人力资源吸收-员工招聘

1、 刘 进 人力资源管理第五章 人力资源吸收-员工招聘招聘概述员工招聘的过程或程序招聘的渠道与方法选拔录用Recruiting & Selecting一个组织素质的高低，在很大程度上是其所聘用和保有的人员素质的一种总括反映。 斯蒂芬.P.罗宾斯引导案例：远翔机械有限公司远翔机械有限公司最近几年在物色中层管理干部上遇到了一些两难的困境。该公司是制造销售高精度自动机床的，目前重组成六个半自动制造部门。高层管理层相信这些部门经理有必要了解生产线和生产过程，因为许多管理决策需在此基础上做出。传统上，公司一直严格地从内部提拔中层干部，但后来发现这些提拔到中层管理职位的从基层来的员工缺乏相应的适应新职责的知

2、识和技能。这样，公司决定从外部招聘，尤其是那些工商管理专业的优等生。通过一个职业招募机构，公司得到了许多有良好工商管理专业训练的毕业生作为候选人，从中录用了一些，先放在基层管理职位，以备经过一阶段锻炼后提升为中层管理人员，但在两年之中，所有的这些人都离开了该公司。公司只好又回到以前的政策，从内部提拔，但又碰到了过去同样素质欠佳的老问题。不久就有几个重要职位的中层管理人员将退休，急待称职的后继者来填补这些空缺。面对这一问题，公司想请些咨询专家来出些主意。第一节 招聘概述招聘是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程，它的实质是让潜

3、在的合格人员对本企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位。招聘是企业为了发展需要，根据人力资源规划和工作分析的数量和质量的要求，通过信息的发布和科学甄选，从企业的内部和外部获得本企业所需的合格人才，并安排他们到企业所需岗位工作的活动和过程，它是人力资源规划的具体实施。一、招聘的含义及重要性 人力资源吸收又称为员工招聘, 是人力资源开发与管理中非常重要的一个环节。科学的招聘工作是以人力资源规划和工作分析为前提和基础的。1、招聘的含义2、 招聘的重要性（1）用人单位人选对了，后面的工作都好做；为组织的发展输入新生力量；获得新的思想和技术；扩大企业的知名度。（2）个人满意的工作；满意的单位；发现自

4、己能力的场所；实现职业计划的场所；融入社会的途径。二、招聘应遵循的原则因事择人的原则能级对应的原则德才兼备原则用人所长原则坚持“宁缺毋滥”原则三、什么是“企业人才”1、传统的观点 忠诚、苦干、投入、具备专长-找“好人”2、新的观点 口头表达能力、人际关系处理、团队精神、分析能力、计算机的运用能力-现在是找“有用的人”四、什么时候需要招聘新公司组建由于企业发展人手不够员工队伍结构不合理由于减员而出现的职位空缺企业变革杰克韦尔奇先生选材观GE的员工分为三类：第一类是既能为公司创造价值又符合公司的文化精神、价值标准的人。对于这样的员工，要提拔重用；第二类是目前不能为公司创造价值，但其思维方式、价值观

5、符合公司的文化精神、价值标准的人。对于这样的员工，要对其进行培训，为其创造发展机会；第三类是能够为公司创造价值的人，但其思维方式、价值观却不符合公司的文化精神和价值标准。对于他们，开除掉。第二节 员工招聘的过程或程序一、确定职位空缺。包括数量和质量两个方面，职位空缺的确定，要以人力资源规划和职位分析为基础。二、选择招聘渠道。外部招聘和内部招聘。内部招聘渠道的利弊外部招聘渠道的利弊三、制定招聘计划招聘的规模招聘的范围招聘的时间招聘的预算招聘录用的“金字塔”模型招聘的规模。企业准备通过招聘活动吸引多少数量的应聘者。一般企业通过招聘录用的“金字塔”来确定招聘规模。该例中，企业的招聘规模为1000人。

6、招聘的范围。企业在多大的地域范围内进行招聘活动，范围越大，招聘效果越大，但招聘成本也越会增加。招聘范围应该适度。确定招聘范围总的原则是在与待聘人员直接相关的劳动力市场上进行招聘。招聘的时间。由于招聘工作本身需要耗费一定的时间，再加上选拔录用和刚前培训的时间，因此，填补一个职位空缺往往需要相当长的时间，为了避免企业因缺少人员而影响正常的运转，企业要合理的确实自己的招聘时间，以保证职位空缺的及时填补。招聘时间选择最常用的方法：时间流失数据法（TLD）。该方法显示了招聘过程中关键决策点的平均时间间隔，通过计算这些时间间隔来确定招聘的时间。（例子见后）时间流失数据法（TLD）举例 例如，企业计划在未来

7、6个月内招聘30位销售人员，根据金字塔模型确定的招募人数为3000人，TLD分析表明，根据以往的经验，在招聘广告刊登10日内征集求职者的简历；邮寄面试通知需要5天；进行个人面试安排需要5天；面试后企业需要4天作出面试决策；得到录用通知的人需要在10日内作出是否接受工作的决定；接受工作的人需要在10日内到企业报到，照此估计，企业应该在职位出现空缺之前40内开始招聘工作。招聘的预算人工费用：如公司招聘人员的工资、福利差旅费、生活补贴以及加班费等；业务费用：包括通讯费（电话费、上网费、邮资和传真费等）、专业咨询费用与服务费（为获得中介信息而支付的费用）、广告费（在电视、报纸等媒体发布广告的费用）等；

8、其他费用：如设备折旧费、水电费、物业管理费等。四、选择招聘来源和方法招聘来源是指潜在的应征者所存在的目标群体。招聘的方法是指让潜在的应聘者获取企业招聘信息的方法和途径。招聘来源和方法的选择，对于招聘效果也非常重要，例如：在来源上，企业本来准备招聘熟练技术工人，但是选择招聘的来源的却是技校，因此，招聘效果可能不理想；在方法上，企业招聘一般的勤杂人员，选择的招聘方法却是互联网，招聘效果同样也可能不理想。五、回收应聘资料 企业通过有关的途径把招聘信息发布出去后，还要对应聘者的应聘资料进行回收，以便进行下一步的选拔录用。招聘人员在回收应聘资料的过程中，并不只是被动的收取，还应当进行初步筛选，剔除明显不

9、符合要求的人员。从而减轻选拔录用的工作量。六、招聘效果的评估 招聘过程的最后一个步骤就是评估招聘的效果，对招聘效果进行评估，可以帮助企业发现招聘过程中存在的问题。对招聘效果的评估，一般从以下几个方面进行。招聘的时间：实际所用时间和计划时间比较；招聘的成本：实际所用费用和计划费用比较；应聘比率：应聘的比率越高，说明招聘的效果越好； 应聘比率=（应聘人数/计划招聘人数）100%录用比率：录用比率越高，说明招聘的效果越好； 录用比率=（录用人数/应聘人数）100%25中外运敦豪国际快件公司的招聘广告 职位名称：人力资源经理（分公司） 职责：确保所有的人力资源战略和政策都能够与公司的业务发展相匹配。确

10、保对员工进行有效的培训以提高员工的质量。通过对下属的甄选、培训、激励以及开发确保他们能够胜任当前以及未来的职责。 要求：大学及大学以上学历五年以上人力资源领域工作经验，两年管理经验。对国家政策和规章制度有全面了解。良好的英语和计算机应用能力。经典广告赏析第三节 招聘的渠道与方法内部招聘的来源下级职位上的人员，以晋升方式来填补空缺职位；同级职位上的人员，以工作调换或工作轮换来填补空缺职位；上级职位上的人员，以降职的方式填补空缺职位。内部招聘的方法工作公告法；档案记录，现在已经有很多企业建立了人力资源招聘信息系统。一、 内部招聘的渠道与方法工作公告法 这是最常用的一种内部招聘方法，它是通过向员工通

11、报现有工作空缺，从而吸引相关人士来申请这些职位空缺。具体例子见下。30工作公告示例工作公告公告日期：结束日期：在（）部门中有一全日制职位（）可供申请。此职位对不对外部候选人开放。薪资水平：最低（ ） 中间值（ ）最高（ ）职责（参见所附职位说明书）所要求的技能和能力（候选人必须具备此职位所要求的所有技能和能力，否则不予考虑） 1.在现在/过去职位上表现出良好的绩效，其中包括：有能力完整准确地完成任务； 可以及时地完成工作并坚持到底；有同其他人合作共事的良好能力； 能进行有效的沟通；可靠良好的判断力； 较强的组织能力；解决问题的态度和方法； 积极的工作态度：热心、自信、开放、乐于助人和献身精神。

12、2.可优先考虑的技术和能力（这些技术和能力使候选人更具有竞争力）：员工申请程序如下：1.电话申请可打号码（ ），每天下午3:00之前，（ ）除外。2.确保在同一天将已填好的内部工作申请表连同截止到目前的简历一同寄至（ ）对于所有的申请人将首先根据上面的资格要求进行审查。筛选工作由（ ）负责。机会对于每个人来说都是平等的！档案记录法 在企业的人力资源部，一般都有员工的个人资料档案，从而可以了解员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息，通过这些消息，企业高层和人力资源部门就可以确定出符合空缺职位要求的人员二、外部招聘的渠道和方法外部招聘的来源 学校 竞争者和其他公司 失业者 老年群体 军人

13、自我雇佣者外部招聘的方法招聘广告推荐校园招聘猎头公司劳务市场网络招聘/远程招聘选秀34各种广告媒体的选择媒体类型优点缺点适用范围报纸成本低；大小可灵活选择，发行广泛；分类广告便于查找制作质量比较差；对象没有针对性；容易出现招聘竞争；容易被忽视 潜在的应聘者集中在某一地区并且通常阅读报纸找工作杂志印刷质量好；保存时间长；针对性强；大小也可以灵活选择发行时间较长；发行地域太广；见效期较长招聘的职位比较专业；时间没有限制；招聘的范围比较大广播电视容易引起注意；灵活性强；传递信息更直接和主动费用高；传递的信息简单；持续时间短；不能选择特定的应聘者需要迅速引起人们的注意了无法适用印刷广告，某一地区有多种

14、类型的潜在应聘者互联网费用低；速度快；传播范围广；信息容量大信息过多，容易被忽略；有些人不具备上网条件；容易出现竞争全球范围的招聘印刷品容易引起应聘者的兴趣，并引发他们的行动宣传力度有限，有些印刷品会被人抛弃在特殊场合较适用，如展示会、招募会等外部招聘方法的比较招聘方法工作类型速度区域成本员工推荐所有快所有低毛遂自荐所有快所有低广告所有快/适度所有适度劳务市场低层次员工适度当地低猎头公司经理慢地区/全国高校园招聘大学毕业生慢地区/全国适度/高在线招聘所有快地区/全国适度在线招聘广州水雨雪信息技术有限公司招聘选秀招聘2012年11月17日，湖北武汉，东方航空武汉分公司空乘招聘在湖北大学校园展开，

15、千余帅哥美女从全国各地赶来应聘，虽是晴好的天气，但冬季的武汉还是格外寒冷，面试环节中需要穿衬衣短裙参加，为了这份稳定且待遇优厚的工作，应聘的美女们显得美丽又“冻”人。常见的招聘网站前程无忧 人才信息库 智联招聘网 中华英才网 中国国家人才网 北方人才市场 南方人才市场 http:/www.gznet,cn/invest/human电脑人才市场 人才热线 北京人才网 上海人才网 案例：思科招聘之道思科公司在互联网领域发展非常快，以致整个业界人才的供应跟不上公司成长的速度。所以，思科的招聘广告词是：“我们永远在雇人”。 思科公司在中国的招聘方式是全面撒网，报纸招聘广告、网站、猎头、人才招聘会都用上

16、，思科大约40%的员工是猎头公司找来的，思科用猎头公司招人是从上到下不分职位。 此外，思科有大约10%的应聘者是通过员工互相介绍进来的，思科有一项特别的鼓励机制，鼓励员工介绍人加入思科，方式有点像航空公司累积旅程：介绍一个人来面试就给一个点数，每过一道面试关又有一个点数，如果最后被雇用还有一笔奖金。这些点数最后累积折成对员工的海外旅游的奖励。这是思科创造性的做法，让所有员工都是猎头代理，有合适的人一定会介绍到公司来。思科招聘员工，除了有基本条件的要求外，还非常注重应聘者的综合素质，要求有领导者的特质和专业精神，对工作的需要和顾客的需要都能有敏锐的反应。思科的业务不是做一次买卖，而是与客户建立一

17、种长久的关系，需要员工能够感觉客户的需要就是思科的需要，这样的敏感度和成熟度必须体现在每个员工身上。第四节 选拔录用一、选拔录用的含义 选拔录用也叫人员甄选，是指根据用人条件和用人标准，运用适当的方法和手段，对应征者进行审查和选择的过程。准确理解选拔录用的含义，要把握以下几个要点：选拔录用应包含两个方面的工作：一是评价应聘者的知识、能力和个性；二是预测应聘者未来在企业中的绩效。选拔录用要以空缺职位所需要的任职资格条件为依据来进行。选拔录用是由人力资源部门和直线部门共同完成的，最终的录用决策应当由直线部门做出。二、选拔录用的原则因事择人、知事识人任人唯贤、知人善用用人不疑、疑人不用严爱相济、指导

18、帮助因事择人、知事识人因事择人, 要求组织招聘员工应是根据工作的需要来进行, 应严格按照人力资源规划的供需计划来吸纳每一名员工, 人员配备切莫出自于部门领导或人力资源部门领导的个人需要或长官意志, 也不能借工作需要来达到个人的某种目的。知事识人, 要求部门领导对每一个工作岗位的责任、义务和要求非常明确, 应当学会对人才鉴别, 不但要使自己成为一个好领导, 也应当成为一个“伯乐”, 应懂得什么样的岗位安排什么样的人员。任人唯贤、知人善用任人唯贤, 强调用人要出于“公心”, 以事业为重, 做到大贤大用, 小贤小用, 不贤不用。知人善用, 要求管理者对所任用的员工了如指掌, 并能及时发现人才, 使用

19、得当, 使每个人都能充分施展自己的才能。 松下幸之助大胆任用山下俊彦为公司总经理。山下俊彦原是一个普通的职员, 被擢升为松下分公司部长时只有39 岁, 后来又历任要职并当了公司的董事。他经营管理成绩显著, 具有出众的才能, 而且对公司内部因循守旧等弊端看得很准, 又锐意改革。松下幸之助发现了他的才干, 认为他是松下家族中根本找不到的杰出人才, 在整个公司也是最优秀的“将才”。于是, 松下幸之助不计门户出身, 力排众议, 破格起用山下俊彦。 1977 年当山下俊彦年富力强时, 就从一个名列25 位的董事, 越过前面所有“ 老资格”的董事, 直接擢升为总经理。山下俊彦当了总经理后, 亦颇有松下幸之

20、助遗风。 他重视有才干的“少壮派”, 亲自破格提拔了22 名具有战略眼光、能力出众的董事。于是, 松下电器公司的经营管理领导层力量, 便在短短的几年时间里得到了空前的加强。在山下俊彦当总经理的第二年( 1978 年) , 该公司的经营状况就从原来的“守势”变为积极的“攻势”。反之, 王安公司本也曾颇为成功, 但王安逝后公司一落千丈, 与他遗位于子关系甚大。案 例用人不疑、疑人不用 这个原则要求管理者对员工要给予充分的信任与尊重。如果对部下怀有疑虑, 不如干脆不用。 事实上, 试用人员与正式员工在使用上并无本质的差异, 关键是管理者能不能给他们以充分的信任与权力, 大胆放手让他们在其岗位上发挥自

21、己的才能。 新加坡某酒店对授权赋能的运用发挥到了极致。公司规定, 从清洁工到经理一共650 名员工都有可以不经上级批准而采取行动, 去抚慰不满意的顾客。 公司人力资源总裁说:“如果上级不点头, 员工连最小的决定都做不了, 那就是不信任他们”。1996 年1 月酒店开张之际, 每位员工都发一张“ 信条卡”, 上面列有20条提供高水准服务所必须遵守的基本事宜。其中最显眼的是“改善一切可能留住顾客”。人力资源总裁进一步解释说:“哪怕这意味着请顾客回来吃顿饭或为顾客买一套新西装都行”。案 例严爱相济、指导帮助 员工在试用期间, 管理者必须为其制定工作标准与绩效目标, 对其进行必要的考核, 考核可从几个

22、方面进行: 能力及能力的提高、工作成绩、行为模式及行为模式的改进等等； 对试用的员工在生活上应当给予更多的关怀, 尽可能地帮助员工解决后顾之忧, 在工作上要指导帮助员工取得进步, 用情感吸引他们留在组织中; 同时,从法律上保证员工享受应有的权利。这些对员工是否愿意积极努力地、长期稳定地为组织工作是非常有利的。三、选拔录用的意义 选拔录用对组织来说至关重要, 研究表明, 同一职位上最好员工比最差员工的劳动生产率要高三倍, 这意味着在人员进入组织之前, 就要有一个良好的辨别、甄选过程, 挑选出有相应技能、知识和经验, 同时又愿意为组织工作的人来。这可为提高生产力、节约成本打下基础。（有效的人员选拔

23、可为组织节省费用, 减少了雇用不合格人员和不愿为组织工作人员的可能性, 降低了员工的辞退率与辞职率, 为组织节约了离职成本。另外, 有效的人员选拔可减少对员工的培训, 节省培训开支。） 四、选拔录用的的过程 选拔录用是一个复杂的过程, 人员选拔的质量取决于该过程中每一步工作的质量。因此必须做好每一步工作, 选择最恰当的方法使每一步工作更富有成效。资格审查与初选面试人员测评体检背景调查人员甄别人员录用（一）资格审查与初选 资格审查是对求职者是否符合职位的基本要求的一种审查。最初的资格审查是人力资源部门通过审阅求职者的个人资料或应聘申请表进行的。人力资源部门将符合要求的求职者人员名单与资料移交用人

24、部门, 由用人部门进行初选。 初选工作的主要任务是从合格的应聘者中选出参加面试的人员。由于个人资料和应聘申请表所反映的信息不够全面, 决策人员往往凭个人的经验与主观臆断来决定参加面试的人员, 带有一定的盲目性, 经常产生漏选的现象, 因此, 初选工作在费用和时间允许的情况下应坚持面广的原则, 应尽量让更多的人员参加面试。公司应聘申请表 应聘职位:（续上表）（二）面试 由于人员资格审查与初选不能反映应聘者的全部信息, 组织不能对应聘者进行深层次的了解, 个人也无法得到关于组织的更为全面的信息, 因此需要通过面试使组织与个人各自得到所需要的信息, 以便组织进行录用决策, 个人进行是否加入组织的决策

25、。面试是双向选择的一个重要手段。 参加面试的招聘方通常包括用人部门和人力资源部门。面试是供需双方通过正式交谈, 达到组织能够客观了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机等信息; 应聘者能够了解到更全面的组织信息。 与传统人事管理只注重知识掌握不同的是, 现代人力资源管理更注重员工的实际能力与工作潜力。进一步的面试还可帮助组织(特别是用人部门)了解应聘者的语言表达能力、反应能力、个人修养、逻辑思维能力等; 而应聘者则可了解到自己在组织的发展前途, 能将个人期望与现实情况进行比较, 组织提供的职位是否与个人兴趣相符等。面试是员工招聘过程中非常重要的一步。1、面试的分类（1）从面试所达

26、到的效果来分类, 则面试可分为初步面试和诊断面试。初步面试用来增进用人单位与应聘者的相互了解的过程, 在这个过程中应聘者对其书面材料进行补充( 如对技能、经历等进行说明) , 组织对其求职动机进行了解, 并向应聘者介绍组织情况、解释职位招募的原因及要求。初步面试类似于面谈, 它比较简单、随意。通常, 初步面试是人力资源部门中负责招聘的人员主持, 不合适的人员或对组织不感兴趣的应聘者将被筛选掉。诊断面试则是对经初步面试筛选合格的应聘者进行实际能力与潜力的测试, 它的目的在于招聘单位与应聘者双方补充深层次的信息, 如应聘者的表达能力、交际能力、应变能力、思维能力、个人工作兴趣与期望等, 组织的发展

27、前景、个人的发展机遇、培训机遇。这种面试由用人部门负责, 人力资源部门参与, 它更像正规的考试。对于高级管理人员的招聘, 则组织的高层领导也将参加。这种面试对组织的录用决策与应聘者是否加入组织决策至关重要。（2）从参与面试过程的人员来看, 可分为个别面试、小组面试和成组面试。个别面试是一个面试人员与一个应聘者面对面地交谈, 这种方式的面试有利于双方建立亲密的关系, 双方能深入地相互了解, 但这种面试的结果易受面试人员的主观因素干扰。小组面试是由二三个人组成面试小组对各个应聘者分别进行面试。面试小组由用人部门与人力资源部门的人员共同组成, 从多种角度对应聘者进行考察,提高面试结果的准确性, 克服

28、个人偏见。成组面试也称为集体面试, 它是由面试小组对若干应聘者同时进行面试, 在集体面试过程中, 通常是由面试主考官提出一个或几个问题, 引导应聘者进行讨论, 从中发现、比较应聘者表达能力、思维能力、组织领导能力、解决问题的能力、交际能力等。集体面试的效率比较高, 但对面试主考官的要求较高, 主考官在面试前要对每个应聘者都有大致的了解, 在面试时要善于观察, 善于控制局面。（3）从面试的组织形式来看, 面试则分为结构型面试、非结构型面试、压力面试。结构型面试是在面试之前, 已有一个固定的框架( 或问题清单) , 主考官根据框架控制整个面试的进行, 严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问。

29、这种面试的优点在于, 对所有应聘者均按同一标准进行, 可以提供结构与形式相同的信息, 便于分析、比较, 同时减少了主观性, 且对考官的要求较少。但缺点是过于僵化, 难以随机应变, 所收集信息的范围受到限制。非结构型面试。这种面试无固定的模式, 事先无需作太多的准备, 主考官只要掌握组织、职位的基本情况即可。在面试中往往提一些开放式的问题, 如“谈谈你对某件事情的看法”,“你有何兴趣与爱好”等等。这种面试的主要目的在于给应聘者充分发挥自己能力与潜力的机会, 由于这种面试有很大的随意性, 主考官所提问题的真实目的往往带有很大的隐蔽性, 要求应聘者有很好的理解能力与应变能力。非结构型面试由于灵活自由

30、, 问题可因人而异, 可深入浅出, 可得到较深入的信息。但是这种方法缺乏统一的标准, 易带来偏差, 且对主考官要求较高, 主考官需要有丰富的经验与很高的素质。压力面试。这种面试给应聘者提出一个意想不到的问题。压力面试往往是在面试的开始时就给应试者以意想不到的一击, 通常是敌意的或具有攻击性, 主考官以此观察应试者的反应。一些应聘者在压力面试前显得从容不迫, 而另一些则不知所措。用这种方法可以了解应聘者承受压力、情绪调整的能力, 可以测试应聘者的应变能力和解决紧急问题的能力。压力面试一般用于招聘销售人员、公关人员、高级管理人员。例如, 1996 年北京市政府公开招聘副局级干部时就曾经用过此方法。

31、面试的主考官对其中一位应聘者, 提出了这样一个问题。假若: 你是本局的副局长: 由于工作的需要, 其他局领导均出差在外。今天是星期一, 上班后有这样几件事情必须由你处理, 一是有许多公文要你批示, 这项工作约需花费近一小时时间; 二是, 10分钟后你要参加早与外商约定好的一个谈判会; 三是, 本局的某先生在今天早晨出了车祸, 人被送入医院抢救, 现在生命垂危, 需局领导火速去医院探望。你如何处理这三件非由你处理的事情。 面试结束后, 根据面试记录表对应聘人员进行评估。评估可采用：评语式评估,也可采用评分式评估。公司面试评分表（续上表）（四）体检 这里所说的体检不同于一般的身体健康检查，它包括： 健康检查、身体运动能力测试、组织内的员工不仅要有健康的体魄，而且必须具备一定的运动能力。组织内的员工不仅要有健康的体魄, 而且必须具备一定的运动能力。 如对建筑人员则要求测定其气力、握力、耐力、控制力、调整力、坚持力、手指灵巧、手臂灵巧、手眼