集团公司培训-团队建设ppt课件

1、团队建立集团2007年新员工培训公开课之.教室纪律准时出席； 全程参与，中途不离席教室内请勿吸烟； 请关手机静音或关机加强学习效果的方法1、100%参与； 2、勇于分享与表达； 3、注重同伴关系 4、写笔记与行动承诺； 5、做活动时全神贯注.课程内容团队公约一、团队与团队建立概述二、高绩效团队的必要要素三、团队中的分工与协作四、打造调和的组织关系.一、团队与团队建立概述.团队建立. 团队是一群有着共同使命的，为了到达共同的目的而在一同协作的人组成的。 团队？ 由两个或两个以上的人组成，为了共同的目的，团队指点与成员之间、成员与成员之间的彼此相互影响、相互作用，并在行为上有共同规范的一种组织形状

2、。.团队与任务群体的区别 任务群体 团队个人目的个人绩效个体化随机的或不同的团队和个人目的集体和个人绩效个体的和共同的相互补充的目的协同配合责任技艺.团队的业绩曲线团队的业绩曲线表示任何小的群体按照它本人所采取的 根本做法行事时能干到多好，以及它的做法会不会有效业绩影响团队开展 任务群体潜在团队真正团队高绩效的杰出团队伪团队优秀团队.少量成员2-25人；8-12个为最佳互补技能技术和功能方面的特长/解决问题和决策技能/人际技能对一个共同的和绩效目标做出承诺绩效的分离单元管理层通过在公司绩效需求之内定义权限的界限和范围来指明方向。一个共同的目的使团队揉成一个整体，总体力量大于单个个体力量之和团队

3、将各种指标转换为具体而可衡量的绩效目标具体的绩效目标有助于团队跟踪进步共同的方法（APPROACH）成员间的社会契约与他们的目的相关联并指导他们如何一起工作 / 参照目的与目标不断调整彼此负责在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中，团队成员逐步形成默契的配合彼此承诺和信任团队定义的深化了解.特征工作小组或需要指导的团队自我指导和自我表现管理的团队领导强，以领导为中心分担领导的角色责任只有个人责任既有个人的也有共同的责任目标小组的目标与部门职责一致团队决定自己特殊的目标成果个人的工作成果集体的工作成果沟通运用有效的会议形式鼓励用完全开放的会议并提出有效的解决方案考评用他对其他人影响的程度间接的评

4、估直接用集体的工作成果来评估风格讨论，决定和委派讨论，决定而且真正地一起工作不同类型团队的特性.任务组组织决策做什么怎样做是经过个人工作成果个人对个人的任务负责人事职能在个体的组织内有指点的任务团队自我表现的任务团队自我管理的任务团队Dependence依赖Interdepenence互赖AutonomyIndependence独立主管决议做什么并且给出怎样做的构造主管对团队的胜利担任人事职能由主管处理主管决策做什么团队决议怎样做主管和团队负有责任人事职能由主管和团队共同处置团队决策做什么和怎样做团队成员彼此担任一切人事职能由团队处置不同组织中的团队差别.未来的竞争， 不是一个团队与另一个团队

5、才干的竞争， 而是一个团队与另一个团队能率的竞争！未来的竞争， 不是一个人与另一个人的竞争， 而是一个团队与另一个团队的竞争！.团队的三个条件自主性：自主、自动、自发思索性：每个人都思索协作性：衔接断层.胜利的任务团队之根本特征 各成员在心思上相互依赖和认同 各成员在行为上相互配合和制约 各成员对该群体都有一种归属感 各成员由一共同目的聚集在一同.二、高绩效团队的必要要素.高绩效团队的必要要素0、找到适宜的成员1、设立共同的目的或远景2、互置信任3、充分沟通4、提倡协作的认识和文化5、团队学习和共享6、制定共进共退的方案7、跟进和监控8、鼓励.0、找到适宜的成员 Leader应该清楚地知道需求

6、什么样的成员，因事设人，而不是因人设事！ 对于每个成员的职位，应该让双方都清楚地知道做好该职位应该具备的最根本素质和才干 严把招聘关，不要过多地看阅历和阅历，而是看态度和潜力 记住：才干是可以培育的，但价值观、态度是很难改动的！.1、设立共同的目的或远景让团队的成员清楚地知道共同的目的是什么，并了解为什么让团队的成员参与制定目的的过程让团队的成员共同讨论研讨达成目的的战略和方法.2、互置信任了解并尊重每一个成员疑人不用，用人不疑 授以权责，让成员觉得到被赋予重担的信任感.3、充分沟通采用正确的沟通途径：好的向下沟通，坏的向上沟通有明确的沟通目的，且不要忘了注重每一个细节抛却成见设身处地、针对不

7、同对象对事不对人只谈行为，不谈个性充分了解所沟通的内容.公开区盲目区隐蔽区未知区了解不了解了解不了解寻求反响自我他人给予反响问说经过说和问，使客户对他产生不同的印象，影响客户对他的信任翻开他的隐藏区.4、提倡协作的认识和文化共同研讨和分析问题会诊手把手，传帮带.5、团队学习和共享建立学习型组织的气氛灵敏运用1对多、1对1、多对1的方式进展实战实际的培训和教练充分共享先进阅历和失败教训，往往失败的教训最能给人以启迪在学习和生长中，团队成员提高了发现时机处理问题的方法、阅历和技巧.6、制定共进共退的方案缜密的方案是大家执行胜利的保证，凡事预那么立。方案外的事情永远都会发生，关键是如何适时时地修订方

8、案让团队成员参与到制定方案的过程中方案的细度方案制定后，一定要严密跟进，并及时总结.7、跟进和监控及时跟进各项任务的完成情况，构成紧迫感和重要性严厉督促方案、报表、表格的按时完成在资源的运用上要了解真实情况，把控上要严厉，培育成员珍惜资源的经济认识，同时防止年轻人经不住诱惑严厉考核.8、鼓励正鼓励负鼓励正面典型负面典型.高效团队协作的六大要素 中心指点 共同目的 缜密方案 分工协作 有效沟通 过程控制.三、团队中的分工与协作.不同层次人员的任务重点类别基层中层高层例行工作70%20%10%遵守规定对例行工作的验收检查终端的符合性问题工作20%60%20%发现，并报告分析、查找根源，提出解决方案

9、及需要的资源批准方案提供资源创新工作10%20%70%在新的例行工作中创新方法不走样的复制创新工作，并转化为可操作的程序新的思路、方向、路线，否定自己过去，并试验.贝尔宾管理角色认知测试本卷须知一、本次测试为个人独立完成，在答题过程中不允许讨论。二、测试共有7道问题，每道问题有分别有8个表述，这8个表述能够在不同程度上描画了您的行为。请将10分分配给这8个表述，最表达您行为的表述分最高，以此类推；最极端的做法是将10分全部分分配给其中的某一个表述。三、角色没有好坏之分，请根据您的实践情况照实填写，并把分数按表述标号分别填在所领取表格中；留意校正。四、每道问题不得思索时间不得超越3分钟。.CNC

10、OSHPLRIMETWFI一GDFCAHBE二ABEGCDFH三HACDFGEB四DHBEGCAF五BFDHEACG六FCGAHEBD七EGAFDBHC.实干家Company Worker任务的实践组织者生活在当今的世界里对任务，实干家追求十全十美。缺乏灵敏性.协调人Coordinator魅力感召力成熟、办事有条理、自信和信任他人有目光，视野广大远大.塑造家Shaper把团队的任务义务详细化喜欢带头并推进他人去行动缺乏对人际关系的了解.智多星Plant思想奔放，创新力极强能为团队的开展提供思想和点子生活在未来的世界中对表扬和批判反映剧烈喜欢与集体的其他成员坚持一定的间隔.外交家Resource

11、 Investigator性格外向,个性开朗擅长与各类人进展沟通他们的热情能够会很快消逝.监视员Monitor Evaluator有很强的逻辑思想和分析判别才干擅长解释、评价和分析大量的复杂的情况缺乏热情和想象力.凝聚者 (Team Worker)性情温暖，易于结交，有很强的灵敏性优柔寡断，左右摇摆使本人表现的和大家一样.善后者Finisher生活在过去的世界不大容易放权有强韧的个性，能自我控制能够过多的拘泥于细节，偶尔会失去总体的方向.角色互补：天生我才必有用实干家开场运筹方案；协调人在想谁干适宜？塑造家散会后赶紧实施；智多星首先提出观念； 外交家及时提供炮弹；监视员开场提不赞同见；凝聚者光

12、滑调适、化解矛盾；善后者寻觅问题、不断完善； .没有效果指点力弱效率不高思想局限大起大落封锁闭塞关系紧张质量粗糙团 队 中 如 果 没 有 实干家协调人塑造家智多星外交家监视员凝聚者善后者.角 色 分 析一个人不能够完美，一个团队可以 指点要学会用人所长，容人所短 应该尊重角色差别，发扬个性特征.四、打造调和的组织关系.谁是客户?内部客户供应商分销商外部客户我们的客户都有谁？.团队人际关系互动观互动的过程：喜欢导致被喜欢尊崇导致被尊崇良好的人际来自从“我开场的互动过程。我他良好互动的团队：1、个人积极自动指点变革2、积极自动配合团队变革.部分地、片面地看问题突破所知障；开展的目光；多角度；过程

13、与结果并重 客观颜色、凭阅历看问题 抑制忽略定势、阅历与成见先入为主、第一印象、外表化看看问题提升全面系统思索才干、防止激动(匆忙)下结论、看问题的本质被暗示与诱导、抵抗诱惑独立思想；防止被误导；抵抗对本人有诱惑的东西一成不变、僵化看问题随着情况的变化及时调整看法，提升想象力，要从狗脸中看出美女来.世界是什么？.观念谦恭观：也许他知道的我不知道；也许他比我有道理；也许我可以从他的反对中获得生长，也许。全面胜利的人人际员工A知识能力经验品格员工B标杆管理与谦恭观.谦恭观根底珍爱差别容忍接受珍爱差别为差别而庆贺 珍爱差别的练习： 1我最厌恶的人 2他的优点 3他的优点中我缺乏的 4我不喜欢但我需求

14、的.独立我个人胜利公众胜利依赖他互赖我们整合观组织继续胜利方式.了解上司的立场有事情要先向上司报告任务到一个段落，需向上司报告向上司提出本人的意见向上司提供情报依上司的指示行事不要在背地说上层主管的闲语与上司的相处之道.避开让上司感到困扰的行为力求在任务中能说能做不可成为去处不明的人提出问题要选择时机学会勤于报告当说那么说，不当说绝对不可说实绩加上表现才干学会把握上司的期望设法消除与上司的心思间隔尝试以本人的表现弥补上司的缺乏.获得上司认可的详细方法理由正当未必行得通切忌忽然提出意见或建议让上司也表表示见至少要预备三个腹案反复上司说的话使第三者作证.敬而远之型我行我素型自我推销型持批判态度型锋芒毕露型难被上司包容的五种类型的下属.部门内部良好任务关系的建立每个人的任务要尽量自行完成，防止给上级呵斥费事；部门内部的任务会议上不