管理三板斧之建团队ppt课件

1、建团队在团队建立中经常遇到的问题1.目的不明晰 2.员工技艺提升慢 3.团队成员间不信任 4.团队凝聚力不高 5.团队成员交融困难 6.员工自动性欠缺 7.主管和员工信任感弱 8.高P难管理在团队建立中经常遇到的问题9.与团队成员更好沟通 10.如何提升执行力 11.老树如何开新花 12.丑话如何领先 13.人心不稳，如何引导员工 团队的特质共同的目的协同的机制共同的土壤-团队文化具备知识、技艺的员工“团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技艺协同任务，处理问题，到达共同的目的。目录课程总揽定目的把团队目的升华成团队理想建机制丑话领先，协同有力树文化共同的特质

2、将我们凝结在一同养人才不同的钥匙开不同的锁管理者“修己管理者分三类：会自我熄灭的要靠他人点燃的永远都无法点燃的管理他人之前要先找到本人是什么给他勇气，让他面对各种不确定性？我需求做些什么，才干提高本人，带着队伍向前走对于组织内发生的事情以及它所处的环境，我了解多少有一颗美丽的心灵是最重要的一个人，只需有灵魂、有情感、有襟怀才干潜力无限用“爱来替代管理“触动人心的做事方式“不能投入情感的鼓励无效“以身作那么威信和感情是建立在点滴事情的处置上；关键事件的处置； 管理者“修己定目的：把团队目的升华成团队梦想永不放弃案 例第一阶段：60万、称心度、YY方式与YY人 最会销售、最懂客户、最懂电子商务第二

3、阶段：青春宝 客情 客户行为触发KISS、有梦想、敢突破敢于 Say No第三阶段：效率、效能、客单价；销售转型探求，运营，线上 定团队目的方法论1、修己，先熄灭本人；2、构成团队梦想；3、与个人理想结合，点燃他人；4、Sell梦想并分阶段有成就感；目录课程总揽定目的把团队目的升华成团队理想建机制丑话领先，协同有力树文化共同的特质将我们凝结在一同养人才不同的钥匙开不同的锁 团队内有哪些可称为“机制以业务团队为例： 1战略/工程决策机制 2战略落地及check机制 3信息沟通及反响机制 4业务管理机制向上及向下 5内外部协作机制 6人员生长机制 7赏罚机制员工&管理者他的答案是？明确规那么 横平

4、坚直的“游戏规那么讲清楚批判不隔夜 365天绩效管理，及时反响对事不对人 就事论事，借事修人No surprise 事先达成共识,继续互动,愿赌服输 让沟通更简单、更直接、更高效沟通的原那么：丑话领先 管理的沟通机制很关键 新主管“丑话领先的难点1、不知道为什么要这样做？2、不好意思这样做？3、对评判规范不清楚？4、会让下属觉得本人“官大一级压死人？5、对管理者是孤单者了解不清？5、应该如何去做？ - 对他好还是为他好 - 提升自我判别力 案例：口头沟通规那么了解对方期望，以双赢为目的以总分总+要点的方式进展沟通用复述和提问的方式确保沟通的准确性留意围绕主题，但不随便打断再次确认沟通要点及后续

5、Action及时跟进Action执行情况并适时反响一位主管对员工的沟通要求案例分析某客服主管团队有12个人，其中有4个女生走的特别近，4个女生中有1个是部门的2类员工A，为人率真勤劳。有一个是7+员工B，是4个人重点主心骨比较有想法和指点力，是其中的灵魂人物，其他3个人特别听她的，而她又有点负面心情。另外2个都是7类员工CD，比较听B的话；这4个人平常在部门和团队里走的特别近。团队出去春游走苏堤玩，他们4个单独行动，最后其他人都等他们；并且4个人取名4人帮，建立了小群，每天沟通的频率较高；团队总共7个女生，其他3个根本没法打入其中，感觉被孤立在外面；该主管针对这种情况， 采取的方法是：部门有2

6、个业务团队，将他们平均分到2个团队不扎堆，绩效说话上也对4个人分别有旁敲侧击，但是任然无法阻止；目前4个人在团队的业务还算不错，外表上没有特别明显的负面影响，但是由于小团队扎堆，团队其他人也有和我反响过他们过度亲密的事情。如今的困惑是：一个团队有这样的小团队究竟是好是坏，该让这样的团体以怎样的方式存在或者平常该采取怎样样的方法进展管理；求解！目录课程总揽定目的把团队目的升华成团队理想建机制丑话领先，协同有力树文化共同的特质将我们凝结在一同养人才不同的钥匙开不同的锁 树文化三步曲 信任度打造主管和员工间信任员工和员工间信任确定团队共同的价值观团队文化就是老板文化大家都认同的价值观一致团队凝聚力打

7、造：荣誉感和责任感管理者忘掉“本我展现“真我信任度打造1：主管与员工间信任真诚协助、用心爱上他们-看优点还是缺陷一对一深化沟通-不要任务任务任务恰当的时间/地点/方式- 星巴克 图书馆 将欲取之，必先予之-授权 授能把握住一个个契机-每次辅导及说话信任度打造2：员工与员工间信任说说破冰-很黄很暴力?流程/问题/气氛团队活动-自愿/频率/内容/不带目的/家属点滴浸透-小事见真情家的文化-取绰号、排号欣赏与包容影响信任的四大忌讳 待人不真诚，虚伪 处事不公，资源分配不公平 心情化影响 沟通问题引发矛盾 确定团队共同的价值观管理者的“普世价值观群策群力的中心精神成为团队leader口头禅虚的事情实着

8、做-义卖义演、母亲节把握住逆境的时机了吗？滴水穿石团队荣誉感和责任感的构成阶段性荣誉感-团队目的完成了吗赋予他成就与责任-封官不要吝啬他的表扬和批判-方与圆案例：一封员工的周报 3月底的时候，一个老熟人找到我，表达了希望我可以思索转岗到他们部门的想法，说实话，我很心动，所以我没有回绝，我只是说，给我点时间让我仔细思索一下。 我忽然想review一下本人。我似乎曾经不记得什么时候起，我从那种郁闷的心情中走出来，开场喜欢跟大家分享我的高兴和难过；不记得什么时候起，我在团队里有了新的朋友，我们一同吃饭一同游泳一同嬉笑怒骂；不记得什么时候起，跟其他部门的同事share本人的想法而不再畏畏缩缩；不记得什

9、么时候起，他人问起我们在做什么，我也能从客户角度来谈我们的价值；不记得什么时候起，我对这个团队充溢了深深地感情，很享用为这个团队以及团队里面的人做一些力所能及的事情，哪怕这些事情不在我任务范围内而且会占用大量时间 所以，之前不断很犹疑很东西的问题，这个时候豁然开朗， 终于在昨天，我找到他，对他说了我的决议，我的原话如下：目录课程总揽定目的把团队目的升华成团队理想建机制丑话领先，协同有力树文化共同的特质将我们凝结在一同养人才不同的钥匙开不同的锁 养人才中心 辅导日常点滴，以事管人，16字方针用好绩效管理情境管理梯队认识象限管理员工辅导六部曲挑选挑选需求重点辅导的员工分析每个人的形状都有构成的缘由

10、，抓到痛处，才干对症下药激活心灵扳机经过面谈、分享、表扬等方式激活员工提出目的和要求，建立共识任何的目的都是员工本人的目的，不是他人的跟进细节，review成果表扬&指出问题刺激员工本人追逐提高员工辅导用好绩效管理 象限管理员工象限图才干低 高志愿态度高1明星员工4烂苹果型3老油条型1.明星员工：才干高，志愿高；2.老黄牛：才干低，志愿高：3.老油条：才干高，志愿低：4. 烂苹果：才干低，志愿低：2老黄牛型新员工鼓励 案例1：慢性格员工的烦恼 案例2：员工无提升时机如何培育 引入协作同伴，提高资讯的数量和质量；典型案例讨论案例1：慢性格员工的烦恼 之前带人的时候，碰到有A同窗思绪是比较明晰的，

11、而且也能看出产品和业务的问题所在，但就是他做事的节拍太慢，嘴上说这个是关键点，但做起来就是另一回事了，觉得好似是：这个是关键点，但我就是悠闲的做事方式。 每次去催，或者盯着做的时候就快一点，回头又变回去了。 我觉得与这位同窗的性格有一定的关系，平常也是话不多，很少参与部门内的讨论，包括群里聊天也比较少，也跟他沟经过多次，但每次沟通的时候都表示能认识到问题，应该去改良，沟通完都变化不大。 至今依然困惑，而且他现任leader对他也遇到类似的问题 不知道对于这样的员工有怎样样好的方式和方法去管理？ 案例2：员工无提升时机如何培育 团队内小A是个有才干，有潜力的员工，在日常的任务中，带着两个团队成员

12、很好的完成了上级交给的义务，也能在平常各种任务中找到问题点积极处理，也仔细地给于两个团队成员很多辅导，但小A不断有这么个概念：自已做的是一个主管的任务，却还不是一个主管，平常也经常会去和其他同事比，总觉得他人比他做的任务少，却在工资或者级别上比自已高，觉得不公平。 他会如何来培育这样的员工？不同类不同类型员工的辅导方式型员工的鼓励员工类型战略战术1.明星1）成功有系统：谦恭，懂得感恩；2）带动更多的人成功承担更多任务，更大授权，但要制定及时反馈机制；并能将成功系统化总结分享2.老黄牛保护工作热情；肯定其努力，通过带教(事前沟通，事后总结)提升其技能；3.老油条惩前毖后，治病救人公平对待，先冷处理；建立信任；给予机会、提出要求4. 烂苹果胡萝卜+大棒（考核量化）隔离；找到问题症结，适当使用负向激励；我带团队逻辑先聚心，再成事本人与组员间的信任服气：才干了解：全面协助：真心包容：真