安阳钢铁财务管理咨询系列报告4.14预算制度

1、编号：4.14安阳钢铁集团公司责任预算管理制度世纪纵横管理咨询公司二零零六年十一月目 录 TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc153624855 总 则 PAGEREF _Toc153624855 h 1 HYPERLINK l _Toc153624856 第一章 释 义 PAGEREF _Toc153624856 h 1 HYPERLINK l _Toc153624857 一、经济责任制定义 PAGEREF _Toc153624857 h 1 HYPERLINK l _Toc153624858 二、功能及内容 PAGEREF _Toc153624858 h 1 HYP

2、ERLINK l _Toc153624859 三、支持性管理要素 PAGEREF _Toc153624859 h 2 HYPERLINK l _Toc153624860 第二章 责任中心 PAGEREF _Toc153624860 h 4 HYPERLINK l _Toc153624861 一、责任中心划分标准 PAGEREF _Toc153624861 h 4 HYPERLINK l _Toc153624862 二、集团责任中心分布及责任中心编码 PAGEREF _Toc153624862 h 7 HYPERLINK l _Toc153624863 第三章 责任中心的考核 PAGEREF _

3、Toc153624863 h 13 HYPERLINK l _Toc153624864 一、一般性说明 PAGEREF _Toc153624864 h 13 HYPERLINK l _Toc153624865 二、考核依据 PAGEREF _Toc153624865 h 13 HYPERLINK l _Toc153624866 三、考核方法 PAGEREF _Toc153624866 h 15 HYPERLINK l _Toc153624867 第四章 预算管理制度 PAGEREF _Toc153624867 h 16 HYPERLINK l _Toc153624868 一、概述 PAGERE

4、F _Toc153624868 h 16 HYPERLINK l _Toc153624869 二、预算管理模式 PAGEREF _Toc153624869 h 19 HYPERLINK l _Toc153624870 三、预算管理组织及关系 PAGEREF _Toc153624870 h 20 HYPERLINK l _Toc153624871 四、预算目标体系 PAGEREF _Toc153624871 h 24 HYPERLINK l _Toc153624872 五、预算编制与调整 PAGEREF _Toc153624872 h 26 HYPERLINK l _Toc153624873 六

5、、预算执行与监控 PAGEREF _Toc153624873 h 39 HYPERLINK l _Toc153624874 七、预算考评与反馈 PAGEREF _Toc153624874 h 42总 则第一条 为加强集团公司的财务管理，充分发挥经济责任制和预算工作的预测、控制作用，根据安阳钢铁集团公司财务管理通则及国家有关财会法规，特制定本规定。第二条 本规定主要内容包括经济责任制释义、责任中心的划分、责任预算编制、审批、控制、反馈、考核与评价。第三条 本管理制度适用于集团公司本部及所有成员单位。第一章 释 义一、经济责任制定义1.1 定义通过分解集团公司总体目标中的关键价值指标，按照经济责任

6、归属，传递、控制、考核、报告经济信息，并对经营活动的业绩与规定的目标进行比较分析，促进公司全员参与，保证企业总体目标的实现。1.2 经济责任制的意义经济责任制强调按确定的经济指标进行事前、事中控制，事后分析考核，做到经济责任划分、经济权利确定、经济效益考核、经济利益分配相结合，并把企业资产和生产资料的使用、经营、管理落实到各成员单位和目标责任人，充分发挥其作用，有力保证企业经济效益的增长。二、功能及内容2.1 经济责任制管理内容示意经济责任制的基本内容如下图示意：合理划分责任中心建立责任预算系统基于责任预算的考核工作确定责任主体、责任结构和责任范围确定各责任中心的责任预算目标责任考评及反馈等责

7、任改进措施经济责任制管理工具主要包括合理划分责任中心、建立责任预算、评价和考核工作业绩三方面的内容。管理逻辑为：首先在集团公司内部设置各级责任中心，然后制定分解责任指标和适当的奖惩标准，在生产经营或提供服务的过程中进行严密的记录，最后通过绩效报告，反映实际与责任指标的差异，分析差异形成的原因。作为企业价值管理的重要组成部分，经济责任制通过目标利润、目标成本等指标的分解，层层落实到各个经济成员单位、职能部门和个人，以此为基础实现目标化管理。三、支持性管理要素3.1 资金控制1）筹资与资金使用控制集团公司统一对外筹集资金，强调对外资金需求集权管理；通过余额集中等手段保证由集团公司统一管理和监控企业

8、资金资产，掌握流动额度；内部信贷工具使用：即利用内部转移价格（内部资金占用费或内部财务费用），有偿分配成员单位之间的占款和资金使用；内部资金使用成本作为经济单位的效益考核内容。2）营运资金使用控制主要指各项流动资产占用资金的管理；建立责任会计制度，使企业的现金余额、应收帐款、存货等维持在一个最适当的水平上，以获得最佳的经济效益。3.2 成本控制实行全员成本管理，分解成本目标，强化责任成本意识；对集团公司实施多层次责任管理，建立不同种类的责任中心并对各级责任资金、责任成本、责任效益进行核算、控制、分析；采用标准成本等工具，总结成本差异，反馈成本控制重点和控制效率。第二章 责任中心一、责任中心划分

9、标准1、责任中心定义1.1定义责任中心即企业内部为整体目标的实现而协调行动，并承担着与经营决策权相适应的经济责任的单位。1.2 责任中心的特点： 1）责任中心是一个责权利相结合的统一体。 2）责任中心必须能够划清责任，单独核算。 3）责任中心所行使的权力和所承担的责任是可控的。1.3 责任中心分类 责任预算的信息归集和考核对象为各级责任中心。根据控制区域和权责范围的大小和下放给各级管理人员决策责任的性质和层次，责任中心可分为四个层次：利润中心、收入中心、成本中心、费用中心。1.4 划分责任中心的意义划分责任中心，可以将集团公司的整体经营责任目标和具体的责任预算目标按照组织结构的层级关系逐级分解

10、，使各责任中心明确各自的预算目标，通过各层责任中心预算目标及考核目标的实现保证公司整体目标的实现。划分责任中心，便于制定预算编制的组织、执行及执行监督、考核等基本程序与操作规范。2、利润中心2.1定义利润中心定义为负有利润责任的公司整体/子公司/公司部门，以及相应的管理责任人。2.2划分原则利润中心的管理责任人对本单位的整体供产销经营活动负责，并具有经营自主权；管理责任人具有决策权，其决策能够影响决定本单位利润的主要因素；管理责任人以经营利润为决策准则。2.3控制目标控制目标是既定财务期间内的营业利润及其相关指标，并据此评估达成效果。3、收入中心3.1定义收入中心定义为负有销售收入和销售费用责

11、任的销售部门/销售公司/销售单位，以及相应的管理责任人。确定为收入中心的单位在组织上直接隶属于既定的利润中心。3.2划分原则收入中心的管理责任人对本单位的整体产品销售活动负责；管理责任人具有决策权，其决策能够影响决定本单位销售收入和销售费用的主要因素，包括销售量、销售折扣、销售回款、销售员佣金等；管理责任人以销售收入和销售费用为决策准则。3.3控制目标控制目标是特定财务期间内的销售收入、销售回款和销售费用指标，并据此评估达成效果。4、费用中心4.1定义费用中心定义为负有期间费用（管理费用、财务费用）控制责任的职能部门/单位，以及相应的管理责任人；确定为费用中心的职能部门/单位在组织上直接隶属于

12、既定的利润中心。4.2划分原则费用中心的管理责任人对本单位涉及的有关期间费用负责；管理责任人具有决策权，其决策能够影响决定本单位期间费用的主要因素，包括各管理费用和财务费用明细项；管理责任人以管理费用和财务费用为决策准则。4.3控制目标控制目标是特定财务期间内的管理费用和财务费用各明细项指标，并据此评估达成效果。5、成本中心5.1定义成本中心定义为负有物资采购成本和可控产品生产成本、以及部分直接可控管理费用责任的职能公司/单位/厂/部门，以及相应的管理责任人；确定为成本中心的公司/单位/厂/部门在组织上直接隶属于既定的利润中心。5.2划分原则成本中心的管理责任人对本单位涉及的有关物资采购成本和

13、可控产品生产成本，以及部分管理费用负责；管理责任人具有决策权，其决策能够影响决定本单位物资采购成本和可控产品生产成本以及部分直接可控管理费用的主要因素，包括采购单价、单位采购成本、单位产品生产消耗量、单位产品生产耗时、部分采购费用明细项等；管理责任人以物资采购成本和可控产品生产成本以及部分直接可控管理费用为决策准则；成本中心的划分一般按生产经营的作业流程划分为采购成本中心和生产成本中心，分别对采购成本和生产成本负责。5.3控制目标控制目标是特定财务期间内的物资采购成本、可控的产品生产成本、标准成本的达成效果和涉及的部分直接可控管理费用各明细项指标，并据此评估达成效果。二、集团责任中心分布及责任

14、中心编码根据责任中心的划分原则和责任关系，在集团各业务主体和成员单位之间划分责任中心，明确责任类型；制订责任中心编码，确定各级责任中心信息归集和分解的逻辑路径，便于对责任中心业绩数据的集中和管理，也将为今后责任预算管理信息化的实现奠定基础。利润中心在集团内划分和确定两层利润中心。一级利润中心为集团公司，二级利润中心为股份公司和集团公司下属各分子公司。注： 各利润中心负责人同时对本中心发生的直接可控管理费用负责，作为考核依据。但不再单独作为费用中心体现。责任中心标准表1单位责任中心类别管理责任人责任中心编码控制目标集团公司一级利润中心董事长01集团公司利润股份公司二级利润中心总经理0101钢铁业

15、务利润永通公司二级利润中心公司负责人0102铸铁业务利润机械制造公司二级利润中心公司负责人0103机制业务利润汽车运输公司二级利润中心公司负责人0104汽运业务利润建筑安装公司二级利润中心公司负责人0105建安业务利润国际贸易公司二级利润中心公司负责人0106国贸业务利润金创公司二级利润中心公司负责人0107金创业务利润福利公司二级利润中心公司负责人0108福利业务利润冶金炉料公司二级利润中心公司负责人0109炉料业务利润附属企业公司二级利润中心公司负责人0110附企业务利润冶金设计公司二级利润中心公司负责人0111设计业务利润综合利用公司二级利润中心公司负责人0112综利业务利润生活服务公司

16、二级利润中心公司负责人0113服务业务利润舞阳矿业公司二级利润中心公司负责人0114矿业业务利润 信钢公司二级利润中心公司负责人0115钢铁业务利润 安龙公司二级利润中心公司负责人0116钢铁业务利润 金信房产公司二级利润中心公司负责人0117房地产业务利润 收入中心在集团内划分和确定两层收入中心。注：股份销售公司和进出口处分别对钢铁业务的国内客户和国外客户销售收入负责。各级收入中心同时对本单位发生的销售费用和销售收入的帐期帐龄、坏帐的发生等负责。责任中心标准表2单位责任中心类别管理责任人责任中心编码控制目标集团销售主管副总经理一级收入中心集团销售副总经理02集团销售收入股份销售公司二级收入中

17、心销售公司负责人0201国内钢铁业务销售收入国贸公司（进出口处）二级收入中心国贸公司负责人0202钢铁出口业务及内贸业务销售收入煤炭处二级收入中心煤炭处负责人0203化工副产品销售收入制氧厂二级收入中心制氧厂负责人0204氧气副产品销售收入股份生产管理部门二级收入中心生产管理部门负责人0205钢坯销售收入永通公司销售部门二级收入中心销售部门负责人0206铸铁业务销售收入费用中心费用中心按期间费用的性质分为财务费用中心和管理费用中心。注：销售费用由收入中心具体负责，收入中心不作为费用中心重复体现。财务费用中心责任中心标准表3单位责任中心类别管理责任人责任中心编码控制目标集团主管副总经理一级财务费

18、用中心集团主管副总经理03集团财务费用集团公司财务部二级财务费用中心集团公司财务部负责人0301集团公司财务费用股份公司财务处二级财务费用中心股份公司财务部门负责人0302股份公司财务费用集团各分子公司财务科二级财务费用中心分子公司财务部门负责人0303分子公司财务费用管理费用中心集团及下属各公司的各职能部门分别对本部门的管理费用（办公费、招待费、差旅费、物料消耗、运输费等）负责；其他无法归集至责任部门的管理费用（如水电费、长期资产摊销等）直接进入各级利润中心的利润表，按可控或不可控等因素确定考核重点。注：已作为其他类型责任中心管理的，不再管理费用中心单独体现，但相关的管理费用指标要进入各责任

19、部门的综合考核项目。财务部门同时对本部门可控的部分管理费用负责，不再作为管理费用中心重复体现。责任中心标准表4单位责任中心类别管理责任人责任中心编码控制目标集团主管副总经理一级管理费用中心集团主管副总经理04集团管理费用集团党委工作部管理费用中心部门负责人0401政工宣传费、党务活动经费集团公司工会管理费用中心部门负责人0402工会经费集团公司团委管理费用中心部门负责人0403团务活动经费集团办公室管理费用中心部门负责人0404办公用品、办公家具等费用战略投资部管理费用中心部门负责人0405微机费、复印机费、印刷费用、诉讼费、公证费用等财务部管理费用中心部门负责人0406业务宣传费、业务招待费

20、、差旅费、审计费、会议费、保险费等生产管理部管理费用中心部门负责人0407垃圾外排费用人力资源部管理费用中心部门负责人0408工资及福利费技术中心管理费用中心部门负责人0409技术开发费用设备管理部管理费用中心部门负责人0410修理费能源环保部管理费用中心部门负责人0411电话费、排污费、保健费用计量控制部管理费用中心部门负责人0412计量检测费用质量管理部管理费用中心部门负责人0413检验化验费用、质量异议处理费用公共事业部管理费用中心部门负责人0414绿化费、卫生防疫费用保卫部管理费用中心部门负责人0415消防费、人防费、防汛费用证券部管理费用中心部门负责人0416董事会费用成本中心成本中

21、心分为生产成本中心和采购成本中心；生产成本中心一级生产成本中心为集团公司主管生产副总经理及生产管理部门；二级生产成本中心为钢铁主业各分厂；三级生产成本中心为钢铁主业各分厂车间。注：股份公司在二级生产成本中心以下的基层厂级成本中心，由股份公司的二级成本中心具体实行目标分解和考核管理（在二级生产成本的报表信息中，按分厂的形式索引和列示基层生产成本中心的数据）。责任中心标准表5单位责任中心类别管理责任人责任中心编码控制目标集团主管生产副总经理及生产管理部门一级生产成本中心集团主管生产副总经理、生产管理部门05集团公司生产成本焦化厂二级生产成本中心分厂厂长0501分厂生产成本烧结厂二级生产成本中心分厂

22、厂长0502分厂生产成本炼铁厂二级生产成本中心分厂厂长0503分厂生产成本第二炼钢厂二级生产成本中心分厂厂长0504分厂生产成本第一炼轧厂二级生产成本中心分厂厂长0505分厂生产成本第二炼轧厂二级生产成本中心分厂厂长0506分厂生产成本第一轧钢厂二级生产成本中心分厂厂长0507分厂生产成本第二轧钢厂二级生产成本中心分厂厂长0508分厂生产成本制氧厂二级生产成本中心分厂厂长0509分厂生产成本动力厂二级生产成本中心分厂厂长0510分厂生产成本永通公司二级生产成本中心公司负责人0511公司生产成本采购成本中心在集团内划分和确定两层采购成本中心。一级采购成本中心为集团公司采购主管副总经理，二级采购成

23、本中心为集团公司物资供应处、煤炭处、进出口处和设备管理部。责任中心标准表6单位责任中心类别管理责任人责任中心编码控制目标集团采购主管副总经理一级采购成本中心集团采购主管副总经理06集团公司采购成本集团公司物资供应处二级采购成本中心物资供应处负责人0601所属物资采购成本集团公司煤炭处二级采购成本中心煤炭处负责人0602煤炭采购成本集团公司进出口处二级采购成本中心进出口处负责人0603进口业务采购成本集团公司设备管理部二级采购成本中心设备管理部负责人0604设备及备品备件采购成本第三章 责任中心的考核一、一般性说明在责任中心划分和目标责任范围分配的基础上，推行责任业绩管理系统，形成责任中心的考核

24、。责任中心的考核内容：衡量各种具体业务、产品或服务对集团收入和利润的经济贡献。 衡量集团各单位、各个部门（如职能部门、业务部门等）等作业单位对集团收入和利润的经济贡献。本部分仅描述责任中心考核的财务指标，非财务指标见经济责任制。二、考核依据 以下列示了各类责任中心部分主要财务考核指标。利润中心净资产收益率总资产收益率净资产增长率吨材市场利润息税前利润总额利润总额利润总额增长额净利润净利润增长额营业利润主营业务利润资产现金回收率专业公司边际贡献营业财产利润率专业公司经济增加值可控利润资本成本可控利润净投资额风险调整成本收入中心总销售收入销售增长额销售增长率销售毛利率（不完全可控）销售回款率销售收

25、现率销售收入坏帐率高端产品销售收入百分比支柱产品销售收入百分比市场占有率战略客户销售收入百分比销售费用率销售费用总额销售费用降低额费用中心可控费用总额可控费用降低额可控费用与预算差额特定费用项目限额达成率管理费用总额管理费用降低额财务费用总额财务费用降低额营业收入费用率产品销售收入费用率资金费用率4、成本中心可控成本总额成本利润率产品单位成本标准成本耗用达成率单位产品消耗额（单位产品直接材料消耗额、单位产品燃料动力消耗额）成本降低率变动成本降低率三、考核方法目标考核对各责任中心的考核指标在预算编制时设立责任预算目标，以预算考评的方式反馈实际与预算差异情况，进行考核；目标考核为主要采用的考核方法

26、，主要的考核指标都应在预算工作中首先列入目标范围，再进行事后反馈和评价。2、分析考核 对某些附加的责任中心考核指标，可通过事后分析进行附加考核。 第四章 预算管理制度 一、概述一）预算制度的管理定位预算是集团公司经营计划的组成部分，通过完整的财务数据系统，具体描述业务计划内容，并落实相关责任目标；预算管理以经营计划、营销计划为基础，以责任会计制和经济责任制为基本管理工具，对集团公司实施目标化和责任化管理；集团公司的中期战略规划、年度经营计划基本指标是预算管理的原则基准；预算编制结果是用以指导集团公司年度经营、财务评价和绩效考核的依据。 二）预算管理制度的内容预算管理制度包含以下内容：预算管理模

27、式预算组织，涉及部门及关系预算目标体系预算编制与调整预算执行监控预算考评与反馈三）预算管理基本循环图集团发展规划、经营总目标集团业务预测、营销计划各责任中心工作预期预算目标体系预算编制 / 调整预算考评/反馈预算执行 / 监控预算目标：考虑各业务部门工作预期，结合集团公司战略发展规划和总体业务预测，参考上期预算执行情况和考评结果，制定预算方针，确定公司预算目标；预算目标包括为集团公司总目标和各责任中心分解目标的全面目标体系，在预算中主要包括各项财务指标及部分重点关注的业务运行指标；总目标包括净资产收益率，息税前利润，资产总周转率等综合财务指标，分解目标包括二级利润中心的利润、收入中心的销售收入

28、、成本中心的生产成本、各基层单位的明细预算目标项等。预算编制/调整：通过总目标确定和目标分解，确定预算年度的目标体系，分解各部门预算目标之后，各部门根据公司预算基本方针及预算组织方案，编制本部门预算草案，由各公司财务部及集团公司财务部对各级预算进行汇总，并据此编制损益预算表、资产负债预算表和现金流量预算表。年度预算执行过程中，可根据外部环境的变化、实际经营情况与预算的差异程度、业务目标的修正等因素的变动，按照相应的管理权限及调整规范，对年度预算进行调整，剩余年度的经营按调整后的预算方案执行。预算执行/监控：各级责任中心和基层业务/职能部门按预算标准开展经营活动；在预算执行过程中，为保证预算执行

29、的严肃性和可控性，通过计划调整控制、资金收付权限监控、业务审批权限监控、部门预算反馈报告等手段来进行预算执行和监控，确保预算目标实现。预算考评：预算年度考评报告反映了预算目标的完成情况，是下一年度预算目标确立的基础，同时也是对部门和员工进行绩效考核的依据。四）预算管理控制目标保障集团公司按既定的战略规划开展年度经营活动，并为经营计划的完成提供保障体系；细化公司的整体经营目标，使其建立在各部门切实可行的预测基础之上，从而有助于监控公司风险，落实公司的长远战略发展；以事前控制的方式加强业务循环的内部控制，有效降低成本费用；及时进行过程反馈，加强事中控制，了解存在的差距和问题并采取改正措施，与绩效管

30、理体系相结合，使公司对于部门和员工的考核“有章可循，有法可依”；鼓励员工参与制订预算，加强员工对公司战略目标和基本政策的关注，便于公司管理层与员工的及时沟通，使各责任单位和责任人按照预算目标实现自我控制，保证目标利润的完成。二、预算管理模式集团公司推行责任预算模式。定义责任预算指按照责任会计划分的责任中心体系，进行总体目标分解、预算编制和预算执行考核的预算模式；预算目标的汇总和分解对应各级责任中心，并按责任中心的特点和责任范围，确定可控部分和不可控部分；责任预算可按责任结构对预算期内的各项资源进行计划、组织、分配，达到对资源有效和动态的配置，以明确各单位责任目标，提供考核依据，提高经济效益；责

31、任预算将公司的整体经营目标细化，有助于监控公司长远战略的发展；责任预算要求各责任中心按统一、规范的格式编制预算，有助于统一预算数据和计划信息，提高计划效率。责任中心划分责任范围划定集团公司责任结构责任关系确定预算目标体系（按责任结构汇总和分解）预算编制调整（按责任中心归集数据，明确责任目标）预算执行监控（责任中心按责任目标执行）预算考评反馈（按可控原则对责任中心进行考评）三、预算管理组织及关系预算组织体系是预算推进的主体与基础，必须与公司现行治理结构、管理体制及业务流程、岗位分工、组织结构相结合，明确每一预算层次和预算岗位的权责利。责任预算的组织要素包括：预算决策机构、预算组织机构、预算编制执

32、行机构、预算监控机构、预算考评机构。结合责任预算组织体系的要素，集团公司设立四层预算管理组织： 一）预算决策层1.董事会预算管理组织性质：预算决策机构，预算管理体系的最高决策机构。构成：集团公司董事会成员，核心高管层。基本职能：提出年度预算管理的总目标、总方针；审议审批集团公司的年度预算和决算；审议审批预算调整案；其他预算管理重大事宜决策。2.预算管理委员会预算管理组织性质：预算决策机构，预算编制和调整的总体平衡决策。构成：包括集团总经理、副总经理、集团总部各部门负责人。基本职能：讨论、审核、调整部门上报预算草案及整体预算方案，提出必要的改进建议，确定各责任中心和本年度总目标利润；负责预算编制

33、综合平衡和决策；预算分解的月度经营计划和周资金计划的综合平衡和决策；预算冲突的综合协调；预算执行过程中超预算行为的审批控制；预算调整决策和审核；对财务部门反馈的预算执行情况汇总和分析报告进行审查；预算考评意见的审核。二）预算组织层预算管理办公室预算管理组织性质：预算组织机构。构成：预算管理委员会下设预算管理办公室，办公室设在财务部。财务部门设预算管理科，与财务部部门负责人具体负责预算管理事宜；具体岗位为集团公司财务管理部的预算管理科，财务部部长；下属各级公司财务部的预算管理岗和财务负责人。基本职能：各级财务部门纵向接受集团公司财务部职能管理，负责预算组织工作的计划和控制。负责组织各部门编制预算

34、，承担预算目标汇总和分解、预算政策等上下沟通的职能；负责预算制定程序中对各级预算编制部门的预算编制辅导；预算冲突的汇报；预算编制信息汇总和财务数据转换、处理等工作；三）预算编制执行层责任中心预算管理组织性质：预算编制和执行机构。构成：包括集团公司的各级责任中心（利润中心、收入中心、费用中心和成本中心），明确为各业务部门和职能部门。基本职能：负责填报预算报表，参与编制和修订预算和具体分解年度预算至月度经营计划和周资金计划；在日常经营活动中执行综合平衡后的预算，促进生产经营完成预算任务，加强预算自律，严格控制预算外行为；定期提供预算实际执行数据；预算冲突上报。四）预算监控及考评层1.预算管理办公室

35、预算管理组织性质：预算监控和考评机构。构成：预算管理委员会下设预算管理办公室，办公室设在财务部。财务部门设预算管理科，与财务部部门负责人具体负责预算管理事宜；具体岗位为集团公司财务部的预算管理科，财务部部长；下属各级公司财务部的预算管理岗和财务负责人。基本职能：预算执行过程中的常规审查，履行预算执行监督职能；汇总预算执行数据，进行预算执行差异分析，形成预算执行情况的相关数据和报告，向总经理办公会和董事会反馈报告；定期形成预算执行情况汇总数据，并进行整理分析，为预算执行考评提供数据基础；对各预算执行部门的预算执行情况予以考评。2.董事会和预算管理委员会预算管理组织性质：预算监控机构。构成：集团公

36、司董事会、预算管理委员会。基本职能：以预算为依据进行各项经营事务超预算行为的审查审批。3. 稽查审计部门预算管理组织性质：预算监控和考评机构。构成：集团公司稽查审计部门基本职能：对预算编制和组织情况进行监控，提出独立意见，向董事长汇报；进行预算执行情况检查，包括常规和特定事项的审查；对年度预算情况和专项预算等提供整体考评意见。四、预算目标体系预算目标是集团公司和各级责任中心编制详细责任预算的基本依据，以责任中心考核指标为基础，表现为综合的财务指标结构体系。集团公司的预算目标体系由总战略规划目标和分解的各级责任中心责任目标两个层次构成。 1目标制定权限集团公司的总战略规划目标由董事会提出，并根据

37、实际情况进行修正；集团财务部门根据董事会的战略规划目标，对比过去年度预算执行情况，制定集团公司一级利润中心的各项综合财务目标；集团预算管理委员会根据一级利润中心的综合财务目标向集团下属各公司或部门分解责任中心目标，形成分解目标草案；各负责编制本部门预算的责任中心根据集团分解的责任中心目标草案，分别开展确定自身预算期责任目标的工作；各基层责任中心根据部门情况和上年度预算执行情况，编制本部门预算目标草案，并形成各责任中心预算分解目标草案说明（对与总目标分解一致和不一致的说明），向上层层汇总至集团公司财务部；最终由集团预算管理委员会统一综合平衡，确定责任中心目标，并向上汇报至董事会审批通过。2.重点

38、预算目标列示以下列示了主要的责任预算目标：单位重点预算目标利润中心净资产利润率总资产收益率息税前总利润净资产增长率资产现金回收率吨材市场利润利润总额净利润营业利润主营业务利润营业财产利润率专业公司经济增加值可控利润资本成本可控利润净投资额风险调整成本收入中心销售额增长率销售利润率销售回款率销售收现率总销售收入销售毛利率（不完全可控）销售收入坏帐率销售费用率销售费用总额费用中心费用总额单项费用定额可控费用总额管理费用总额财务费用总额营业收入费用率产品销售收入费用率资金费用率成本中心成本利润率产品单位成本产品生产成本消耗定额可控成本总额成本降低率五、预算编制与调整一）预算编制与调整流程预算编制准备

39、阶段流程：预算编制阶段流程：预算调整阶段流程：二）预算编制流程说明序号流程说明（一）预算准备阶段1董事会根据当年整体经营计划和业务预期下达预算年度经营总目标和基本预算假设，以正式文件形式下达给集团公司预算管理委员会。2集团预算管理委员会根据董事会下达的预算年度经营总目标，制定综合财务预算目标草案（主要包括净资产盈利率、资产增值率等指标）和预算假设。3集团预算管理办公室按综合财务预算目标草案，结合本年度各业务整体经营预期，分解形成初步责任预算目标草案，重点分解至二级利润中心，以正式文件形式通过集团财务部向各级责任中心下发。4依据初步责任预算目标草案，各隶属公司财务部门组织编制各责任中心预算目标草

40、案，同时提交目标草案说明，重点说明各责任目标与总目标分解不一致的原因或修正预算假设的建议。5通过财务部门纵向汇总，在集团预算管理办公室形成预算目标草案，由集团预算管理委员会平衡，确定预算目标体系，上报董事会。6董事会对预算目标体系进行审议，必要的修正，审批后形成年度预算方针的正式文件，通过财务部门下达。7预算管理办公室根据年度预算方针的要求，制定预算编制组织方案，包括时间要求和数据汇总等细则，纵向下达给各级财务部门。8各责任中心按年度预算方针和预算目标体系的要求，明确自身的责任预算目标，用以指导预算编制。（二）预算编制阶段1各级责任中心根据责任预算目标，按照集团预算管理办公室的预算编制时间进度

41、和编制标准等要求，由下至上编制预算草案。2通过财务部门纵向汇总，在集团公司财务部门初步审阅责任中心预算草案的上报材料，如责任中心的预算草案与责任预算目标体系不一致，返回至相应部门重新编制；如一致，则由集团公司预算管理办公室汇总处理，形成预算草案总表。3预算草案总表上报集团预算管理委员会讨论，预算管理委员会负责审核和提出具体调整意见。4经集团预算管理委员会审核后的预算草案上报董事会，如不通过，附修正意见，发回各责任中心重新编制；经修正后的预算草案再经以上13步骤，如得以通过，形成集团年度预算案。5预算管理办公室将年度预算案分解下发各级责任中心，作为日常经营的预算执行标准。（三）预算调整阶段1集团

42、预算管理委员会根据经营环境等实际因素的变化，向董事会提出预算调整议案；该议案的提请也可根据下级各单位的预算调整申请表提出，该申请须经财务部预算管理科签署调整分析意见，并经集团公司主管副总经理审签通过。2董事会审议预算调整议案，如获通过，则发出预算调整指令。3集团公司预算管理办公室根据预算调整指令，首先调整预算目标体系，并向各级责任中心下达。4各级责任中心根据调整后的预算调整指令和预算目标体系，调整编制责任中心预算。5调整预算的步骤可参考预算编制步骤15。三）预算表编制和填报说明1. 预算编制方法根据集团预算编制基础，为了促进集团公司在预算年度能够及时按照实际经营状况的变化情况，实施适度弹性预算

43、管理，在预算编制方法上，采取季度滚动编制方式，以季度阶段性预算执行情况的总结反馈为基础，及时对预算年度剩余各季度的预算标准进行适应性修正。季度滚动编制的具体操作规程如下：上年末（10月12月）制定下一年度全年预算和第一季度预算，同时分解至13月的月度计划，并同时估算第二至四季度预算；第一季度结束前（3月中旬）制定第二季度预算，并分解至46月月度计划，同时调整第三、四季度的估算；第二季度结束前（6月中旬）制定第三季度预算，并分解至79月月度计划，同时调整第四季度估算；第三季度结束前（9月中旬）制定第四季度预算，并分解至1012月月度计划；第四季度结束前（12月中旬）制定出下一年度全年预算和下年度

44、第一季度的季度预算。以此类推。2. 预算假设预算假设指编制预算时对外部经营环境的基本假设，由董事会在经营计划的基础上，协调集团高管层的综合意见后统一制定，集团财务部负责编制预算假设前提，在预算准备阶段，各责任中心分解制定责任目标过程中，可对预算假设提出调整建议，董事会依据由下至上对预算假设的调整建议，最终决定预算年度的预算假设；预算调整可根据实际情况较大偏离预算假设而提出，调整预算案则可首先调整预算假设；预算假设的主要内容：主要产品及原材料市场行情、行业政策和政府规定、同业竞争格局、行业工资增长率、银行利率、税收政策等；预算假设为预算案的必要组成部分，与预算案一同下发各单位执行。3. 预算表填

45、报说明3.1一级利润中心责任预算报表：一级利润中心责任预算表为集团公司损益预算表（表B1），集团公司资产负债预算表（表B2）和集团公司现金流量预算表（表B3）；数据来源：由二级利润中心预算数据和集团公司其他职能部门的费用预算数据汇总合并计算形成；填报人：集团公司财务部预算管理科负责汇总数据和具体编制，财务部部长负责审核。3.2 二级利润中心责任预算报表：二级利润中心责任预算表为二级利润中心损益预算表（表B101）；数据来源：对于单一法人主体的二级利润中心，由二级利润中心各收入、成本、费用中心的预算数据直接计算形成；对于非单一法人主体的二级利润中心，由各法人汇总收入、成本、费用数据，交利润中心汇

46、总合并计算形成；填报人：利润中心财务部预算管理科负责汇总数据和具体编制，财务部部长负责审核。3.3 一级收入中心责任预算报表：一级收入中心责任预算表为集团公司销售收入预算表（表B4）；数据来源：由二级收入中心的预算数据汇总合并计算形成；填报人：集团公司销售部门负责汇总数据和具体编制，集团公司销售主管副总经理负责审核。3.4 二级收入中心责任预算报表：二级收入中心责任预算表为二级利润中心销售收入预算表（表B401）；数据来源：由二级利润中心的销售部门根据营销计划填列；销售费用中的不可控部分根据财务部门、人事部门和集团财务部的相关预算表或附表信息填报；填报人：二级利润中心销售部门负责汇总数据和具体

47、编制，销售部门负责人负责审核。3.5 一级生产成本中心责任预算报表：一级成本中心责任预算表为集团公司生产成本预算表（表B5）；数据来源：由各基层生产成本预算表汇总数据填列；填报人：集团公司财务部负责汇总数据和具体编制，集团生产分管副总经理负责审核。3.6 各级生产成本中心责任预算报表：各级成本中心责任预算表为生产成本预算表、产品消耗预算表、生产消耗预算表、产品标准成本表（表B501至B504），产品消耗定额附表，以及库存预算表（表B702）中除应付帐款和现金流以外的项目；数据来源：由各基层生产成本中心根据销售预算和产成品库存预期等情况填报；各基层生产成本中心的预算表依次向上汇总；生产成本中不可

48、控部分根据财务部门、人事部门的相关预算表信息填报；产品标准成本表中的原材料等物资单价部分，按采购部门的采购预算单价填报；产品消耗定额附表由生产管理部门按分解的生产成本目标负责填报；库存预算表由生产部门库管负责人根据存货的消耗和存货预计水平等填报。填报人：各级生产成本中心统计核算人员/库管负责人具体编制，向上由各级生产管理部门的统计核算人员汇总，生产管理部门负责人和各子公司负责人审核。3.7 各级采购成本中心责任预算报表：二级采购成本中心责任预算表为采购预算表（表B701），以及库存预算表（表B702）中的应付帐款项及现金流部分；数据来源：根据生产成本中心的原材料等存货消耗情况和库存预算水平填报

49、预算采购量；根据预算假设和对预算年度原材料物资的价格预期填报采购价；根据物资的付款预计情况和结算政策填报应付帐款各项；根据采购物资和付款情况填报现金流；填报人：二级采购成本中心统计核算人员负责具体编制，同时要汇总采购成本中心责任以外的，由下属子公司自采的部分，各采购部门负责人审核；向上由集团财务部汇总，汇总数据为集团公司采购主管副总经理预算目标。3.8 各级费用中心责任预算报表：各级费用中心责任预算表为管理费用预算表、财务费用预算表、工资预算表（表B8至B10）；数据来源：各职能部门根据部门规章制度、费用标准、可控费用的预期发生等填报管理费用预算表中的可控部分；管理费用预算表中的不可控部分根据

50、财务部门、人事部门和集团财务部的相关预算表信息填报；各级财务部门根据融资规模、融资费用和集团财务部的相关预算信息填报；此外其他责任中心涉及管理费用的，单独填报管理费用预算表以全面汇总；各级人事部门负责按各级利润中心填报的新增员工计划表，综合平衡后形成员工人数和工资水平预期，据此填报工资预算表，并形成相关数据附件。填报人：各费用中心负责具体编制，向上由各级财务部门汇总，本部门负责人和子公司负责人审核。工资表由各级人事部门负责填报，并向财务部门汇总。编制说明：费用预算严格采取零基预算的方法，即所有付现费用（不包括职工工资和福利）预算年度的标准制定不在上年基础上按递增方式获得目标数据，而是根据各业务

51、或职能部门本年度的实际费用节约目标、费用开支性质和方式、费用开支依据的经济分析，以及对有关经济行为等的预计情况，重新设定相关费用开销定额，或重新根据经营收入等相关指标获得对费用总额的预期判断，编制预算年度费用支出的预算。费用预算按定额控制和非定额控制两种方式进行预算编制和执行控制，列入定额控制的费用项由集团公司财务部门统一规定，各下属公司根据业务性质不同可制订有差异的标准口径，非定额性质的费用（主要包括业务经费等）可考虑以业务规模为基数制订超额递减的百分比上限。非付现部分的费用，如属于长期资产/递延资产摊销或折旧性质的费用，按集团公司各法人执行的会计政策，预计该部分费用的支出情况。附：付现费用

52、的预算编制方法：单位定额计算：对业务招待费、通讯费、交通费等可采取单位定额的方式，以个人/部门为最小费用开销单位，设定定额，并根据定额计算预算年度的费用总开支。总额判断：广告费、运输费等以预算年度的销售规模、业务量等营业总量指标为基础，按合理费用规模等原则确定相对比例或其他配比/相关关系，从而计算预算年度单项费用的总开支。3.9 其他责任预算报表：其他预算报表包括长期资产预算表、投融资预算表、税金预算表、其他业务利润预算表、营业外收支预算表和集团公司费用摊销预算表（表B11至B16）；数据来源：长期资产预算表、投融资预算表由集团财务部向集团公司设备管理部和战略投资部收集预期数据后填报；其中长期

53、资产预算表由各级利润中心填报新增固定资产/其他长期资产计划，由集团设备管理部综合协调，形成长期资产预算表的相关数据附件；税金预算表由各级财务部门根据供销预算情况填报，并向上汇总至集团公司财务部；集团公司费用摊销预算表由集团财务部根据集团公司的费用预算和分摊标准填报；其他业务利润预算表和营业外收支预算表由集团财务部采集相关数据填报。填报人：各级财务部门根据分工具体编制，向上汇总至集团财务部，财务部负责人和集团公司财务主管副总经理负责审核。四）预算表编制说明表序号编制单位预算报表1集团公司财务部集团公司损益预算表（表B1）集团公司资产负债预算表（表B2）集团公司现金流量预算表（表B3）集团公司生产

54、成本预算表（表B5）集团公司销货成本预算表（表B6）注：汇总填报集团公司税金预算表（表B13）注：汇总填报集团公司费用分摊预算表（表B16）2二级利润中心财务部门二级利润中心损益预算表（表B1）二级利润中心销货成本预算表（表B6）3集团公司销售部门集团公司销售收入预算表（表B4）注：汇总填报4二级收入中心二级收入中心销售收入预算表（表B4）5各隶属公司财务部门生产成本预算表（表B501）注：汇总填报财务费用预算表（表B9）税金预算表（表B13）其他业务利润预算表（表B14）营业外收入预算表（表B15）6各级生产成本中心产品消耗预算表（表B502）生产消耗预算表（表B503）产品标准成本预算表（

55、表B504）产品消耗定额附表库存预算表（表B702）7各级采购成本中心采购预算表（表B701）8各管理费用中心管理费用预算表（表B8）9集团公司人力资源部公司人员及工资预算总表（表B10）注：汇总填报10各公司人事劳资部门公司人员及工资预算表（表B10）11集团公司设备管理部长期资产预算表（表B11）12集团公司战略投资部投融资预算表（表B12）五）预算调整说明预算调整的权限集团公司预算管理办公室根据预算执行情况、实际经营环境与预算假设的偏差、集团经营目标变更、董事会追加预算年度经营任务、突发事件等因素，可向预算管理委员会提出预算调整议案；下属各单位也可提出预算调整申请，经财务部预算管理科签署

56、分析意见后，经集团主管副总经理审签，报集团预算管理委员会审批，审批通过后可由预算管理委员会向董事会提出预算调整议案；董事会决定是否调整预算，并下达预算调整指令，集团公司预算管理办公室根据指令编发预算调整通知书。2预算调整期间2.1常规调整一般半年度为预算常规调整期间，半年度预算总结时，根据对当年实际经营状况的重新判断，由董事会牵头，可对下半年预算进行系统调整，组织全面的预算调整工作；常规调整以微调为主，如个别项目调整，个别产品品种调整，个别部门费用调整等。但常规调整也可能涉及全面调整，即对产供销、资金、费用、固定资产等各项目在集团公司内进行全方位调整。2.2 非常规调整非常规调整由非常规事件引

57、发，在任何坚持原预算方案将严重偏离实际经营的情况下，都可提出预算调整，但必须严格首先由预算管理委员会收集信息详细论证，再报批董事会。3. 预算调整相关表格预算调整申请表申请部门： 责任中心代码： 年 月 日预算项目预算数预算增减额预算增减幅度调整原因：部门负责人： 财务部预算管理科分析意见：集团分管副总意见：预算管理委员会意见：董事会意见：预算调整通知书 年 月 日 申请部门：责任中心代码：预算项目原预算数预算增减额调整后预算数预算调整原因财务部预算管理科科长签字财务部部长签字六、预算执行与监控1.预算执行与监控职责1.1 预算执行机构及职责各责任中心和各单位/部门是预算的执行机构；实际经营活动严格执行分解的预算案各项标准；预算执行的直接责任人是各责任中心