管理学原理专升本课件

1、管 理 学 原 理参考书目1、罗宾斯 管理学（第7、8版）人民大学出版社2、哈罗德.孔茨 管理学（第十版）经济科学出版社3、周三多 管理学 第五版 复旦大学出版社 第二版 高等教育出版社4、芮明杰 管理学：现代的观点 上海人民出版社5、邢以群 管理学高等教育出版社第一章 管理、管理者与组织 第一节 管理的概念 一、管理的定义 管理有“管辖”、“处理”、“管人”、“理事” 西蒙：管理就是决策罗宾斯:和其他人一起并通过其他人来有效地完成工作的过程。德鲁克：牟取剩余，产出大于投入 定义：一定组织中的管理者，通过实施计划、组织（含人员配备）、指导与领导、控制等职能来协调其他人的活动，使别人同自己一起有

2、效率、有效果地实现既定目标的活动过程。1、管理的职能计划、组织、领导、控制2、协调其他人的活动3、效率与效果效率尽可能少的投入获得尽可能多的产出，“正确地做事”；效果所从事的工作和活动有助于达到目标，“做正确的事”；成功的组织中高效率与高效果相辅相成： 管理的效率与效果 效率（方式） 效果（结果）资源利用目标达成管理努力实现：低资源浪费（高效率）高目标达成（高效果）管理者追求效率与效果有没有限度？二、管理的二重性1、与生产力、社会化大生产相联系的自然属性2、与生产关系、社会制度相联系的社会属性。意义：学习国外先进管理理论、技术、方法，又要结合我国实际。第二节 管理者的分类与角色一、谁是管理者1

3、、如何区分管理者？2、如何定义管理者？通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的人管理者工作：协调、监督一个部门（团队）或他人，与协调监督无关的工作责任二、管理者分类1、基层管理者、中层管理者和高层管理者高层中层基层管理者非管理雇员 2、综合管理者和专业管理者三、管理技能罗伯特.卡茨认为，管理者需要三种基本的技能，即技术技能（technical skills)、人际技能（human skills)、概念技能（ conceptual skills)。高层管理中层管理基层管理重要性水平概念人际技术四、管理者工作与角色1、管理职能和过程计划、组织、人员配备、领导和控制等连续的管理过

4、程。2、管理角色人际关系：挂名首脑、领导者、联络者；信息传递：监听者、传播者、发言人；决策制定：企业家、混乱驾御者、资源分配者、谈判者。管理者角色的重点随组织层次不同而变化。道德困境假使你是一家公司的营销经理，员工要求你对上级隐瞒营销部门工作效率的真实情况，因为这样可以避免裁员。你认为这样做合理吗？欺骗总是错的吗？在什么情况下欺骗可以接受？存不存在这种情况？ 第三节组织与环境一、组织的含义由复数的人组成、具有明确的目的和系统性结构的社会实体。1、存在的目的2、由人组成3、系统性结构雇员二、组织的系统观开放系统与封闭系统输 入原材料人力资源资本、技术、信息输 出产品和服务财务结果信息转 换雇员工

5、作活动管理活动技术和运营方法 系统环境环境反馈作为开放系统的组织1、 协调组织各部分的活动2、 决策和行动应考虑部门之间的影响3、 注重外部环境的影响三、组织的环境1、一般的环境经济、技术、政治、法律、文化等2、具体环境竞争对手、顾客、供应商、社区等3、变化程度和复杂程度简单稳定、复杂稳定、简单动态、复杂动态第四节 企业与企业管理一、企业与企业职能企业特征1、依法设立2、社会基本经济组织3、从事营利性经济活动4、独立核算企业职能运营、财务、营销等二、企业制度与现代企业制度1、个人业主制2、合伙制3、公司制（有限责任公司和股份有限公司）独立法人、有限责任三、企业的委托代理关系与治理股东、董事、经

6、理层委托代理关系股东大会、董事会、监事会、经理层公司治理（governance)四、企业家与企业家精神把握机会、勇于创新、尝试和冒险的企业经营者。第五节 学习管理的意义一、管理的普遍性 管理是不可缺少的 各种类型的组织各种规模组织所有的组织层次组织的各个领域二、对工作的现实意义1、管理的职业机会2、工作的现实三、管理者的挑战与回报1、管理者面临的挑战 困难的工作、人际交往、有限的资源、员工激励2、作为管理者的回报 充分发挥想象力和创造力、支配资源、成就感、认同感、薪金、职务消费、股票期权第二章 管理理论的形成和发展 第一节 管理理论发展概述一、早期的管理活动或实践阶段 18世纪以前，管理活动是

7、自发的，仅有的管理知识是经验的积累。二、早期管理思想的萌芽阶段 18世纪19世纪末，人们对管理活动产生一定的认识，提出某些见解。但水平较低，比较零散。 1776年，亚当.斯密国富论，提出组织和社会将从劳动分工中获利； 18世纪始于英国的产业革命对管理技能提出了更高要求。三、管理理论的出现 19世纪末20世纪初，生产力高度发展和科技的进步，美国管理运动的出现，经过学者们不断地研究、实践，对管理的科学认识不断丰富，通过概括和抽象，管理理论得以形成。管理实践管理理论管理思想第二节 古典管理理论一、美国“管理运动”的出现1、有限责任公司的出现、新的管理问题、 第一次出现所有权与经营权分离 社会出现对职

8、业管理者的需求、管理效率低下2、管理运动的三次高潮 东方铁路听证会、通用汽车的改组、霍桑实验二、泰罗与“科学管理”理论及其主要内容 科学管理之父泰罗弗雷德里克温斯洛泰罗(Frederick Winslow Taylor, 1856-1915)，美国人曾任学徒、组长、工长、车间管理员、技师、设计室主任、总工程师持续研究操作方法和动作时间而形成科学管理理论体系美国国会在1912年曾就泰罗的科学管理举行了听证会科学管理的主要内容（1）工作定额（2）第一流工人（3）标准化原理（4）计件工资制（5）劳资双方的合作精神（6）计划职能与执行职能分开（7）职能工长制（8）例外原则 科学管理的四条基本原则：（1

9、）确立每项工作的科学的工作方法（2）合理地选择工人，人适其事（3）教育培训工人按科学方法工作（4）管理者工人精诚合作，共担工作和责任科学管理本质特征：（1）劳资双方精神革命（2）科学替代经验实践经验总结、管理原理和方法的概括形成“科学管理”理论，泰罗“科学管理之父”。科学管理理论的其他代表人物及理论1、亨利.甘特泰罗的合作者，发明了“甘特图”，提出“计件奖励工资制”和“工业民主”。2、吉尔布雷斯夫妇 时间与动作研究简 评泰罗是世界上第一个提出系统性管理理论的人科学管理理论使管理从经验走向科学劳资双方的精神革命是有效管理的充分必要条件工作定额原理、标准化原理、差别工资制度、管理职能的分离、例外管

10、理原则等主张一直沿用到今日三、法约尔的管理过程理论1、管理过程之父法约尔法约尔(Henry Fayol, 1841-1925)，法国人1860年从圣艾蒂安国立矿业学院毕业进入康门塔里福尔香堡采矿冶金公司工作从采矿工程师一直做到公司总经理1916年发表工业管理与一般管理其管理理论不但可用于工商企业，还可用于政府、教会、慈善团体和军队第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家2、管理过程理论（一般管理理论）区别了经营和管理两个不同的概念明确了管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制五大职能归纳了管理的一般原则：14项管理原则倡导管理教育：管理能力可以通过教育来获得法约尔桥(Fayols Bridge)M

11、G2-14简 评从经营活动中独立出管理活动提出管理活动所必需的五大职能提出14项管理原则 一般管理理论后来成为管理过程学派的理论基础法约尔为管理教育提供了理论依据MG2-15四、马克斯.韦伯的理想的行政组织体系马克斯韦伯(Max Weber,1864-1920)，德国人,组织理论之父曾担任过教授、政府顾问、编辑他提出的理想行政组织理论对后世产生了深远的影响其理论产生的历史背景正是德国企业从小规模世袭管理向大规模专业管理转变的关键时期韦伯与泰勒、法约尔同为西方古典管理理论的三位先驱理想的行政组织劳动分工权威等级职业管理者非个人的关系正式的规则和制度正式的甄选理想的行政组织图泰罗的科学管理理论、法

12、约尔的管理过程理论、韦伯的组织理论被称为古典管理理论。第三节 行为科学理论一、人际关系学说和行为科学理论古典管理理论多注重生产过程、组织控制等方面，强调科学性、纪律性，而对人的因素注意较少。18世纪晚期和20世纪早期就有人注意到人的因素对于一个组织成功的重要性，其中代表人物是罗伯特.欧文、雨果.芒斯特伯格、福莱特、巴纳德。学者开始研究人的工作动机、情绪、行为等，行为科学应运而生。前期为人际关系学说，后期为行为科学。二、霍桑实验梅约教授在西方电气公司的霍桑工厂进行的一系列实验1、照明实验（1924年11月1927年4月）劳动绩效与照明无关2、继电器装配试验（福利实验） （19271932） 人际

13、关系是比福利措施更重要的因素 3、访谈实验（19281931） 工作绩效与员工士气、满意度有关4、电话线圈装配试验(群体试验）（19311932） “非正式群体” 实验表明：人们生产效率不仅受到生理、物理等方面的影响，更重要的是受到社会环境、社会心理等方面的影响，梅约的工业文明中人的问题一书观点如下：1、工人是社会人；2、非正式组织的存在；3、新型的领导在于增加员工满足度来提高工人的士气，从而提高效率。三、行为科学理论的应用与发展1、关于人的需要和动机2、管理中“人性”的研究3、关于领导方式的理论4、关于非正式组织的理论 第四节 现代管理理论一、管理科学理论 以现代自然科学和技术科学成果为手段

14、，运用数学模型，对管理进行定量分析，并做出最优规划和决策的理论二、管理理论丛林1、社会合作系统学派2、经验案例学派3、社会技术系统4、人际关系行为学派5、群体行为学派6、决策理论学派7、沟通中心学派三、系统管理理论四、权变管理理论五、战略管理六、全面质量管理七、学习型组织第三章 计划职能 第一节 计划工作一、计划工作的概念明确目标及相应行动方案（目标及实现途径）二、计划的作用应对变化和不确定性（减少环境冲击）使组织集中全力于目标（指明方向）使组织活动经济合理（减少活动的重叠和浪费为控制奠定基础（设立控制标准）三、计划工作的内容What why when where who how四、计划工作的

15、性质1、目的性2、首位性3、普遍性4、效率性组织人员配备领导控制计划五、计划的输出（种类、形式） 1、按计划的层次 使命、愿景、目标、战略、政策等 2、按职能分 销售、生产、供应财务等 3、按照计划的广度 战略计划、运营计划 4、按时间的长短 长期计划、中期计划、短期计划 5、按计划的具体性 具体计划、方向性计划 6、按使用的频率 一次性计划、持续性计划（政策 、规则）六、计划的步骤估量机会 市场变化的需求趋势 竞争对手动向 我们的优势 我们的不足确定目标 我们要向哪里发展 打算实现什么目标 什么时候实现步骤1步骤2确定前提条件 实施计划的企业内部条件 实施计划的企业外部条件拟定可供选择的方案

16、 为了实现目标有哪些最有希望的方案评估各种备选方案 成本最低 收益最大实现目标步骤4步骤3步骤5选择方案 选择行动方案拟定派生计划 投资计划 培训计划 生产计划 销售计划 采购计划 成本计划等等编制预算 项目预算 工资预算 采购预算 销售预算等等步骤7步骤6步骤8 滚动计划法 根据环境变化和计划实际完成情况，定期对计划进行修订。远粗近细，定期滚动。美国管理学家戴明PDCA（plan do check action) 1999 2000 2001 2002 2003滚动计划法的特点：“分段编制，近细远粗 定期滚动” 2000 2001 2002 2003 2004 2001 2002 2003

17、2004 2005具体 较 细 较 粗 具体 较 细 较 粗 具体 较 细 较 粗滚动计划法七、计划工作原理 1、限定因素原理制定计划时，找出影响计划的关键因素2、许诺原理许诺越大，实现的时间越长，实现的可能性越小；合理计划的期限。3、灵活性原理计划中体现的灵活性越大，由于未来意外引起损失的危险性越小。1962年夏，柯布兰度就任美国杜邦公司总经理，正值化学业界危机四伏、杜邦公司生产严重过剩的危急时刻。柯布兰度制订了如下的经营战略计划：一是开发海外市场，二是集中全力拓展国内市场。开发海外市场是实现公司目标的最主要的限定因素，因为在此之前，公司有94的市场均在美国国内，海外市场虽有相当的潜力但却很

18、少问及。此次开发海外市场，杜邦公司并不分散兵力去全面出击，而是集中力量向欧洲和日本这两个市场发起猛烈攻击。由于抓住了限定因素，杜邦公司在化工产业一派萧条景象之中，反而呈现出巨大的生机。案例：杜邦公司的战略对于拓展国内市场，柯布兰度的基本方针是：不断改良产品，集中力量推销新产品。首先，杜邦公司集中人力物力改良尼龙制品，公司生产的尼龙制品的成功实例应用于人造橡胶上。由于集中了人力物力。人造橡胶在种类和质量方面都得到了迅速的发展，单就数量来说公司生产的人造橡胶就有五十多种。 正因为杜邦公司在不同阶段有不同的限定因素，所以就有了不同的战略重点，终于使公司渡过了危机，恢复了活力。案例：杜邦公司的战略 第

19、二节 目标管理一、目标的含义及性质 根据组织使命提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果，是使命的具体化。 企业目标的独特属性SMART： 明确（specific)、度量（measurable）、实现(achievable)、关联性(relevant)、时限性(timebond)1、目标的层次性2、目标的网络化 组织的各目标之间相互关联、相互协调 3、目标的多样性 对于企业来说主要有八个方面的目标： 市场地位、创新和技术进步、生产率、物资与财力资源、利润率、管理人员绩效、员工工作质量和态度、社会责任。4、长短期目标协调的整体二、目标的作用1、指明方向2、激励作用3、凝聚作用4、考核标准 美国大

20、型公司正式陈述的目标财务目标战略目标较快的收入增长较大的市场份额较高的毛利空间更低的成本较高的投资回报率较高的产品质量大量的现金流更强的顾客声誉不断增长的股票价格不断增长的国际市场竞争能力德鲁克与目标管理彼得德鲁克(Peter F. Drucker) 对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了其现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”。2002年6月20日，美国总统乔治W布什宣布彼得德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。2005年11月11日，德鲁克在美国加州克莱蒙特家中逝世，享年95岁

21、。 1954年，他在管理实践一书中，首先提出“目标管理与自我控制”的主张，随后在管理任务、责任、实践一书中对此作了进一步阐述。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”。 三、目标管理1、传统目标设立过程 首先设立最高目标，层层分解为每个层次的分目标； 前提是：高层管理者清楚什么是最佳目标和方式，员工有动力和能力去实现上级指派的目标，并能正确理解目标2、目标管理的概念上下级协商，根据组织使命确定一定时期内总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并作为组织评估和奖励每个单位和个人贡献的标准3、目标管理特点 1）参与管理 2）

22、自我控制（突出特点） 3）权力下放 4）注重成果（突出特点）4、目标管理的基本过程 1）制定组织的全局目标 2）在事业部与职能部门之间分解目标 3）部门管理者与下属单位管理者共同设定具体目标 4）单位管理者与其成员共同设定每个人的具体目标 5）管理者与雇员就如何实现目标的具体行动计划达成协议 6）实施行动计划 7）定期检查目标进展情况 8）根据目标完成情况奖励或惩罚5、目标管理的益处（1）全面提高组织管理水平（2）改善组织结构（3） 激发人们的主动精神和责任感（4）有助于控制工作的有效开展6、目标管理的局限性（1）目标难以确定（2）缺乏灵活性（3）注重短期（4）增加管理成本（5）哲学假设不一定

23、存在案例一：东芝公司的目标管理1965年，士光敏夫临危受命，加盟面临产品积压、举步维艰的东芝公司 ,发现由于该公司长期处于行业领先地位,员工普遍不思进取,缺乏目标,官僚作风严重,企业缺乏竞争力。士光敏夫进行一系列改革，包括采取目标管理。一、明确总体目标，制定企业发展计划；二、建立事业部制；案例一：东芝公司的目标管理三、建立分目标1、期初或年度之初，部长以下的管理人员要制定下级在本期内的业务目标。2、目标的制定期限虽以半年为准，但根据目标的性质可长（如研制目标为一年）可短（如设计目标为三个月）。3、目标制定的程序，是事业部长工厂厂长部长课长主任担当者，自上而下，逐级落实，这样，就构成一个从部长到

24、担当者各个阶层在内，为达到公司所需要的目标的连锁体系。四、下放权限 在实施目标管理的过程中，东芝公司尽可能地将权限下放给员工，让其有自由处置的余地。管理者作用 ：激励、帮助、引导案例一：东芝公司的目标管理五、评价成果1、下级自我评定本期的成果 ；2、下级把必要事项记入目标卡片后，提交上级；3、上级审查完目标卡后，根据卡片内容同下级进行个别协商指导；4、每一个目标都要按照“达到程度”和“难度”、“努力程度”三个要素进行评价；5、保证这些成果评价的连续性 。 案例一：东芝公司的目标管理案例一：东芝公司的目标管理“每一个职工，由于亲自参与指定目标，而感到自己对实现目标负有责任，并以极大热情投入工作”

25、 东芝公司目标管理手册1968年，东芝公司销售额达2060亿日元，士光敏夫被员工称为“我们的重建之王”案例二北方公司王总经理在一次管理技能培训中学习到一些目标管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。首先他需要为公司的各部门制定工作目标。王总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。 确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头通知的形式说明在计划完成后他要组织人员亲自对落实情况，按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就

26、集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。王总感到很困惑。 第三节 战略管理一、战略管理的概念与特点 1、背景 “公司人”时代的结束与竞争的加剧 1963年美国汽车制造商studebaker宣布无法实行养老金计划，关闭部分工厂。更多企业宣布终身就业和养老金计划取消，公司人时代结束。 日本经济的迅速崛起令美国企业面临残酷的竞争 企业战略：行动方针和资源使用的总体规划， 对抗与竞争。钱德勒：企业战略是影响和决定企业的长期目标，选择企业达到既定目标所遵循的路线途径，并为实现这些目标和途径对企业资源进行优化配置。2、战略管理概念： 安索夫：将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成

27、的一系列经营管理业务； 斯坦纳：企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标实现的一个动态过程； 定义：组织的总体行动方案，是为实现总目标而做的重点部署和资源安排。 3、特点： 1）全局性 2）主体是企业高层管理人员 3）涉及企业大量资源配置 4）时间具有长远性二、战略管理的过程1、明确组织的使命和愿望2、外部环境分析3、内部环境分析4、战略的选择或制定5、将选定的战略付诸实施6、战略调整与变革第四节 战略分析一、外部环境分析1、一般环境分析PEST分析2、产业环境分析波特的五力模型现有竞争者、新加入者、替代品、购买者、供应商 新加入者供应商购买者替代者竞争

28、者 新加入者供应商购买者替代者竞争者 波特的五力模型二、内部环境分析1、核心能力分析优胜的、不可迁移的、不可替代的、不可模仿的、持续的2、波特的价值链模型3、SWOT分析 第四节 战略的制定职能战略事业部战略公司战略公司战略事业部战略事业部战略事业部战略生产战略营销战略研发战略一、组织整体层次的战略（公司层战略） 确定经营范围和领域，组织方向,以及每一个事业部将在公司战略中扮演的角色。 1、稳定战略：通过提供同样的产品和服务持续不断地服务于同样的客户，保持市场份额，维持公司的投资回报率。 2）增长战略 3）紧缩战略直接扩张一体化多元化纵向一体化横向一体化相关多元化非相关多元化4）公司业务组合分

29、析 波士顿矩阵BCG明星问号现金牛 瘦狗 市场份额销售增长率高低高低二、事业层战略选择成本领先、差异化和集中化三、职能层战略 生产策略、研究与开发策略、市场策略、财务策略、人事管理策略等。四、战略实施五、三者关系 上层战略构成下层战略的环境，下层战略为上层战略的实施手段。公司层战略倾向于价值取向，不甚具体，风险高，时间长；职能层战略具有作业性取向和操作性，风险小，时间短；事业部战略介于二者之间。战略选择成本领先、差异化和集中化 3、职能层战略 生产策略、研究与开发策略、市场策略、财务策略、人事管理策略等。 4、三者关系 上层战略构成下层战略的环境，下层战略为上层战略的实施手段。公司层战略倾向于

30、价值取向，不甚具体，风险高，时间长；职能层战略具有作业性取向和操作性，风险小，时间短；事业部战略介于二者之间。 第五节 决策概念及过程一、概念为了解决问题或实现目标，从若干备选方案中进行抉择的分析、判断的过程。二、决策过程1、辨识和确定问题存在问题，现状与希望状态之间的差异，决策动因。2、确认决策目标3、拟定解决问题的备选方案4、评估方案5、选择方案6、实施并评价方案三、决策的有界理性1、理性决策需要几个条件，但现实对决策者有很多限制，如信息不完全、价值观、思维习惯、技能等，所以决策者理性是有限的。2、西蒙认为决策只需满意或满足即可。四、决策影响因素1、政治因素运用权力影响决策结果2、直觉和执

31、着3、对待风险的倾向4、伦理观组织环境、文化等 第六节 决策类型及条件一、程序化决策与非程序化决策1、程序化决策 例行问题：重复出现的、日常的管理问题，又称结构良好的问题。决策可以程序化到具有重复性和例行性的程度，可以程序化到制定一套处理这些决策的固定程序程序、规则、政策。2、非程序化决策 例外问题（结构不良问题），偶然发生、新颖的、信息模糊和不完整、具有重大影响的问题。 非程序化决策是具有唯一性的和不可重复性的决策，无现成的解决方案，需要采取“现裁现做”的方式加以处理。3、决策类型与组织层次的关系 低层管理者面对的通常是熟悉和重复的问题，多进行程序化决策。高层管理者多面对的是例外问题，常进行

32、非程序化决策，但二者并非绝对化。处理下列问题属于什么决策类型1、消费者在超市要求退回质量有问题的产品。2、企业决定是否关闭亏损的事业部。3、餐厅服务员不小心将饮料洒到顾客身上。4、学校开除考试舞弊的学生。5、企业是否要在一项前景不明的项目上投资。6、新闻记者决定对某意外突发事件进行报道。 问题类型、决策类型和组织层次关系图问题类型程序化决策非程序化决策组织层次例外问题例行问题顶层底层程序化决策代价低，有助于提高组织效率；非程序化决策要求较高，通常需要较高代价。二、群体决策1、群体决策形式互动小组德尔菲小组名义小组2、优点（1）可以获得更多信息、知识和方案（2）互相评价避免重大错误（3）决策容易

33、接受3、缺点（1）时间和费用（2）个人主导（3）群体思维三、决策条件及方法 1、确定性决策确定性条件、方案结果已知、理想化的决策。 2、风险性决策 风险决策特点：（1）决策目标一般是经济性的；（2）存在多个方案，且收益或损失可估计；（3）未来环境可能出现多个自然状态，且每个状态发生的概率可以估计；（4）决策标准是期望收益最大或期望损失最小。决策方法（3）2、风险型决策 决策树法 构成（三点两枝）： 决策点： 代表最后的方案选择 状态点： 代表方案将会遇到的不同状态 结果点： 代表每一种状态所得到的结果 方案枝：由决策点引出的线段，连接决策点和状态点，每一线段代表一个方案。 概率枝：由状态点引出

34、的线段，连接状态点和结果点。每一线段代表一种状态。 步骤：绘图 计算期望值 剪枝决策决策树举例决策方法之一：决策树例：某公司欲推出某种新产品，欲建新厂，其方案有三种：方案一；新建大厂，投资300万，销路好，每年可获利100万，销路差每年亏损20万，期限10年；方案二；新建小厂，投资140万，销路好，每年可获利40万，销路差每年仍获利30万，期限10年方案三；先建小厂，三年后销路好时决策是否扩建，若扩建需追加投资200万，期限7年，每年可获利95万；根据预测新产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3，用决策树决策。案例：A123B45销路好0.7销路差0.3销路好0.7销路差0.3销路好0

35、.7扩建不扩销路差0.3100万-20万40万30万95万40万30万280465340万230359.53、不确定性不能肯定结果，不能对概率进行估计，决策受所获信息和决策者的心理影响 例：VISA信用卡和MasterCard信用卡公司的竞争；VISA策略 MasterCard 反应 A1 A2 A3 S1 13 14 11 S2 9 15 28 S3 24 21 15 S4 18 14 20收益矩阵（百万美元）乐观的决策者选择 S2 （最大最大选择 ）； 悲观的决策者选择 (S1= 11, S2=9, S3=15, S4=14, )，最大最小S3； 期望最小化其最大遗憾： VISA策略 Ma

36、sterCard 反应 A1 A2 A3 S1 11 7 17 S2 15 6 0 S3 0 0 13 S4 6 7 8遗憾矩阵（百万美元）第四章 组织职能 第一节 组织工作的含义及组织特征一、组织职能的含义1、组织职能： 通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效分工、合作的过程 分工与合作，组织职能的两大主题2、目的： 设计与维持一种有助于进行有效的集体活动的组织结构3、组织结构：组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式框架二、组织职能的过程1、职位设计2、划分部门3、职权配置4、人力资源管理5、协调整合6、组织变革三、组织的两类基本特征1、结构性特征 2、背景性特征（1）正规化

37、规模、技术、环境、目标（2）专门化 战略以及文化（3）标准化（4）职权层级（5）复杂性（6）集权与分权（7）专业化（8）人员构成第二节管理宽度、组织层次、职位设计一、管理宽度与组织层次1、管理者直接指挥和监督下属的数量2、管理层次因管理宽度的限制而进行委托管理所形成的层次性管理结构。3、二者关系组织规模一定时，反比例关系管理宽度与管理层次二者反比关系，假定其它条件不变，管理宽度越大，组织越有效 管理宽度为4 管理宽度为8管理人员=1365人1416642561024409618645124096管理人员=585人4、影响管理宽度的因素（1）上下级素质与能力（2）计划的完善程度（3）环境变化程度

38、（4）授权情况（5）沟通的手段和方法（6）面对的问题（7）个别接触的必要程度（8）其他因素二、职位设计的含义将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。满足如下特征：1、明确能够检验的目标2、明确的职责3、明确的职权三、职位设计的演化1、专业化分工2、职位扩大化3、职位轮换4、职位丰富化 5、工作团队 第三节 部门划分与组织结构一、部门划分的方法1、按职能划分公司经理财务生产销售+ 将同类专家组合提高效率+ 职能领域内部的协调+ 深度专门化 职能部门间沟通不良- 缺乏对组织整体目标的认识2、按产品划分电器集团彩电事业部冰箱事业部空调事业部+ 促进产品或服务的专门化经营+ 经理人员成为产业专家 职

39、能的重复配置- 缺乏对组织的整体认识3、按地域划分销售副总华北分部华中分部华南分部+ 更有效率地处理区域问题+ 更好满足区域市场的独特需求 职能的重复配置- 与组织其它区域产生一定距离 4、按照顾客划分销售经理政府客户服务企业客户服务个人业务+ 由专家来满足和处理顾客需要 职能的重复配置- 缺乏对组织整体的认识5、按照过程划分生产部切割车间加工车间总装车间+ 工作活动更为有效流动- 适用产品类别有限6、部门设置的趋势趋势一：按顾客设置部门愈来愈普遍趋势二：跨职能团队愈来愈受到管理者的青睐二、组织结构类型1、直线制组织结构厂长生产主管员工2、职能制组织结构厂长财务人事生产车间生产车间生产车间职能

40、制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。生产直线职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权

41、；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导 总经理生产主管 财务人事一车间二车间三车间3、直线职能制组织4、事业部制总经理战略财务冰箱事业部彩电事业部洗衣机事业部 事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度自治的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几

42、年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。事业部式结构经常被大规模的组织采用。例如GE公司在全球由16个事业部组成；沃尔玛由购物广场（含折扣店）、山姆会员店、国际业务和物流业务四个事业部构成；惠普公司由测

43、量系统、计算机产品和计算机系统三个事业部组成，中央职能部门为财务和行政管理部门。我国很多企业，为了将成本分摊得更加清晰，将本来不大的公司分成事业部，各事业部独立核算，但事业部内管理、业务运营、销售等各个环节与总部又无法完全独立，这样实际上失去了事业部式组织结构的优势，并导致产品技术水平和质量控制无法统一。沃尔食品销售公司（Whole Foods Market)是美国最大的天然食品销售企业,其组织结构是以团队为基础建立的。每一个沃尔食品店都是一个自治的利润中心，由平均10个自我管理的团队构成，每个团队的领导人也组成一个团队，每个区域内的商店经理也进一步构成一个团队，而公司的6个区域总裁又构成一个

44、团队。5、矩阵型结构（优缺点）设计制造财务销售项目1项目2项目3总经理案例分析：某私立医院有一个院长、三个副院长以及门诊、外科、内科、儿科、住院部、药房、财务、人事、后勤等机构，请你根据常识和组织理论将这些机构和人员组合起来，并根据职权关系画出它的组织结构图。 院长 副院长 副院长 副院长财务人事门诊药房后勤内科外科儿科住院部 院长 副院长 副院长 副院长财务人事门诊药房后勤内科外科儿科住院部院长副院长副院长副院长门诊住院部药房儿科内科外科后勤财务人事三、委员会制1、委员会执行某些管理职能的一组人直线式或参谋式，正式的或非正式的，永久的或临时的2、优缺点3、委员会制与个人负责制比较四、影响组织

45、结构选择的因素技术、环境、规模、组织生命周期、战略第四节 组织中的职权配置一、权力的类型1、制度权（法定权、职权）2、强制权3、奖赏权4、专长权5、个人影响权二、授权1、概念：管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程。2、授权过程任务委派、授予职权、承担义务（认可、承诺)三、集权与分权集权和分权反映了职权在指挥链上分布的两种趋势，不存在绝对的集权和分权，影响因素四、直线职权与参谋职权1、直线职权：指挥链上上下级之间的监督和命令的职权关系， 决策权、指挥与命令权，是职权关系的最一般、最普遍的形态2、参谋职权：管理者决策时需要依靠专业人员提供咨询和建议，直线主管和参谋人员之间的这种建议和

46、咨询的关系就是参谋职权关系3、职能职权 参谋人员在特定领域行使直线职权的权力，职能职权应当适度，对同一指挥的破坏，避免过度和滥用。五、直线人员、职能人员与参谋人员的关系1、正确认识三种人员的职权关系三种职权时使组织活动朝向组织目标的不可分割的整体。（1）直线职权意味着决策，发布命令并付诸实施，保证组织目标实现的基本权力。（2）参谋职权则仅仅意味着协助和建议的权力，它的行使是保证直线主管人员作出的决策更加科学合理。（3）职能职权是直线职权的一部分，小于直线职权2、注意发挥参谋人员的作用3、适当限制职能职权的使用第五节 人力资源管理一、人力资源管理的含义与过程1、含义 用合格的人力资源对组织结构中

47、的职位进行填充和不断填充的过程。包括明确组织的人才需求，把握现有人力资源状况，以及招募、选拔、安置、提拔、考评、奖酬、训练和培养等活动2、系统过程基本过程图91二、人员选拔的途径和方法1、途径外部招募、内部选拔或调整内部选拔有利于保持和提高组织的士气。缺点：引起连锁反应。2、方法申请表、测试、口头审查、评审中心三、考评目的1、人事提拔、调整工资、进行奖励的依据2、激励和改进的手段四、培训的目的、方法、形式1、目的保持企业竞争力形成共同价值观适应科技发展促进个人发展2、方法课堂、工作轮换、讨论、角色扮演3、形式脱产、在职、业余学习五、 职业生涯管理1、含义 组织帮助员工制定职业生涯计划和帮助其职

48、业生涯发展的一系列活动（1）对员工而言，为了在工作中得到成长、发展而设计职业目标和计划。 （2）对组织而言，为了增强员工满意度，重视鼓励员工制定职业计划，给予指导，帮助员工实现目标。（3）员工顺利度过职业生涯各个阶段并实现自我价值。（4）人力资源管理与人事管理的主要区别，以人为本 2、职业生涯的发展阶段成长、探索、创立、维持、衰退3、职业生涯管理的内容（1）个人自我分析（2）组织评估（3）提供公平竞争机会（4）提供培训第六节 组织变革一、组织变革含义、动因1、含义：组织面对外部环境和内部条件变化而进行改革和适应的过程。2、动因外部环境和内部条件3、两种变革观风平浪静观（解冻、变革、重新冻结）激

49、流险滩观4、组织变革的领域结构、技术、人员二、组织变革中的抵制和阻力1、原因对于不确定性的恐惧失去个人利益的恐惧认为变革不符合组织利益2、减少阻力的方法人力资源管理案例2005年,为提高我校双语教学水平,学校决定选拔一批专业课教师赴英国进行口语培训.经人事部门考核,学校选拔了15名教师.准备赴英国诺丁汉大学进修一个月.总费用为24000元/人,学校人事部门要求每个教师承担8000元.其余部分由学校承担.针对这一要求,部分教师表示不满,认为学习口语是为了教学的需要,费用应由学校全部承担.甚至有两个教师要求退出.难道学校人事部门的做法是错的吗?请你应用人力资源相关理论分析这一问题.如果你是人事处长

50、,你会怎么做?案例：A公司是一家生产建筑工程机械的股份制企业，由于良好的产品质量和出色的员工队伍，该公司在同行业中处于领导地位。长期以来，该公司十分关注员工技能与素质的提高，每年均投入大笔资金用于员工的培训，并建立了相应的员工职业发展计划。但进入21世纪，面临激烈的市场竞争，该公司的市场领导地位受到削弱，其中一个重要原因在于与同行业其它企业相比，成本较高。为此，公司开始采取措施试图扭转局面。在员工培训与职业发展方面，也有较大的动作，例如，公司在加大员工培训力度的同时，要求培训费用的一半由员工自己负担，这一决定引起许多员工的不满，甚至出现员工拒绝参加培训的现象。难道公司做错了吗？请你用管理学相关

51、理论对这一现象进行判断。如果你是人力资源经理，你会怎么做？第五章 领导职能 第一节 领导与管理一、领导概念1、传统理论对领导的定义领导是运用组织授予的职权，指挥下属完成组织目标。2、现代理论对领导的定义 对组织内成员或群体的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿并有信心地为实现组织的既定目标而努力。3、领导的实质对人们施加影响二、领导与管理 1、领导是管理的一个职能，范围较小2、领导为组织活动指出方向，创造态势、开拓局面，管理倾向于为组织的活动选择方法、建立秩序、维持运动三、领导权力来源1、法定权力2、奖赏权力3、强制权力4、专家权力5、参照权力四、领导者与管理者

52、1、管理者是受上级任命在某一岗位上工作，其影响力来自这一职位所赋予的权力；2、领导者可以是上级任命，也可以从群体中自发产生，领导者可以运用正式权力之外的活动来影响他人；3、是否所有的管理者都应该是领导者，或相反，所有的领导者都应该是管理者。优秀的管理者应当是优秀的领导者1、法定权力2、奖赏权力3、强制权力4、专家权力5、参照权力 第二节 典型的领导理论一、领导性格（特质）理论二十世纪二三十年代有关领导的研究主要关注于领导者的特质，也就是把领导者从非领导者中区分出来的个性特点，如等身体特征、背景特征、智力特征、个性特征等。美国管理学家吉赛利的观点：8种个性特征与5种激励特征个性特征 激励特征 才

53、智 对工作稳定的需求 首创精神 对金钱奖励的需求 监察能力 对指挥别人的权利需求 自信心 对自我实现的需求 适应性 对事业成就的需求 决断能力 性别 成熟程度吉赛利：特征与激励 吉赛利的个性研究 重 要 性 个 性 特 征 非常重要 监察能力 事业、成就 才智 自我实现 自信 决断能力 中等重要 对工作稳定的需求 适应性 对金钱奖励的需求 成熟程度 最不重要 性别二、领导行为理论1、怀特和李皮特的三种领导方式（1）权威式将权力定位于领导者个人，靠权力和强制命令实施领导。 - 所有决策均由领导者作出 - 领导者制定计划进行安排 - 领导者靠命令、纪律和惩罚实施管理 - 领导者与下属保持一定距离（

54、2）民主式将权力定位于群体，靠以理服人、以身作则实施领导。 - 决策在领导者鼓励和协助下，由组织成员集体讨论决定 - 下属有较大的工作自由、选择性和灵活性 - 主要以非正式权力实施领导 - 领导者与下属关系融洽（3）放任式将权力定位于组织中的每一个成员，采取放任自流的领导方式。 - 极少运用权力 - 下属有高度独立性哪一种风格最有效? 2、领导连续流以领导为中心的领导行为以下属为中心的领导行为 领导权力的运用(主管人员自由区) 下属的自主范围(非主管人员自由区)领导者作出决策由下属执行领导者作出并向下属推销决策领导者作出决策并允许提出问题领导者提出决策设想交下属讨论修改领导者提出问题征求意见后

55、作出决策领导者规定界限由团体作出决策领导者允许下属在规定界限内行使决策权3、俄亥俄州立大学的研究研究者从1000多个行为维度着手，最终归纳出两类维度对领导者的行为进行描述。定规维度和关怀维度定规低关怀高定规低关怀低定规高关怀高定规高关怀低定规关怀 1.9 9.91.1 9.11.1:贫乏型的管理9.1:任务型的管理1.9:俱乐部型管理5.5:中庸型管理9.9:团队型管理对工作关心的程度对人的关心程度低高高5.55.11.59.55.94、管理方格图美国管理学家布莱克和穆顿1964年设计的管理方格图，横坐标与纵坐标分别表示对生产和对人的关心程度。三、费德勒权变领导理论有效的群体绩效取决于两个方面

56、的恰当匹配：领导风格与情境因素。1、领导风格 任务取向和关系取向，采用“最难共事者”问卷LPC（least-preferred coworker questionnaire)测量领导风格2、情境因素领导者成员关系：信任与尊重，好或差任务结构：工作的规范化与程序化，高或低职位权力：运用权力的程度，强或弱类型领导者成员关系任务结构职位权力1好高强2好高弱3好低强4好低弱5差高强6差高弱7差低强8差低弱有利的中等的不利的绩效好差任务取向关系取向3、匹配 费德勒认为个体的领导风格是稳定不变的，提高领导的有效性有两条途径：（1）选择领导者适应情境；（2）改变情境以适应领导。四、路径目标理论有效的领导者要

57、通过指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各种障碍和危险。立足于下属。两个基本理论1、下属乐于接受能够带来利益和满足的领导方式2、领导方式的激励性是以帮助下属完成绩效为依据四种领导行为指导型、支持型、参与型、成就导向型根据不同的环境来选择领导方式 男性领导与女性领导的差异？女性倾向于采用更为民主型的领导风格，她们鼓励参与，与下属共享权力和信息，并努力提高下属的自我价值。她们通过包容而进行领导，并依赖她们的领袖魅力、专业知识、人际交往技能来影响他人。男性则更乐于使用指导型、命令加控制型的风格，他们以自己岗位所赋予的正式权力作为影响基础。但是，与我们前面的结论一致，这些发现是有其限定条件的，在男性掌管的工作中，女性领导者更为民主的倾向性减弱了。显然，此时的群体规范和男性领导者角色的刻板印象大大超过了个人偏好，因而女性在这些工作中放弃了她们本质的风格而以更为专制的风格采取行动。领导风格与文化国籍文化通过下属来影响领导风格。领导者不能凭主观意愿选择他的风格，他们在很大程度上受限于下属期望的文化条件。比如，操纵或专制风格适合于