂钩的方法 七、薪酬制度的实施、控制与修正4、薪酬体系的调整薪酬体系的调整包括根本薪酬、辅助薪酬工程的增减和各部分薪酬比例的变化等。 薪酬酬体系的两种方式：高弹性方式高稳定方式 七、薪酬制度的实施、控制与修正在调整薪酬时必需留意以下问题：尽早让员工知道薪酬调整的方案，并有足够的时间搜集员工的意见并与员工沟通尽能够让员工知道企业为什么要采用新的薪酬制度让员工明确知道，采用这种新制度，他们的平均薪酬将是多少，假设表现好的话，又将可以拿到多少。假设有能够，应该先设置一个过渡期，协助员工顺应新的薪酬制度七、薪酬制度的实施、控制

17、与修正岗位评价概述岗位评价的根本方法评分法第三节岗位评价1、岗位评价的含义岗位评价是指经过一个系统程序来确定企业内部岗位与岗位之间的相对价值。其结果是为企业薪酬的内部平衡提供了调理的根据。一、岗位评价概述岗位评价基于的根本假设：1根据岗位对企业目的的实现所做的奉献大小来支付薪酬的做法是符合逻辑的2根据员工所承当的岗位的相对价值来确定员工报酬的情况下，员工会感到公平；3企业可以经过维持一种基于岗位相对价值的岗位等级构造来促成企业目的的实现。一、岗位评价概述2、岗位评价的作用确认组织的任务构造；使任务间的联络公平有序；开发一个任务价值的等级制度，据此建立工资支付构造；在经理和员工之间构成任务和工资

18、的共识，加强员工公平感一、岗位评价概述3、岗位评价的要求1反映岗位的相对价值，而不是绝对价值2科学、客观、合理地评价，反映岗位的内在价值3对变化做出反响4与其他人力资源管理过程相协调一、岗位评价概述4、岗位评价的规那么1是对岗位而不是对人员的判别2是对岗位正常普通程度而“特殊情况的判别3是对目前而非过去或未来的判别4判别不涉及当前的工资及位置5判别建立在对岗位信息充分掌握和了解的根底之上一、岗位评价概述二、岗位评价的根本方法岗位评价的方法陈列法要素比较法分类法海氏法要素评分法1、陈列法根据任务阐明从大到小陈列出任务对企业的价值大小顺序。二、岗位评价的根本方法二、岗位评价的根本方法获取与岗位有关

19、的信息决议参与排序的岗位成立岗位评价委员会对排序的规范达成共识进展比较和排序检查、调整并得出结果岗位排法有三种方法：卡片法交错排序法对偶排序法二、岗位评价的根本方法1卡片法：给每位价值者发一套索引卡片，在每张卡片上标明各项职位及其特点，然后再让价值者进展重要性排序2交错排序法原理：人们易区别极端、不易区别中间操作：先挑出最重要岗位的卡片，再看挑出重要性最小的职位，然后现挑出第二重要和倒数第二重要的岗位的卡片，依此类推，最后一个，这样就得到了一切岗位的相对顺序。二、岗位评价的根本方法3对偶比较法两两比较法将一切的岗位逐一配对比较，其价值大的可得一分，价值小的得0分。最后将各岗位所得分数相加，其中

20、得分最高者就是等级最高的岗位，按照分数高低顺序将一切岗位进展陈列，即可得到相对重要的序列。 二、岗位评价的根本方法二、岗位评价的根本方法ABCDEF排序A0+6B_0+_+5C_0-_ +4D_+0_ +3E_+0+2F_ _ 01汇总-5-1+3+1-3+52、分类法预先制定一套供参照用的任务等级规范标尺，再将各待定级的任务与之对比，从而确定该任务的相应级别。故又称套级法 二、岗位评价的根本方法二、岗位评价的根本方法建立与岗位类别和等级等级定义评价和分类3、要素比较法在各种任务包含的同种付酬要素之间进展比较以确定企业各种任务的价值的方法。这是将岗位评价与岗位工资确实定同时进展的方法，可以看作

21、是对排序法的一种改良。二、岗位评价的根本方法优点：简单、易行、本钱低。缺陷：笼统评价，无要素明确分解，唯准确评选，相邻等级重迭，客观性强。适宜：小型，构造简单的企业。二、岗位评价的根本方法二、岗位评价的根本方法选择付酬要素评价要素的重要性选择规范关键岗位为关键岗位分配薪酬值评价岗位价值优点：提供了一种系统比较方法，在报酬和要素间作出了准确对应，可直接求得价值金额。缺陷：开发难度大，需专家介入本钱高；员工不了解懂原理能够会对公平和准确性生疑付酬要素的普遍性难涵盖一切企业任务。二、岗位评价的根本方法4、海氏Hay Group法又称每氏三要素岗位评价法，是国际上运用最广泛的岗位评价法法之一，主要适用

22、于对管理岗位进展测评。它经过知识技艺、处理问题和应担任任三个方面对岗位的价值进展评价。知识技艺包括技术知识、管理范围和人际关系；处理问题包括思索的环境和思索的挑战；应担任任包括行动的自在度、影响的范围和影响的性质。二、岗位评价的根本方法5、要素评分法要素计点法、点数法企业组织预先开发出企业任务的共同付酬要素等级及等级分配分数，再将详细任务职务按付酬要素评等打分加总分数确定任务价值，并据总分付酬的方法。二、岗位评价的根本方法一评分法的由来评分法的前身是点数法，点数法是把任务的构成要素进展分解，然后按照事先设计出来的构造化量表对每种任务要素进展估值。点数法是目前国外的公司运用的最普遍的一种岗位评价

23、方法。评分法将点数法的操作进一步细化，设计出更合理的构造量表，对每种要素级别的解释更加详细，最重要的一点是评分法有合理的纠偏措施，可以将评价的偏向降到最低。三、要素评分法二评分法的思绪评分法运用的是明确定义的要素，如责任要素、知识技艺要素、努力程度要素、任务环境要素等。要素数量能够从几个到十几个不等，这主要看方案的需求。每一个要素被分成几种等级层次，并赋予一定的分数值这个分数值就阐明了每个要素的权数。然后对岗位的要素逐个进展分析和定分。把各个要素的分数进展加总就得到了一个任务岗位的总分数值。这个总分数值决议了它在岗位序列中的位置。三、要素评分法三评分法的操作1、任务阐明书及人员、场地的预备1岗

24、位阐明书的预备：原那么上要求一切岗位除了不发工资的岗位的职位阐明书都需求预备好。2评价人员的预备3辅助实施人员的预备4场地和设备的预备 三、要素评分法2、评价工具的预备1挑选并定义影响岗位价值的共同要素，得到岗位评价要素及定义分级表。见word文档通常，将表中各项要素的总分定为1000分，这样便于数据搜集和数据统计，而且得到的结果也更加直观。之所以采用1000分制而不是100分，是为了让每一项的分数结果为整数，以免出现小数不利于计算。 三、要素评分法2预备岗位评价打分表三、要素评分法3数据偏向校正为了确保岗位评价的科学性和一致性，要制定一个规范，符合这个规范的数据我们以为可以经过，不符合的那么

25、需求重新打分。在此主要以规范差作为衡量差别的规范。 三、要素评分法3、进展试打分评价人员在打分表上面针对每个岗位的每一项要素填入本人了解的相应分数。经过试打分，使大家对要素定义表有了明确的了解，这对以后的任务有很大的协助了。4、正式评分 三、要素评分法5、评分的结果的运用岗位评价结果只是反映了不同岗位的价值大小、顺序，它是制定工资制度的关键环节，但是从岗位评价结果到详细每个岗位的工资数额出台还有许多的任务要做，岗位评价之后需求将岗位评价得到的结论转化为实践的岗位工资，这样才有适用价值。三、要素评分法四评分法操作本卷须知1岗位评价客观公正准确的前提是组织构造曾经稳定，部门职责曾经明确，每个岗位的

26、职位阐明书准确填写。2专家组成员的构成应该有代表性。 3岗位评价要素定义表中每项目的的权重根据企业的价值取向可以有所调整 4岗位评价的整个过程需求有一个公司员工以为公正、客观、对岗位评价非常了解的主持人 5正式进展岗位评价的第一步就是打标杆岗位的分数6、普通岗位评价按照部门分组 7在一切岗位都评价完后，需求对一切岗位按照总分高低进展排序 8岗位评价打分结果出来后，要根据薪酬体系运用打分结果，记住最重要的是排序而不是详细的分数。 三、要素评分法岗位分级和薪酬区间划分宽带层级设计薪点系数确实定第四节宽带薪酬设计1、含义在岗位评价完成后，就要将一切的评价岗位进展分级，这是对企业中众多已评价的岗位进展

27、等级、类别的整合归并，构成较少数量的岗位级别的过程。 一、岗位分级和薪酬区间的划分2、岗位分级的原那么1调查岗位评价分值总体趋势，找出曲线的自然断点和拐点。在自然断点和拐点两侧，普通分为两个岗位级别；2调查岗位分值的分布情况，并结合企业原有的职务系列进展岗位级别的划分，往往岗位价值相近的岗位或任务性质类似的岗位被归在一个岗位级别内；3根据企业组织构造与规模、高层管理者的意图和任务的复杂程度等实践情况综合思索。 一、岗位分析和薪酬区间的划分3、岗位区间划分在宽带薪酬中，岗位级别的薪酬程度被设计成薪酬区间。为了设计区间跨度，通常是先找出薪酬区间的中位值。一、岗位分析和薪酬区间的划分1 2 3 4 5 6100 200 300 400 500 600岗位级别岗位评价点数薪酬程度元1000薪酬档级岗位级别设计和薪酬区间划分2000100020003、岗位区间划分区间中位值确定以后，还要确定区间的最高值和最低值:最高值区间中位值1薪酬变动率最低值区间中位值1薪酬变动率薪酬变动率指薪酬区间的最高值或最低值偏离中位值的比率 一、岗位分析和薪酬区间的划分1、薪酬档级确实定随着薪酬区间确实定，区间的最大值和