【绩效学堂】3.KPA关键绩效事件课件

1、模块三 ：KPA关键绩效事件姚琼课堂全景绩效工具解析-突破绩效困境目录22Part 1：KPA概念与模型Part 4：案例分析Part 2：运用KPA突破非业务部门绩效考核困境Part 3：KPI VS KPA Part 5：KPA 关键过程领域概念与模型PART 1KPA概念与模型一、KPA概念解析KPA:(Key Performance Affair)关键绩效事件，直接影响公司生产经营和管理活动的实施以及公司经营目标实现、上级评价、客户评价、工作任务完成和本部门职责履行的事件。KPA（Key Process Area )意为关键过程领域，每个KPA都明确地列出一个或多个的目标（Goal），

2、并且指明了一组相关联的关键实践（Key Practices）。PART 2运用KPA突破非业务部门绩效考核困境非业务部门：相对于公司产生盈利或与生产直接挂钩的，与公司主要业务相区别的部门（如人力资源管理部门、财务部门、行政部门）。一、非业务部门的定义 二、非业务部门的绩效考核困境1.具有管理和服务双重职能，无明确的业绩导向要求，常规考核难以反映职能特征。2.部门之间工作差异大（例如有HR、法务、行政），不易设立统一的考核指标。3.员工的工作过程性内容多，对公司经营结果产生直接影响少，工作监控困难。三、KPA关键绩效事件考核模型KPA部门职责经营目标工作任务客户评价上级评价常规事务不可接受事件可

3、挑战性事件 事件定义可挑战性事件：该事件的发生会使部门任务顺利完成、受到上级表扬、客户投诉减少，有助于公司经营目标的完成，对公司运营带来积极的影响。日常事务：员工分内应该完成的本职工作，相对固定化、较为流程化，具有重复性。不可接受事件：该事件的发生会导致部门工作失职和任务完成受阻，上级批评，客户投诉增加，公司经营目标无法实现，对公司运营造成负面影响。四、如何实施KPA经理和员工共同制定：可挑战性事件日常事务不可接受事件四、如何实施KPAPDCA每周每月每季度PART 3KPA VS KPI12KPI/KPA具体目标设定对比KPA 不可接受事件工资发放数据出错 -扣20分KPI 工资发放准确率

4、99%KPA包含KPI，KPA是一系列KPI的有机结合。量化与非量化的比较客观与主观的比较KPA 是KPI的细化与延伸KPI与KPA在绩效管理中的权重KPI 50%+KPA 50% 13奖金基数奖金系数PART 4KPA案例分析某公司HR KPA 案例分析可挑战性事件 30分完成本年度行业薪资报告调研与分析 15分招聘行业顶尖人才加盟研发中心 15分日常事件 70分月度工资与发放 20分月度社保缴纳完成 10分月度入职离职手续办理 10分校园招聘完成 20分培训计划完成 10分不可接受事件 扣分工资发放数据出错 -扣20分校招人数不达标 -扣20分因工作失误引发员工投诉 -扣20分可挑战事件日

5、常事务不可接受事件 20% 70% 10%某公司行政部门KPA案例分析16可挑战事件30%产出结果实施步骤分值得分备注公司法人工商注册登记变更确保法人变更（工商） 顺利完成1 准备工商变更所需材料2 去工商局提交材料3 跟进变更流程，确保完成1010年会准备预订年会场所并确定节目单，年 会后勤（道具、酒水等）准备1 挑选和预 订年会场所2 挑选和确定年会节目单3制定年会流程4 提供年会后勤支持2020日常事务70%产出结果实施步骤分值得分备注清洗空调设备清洗完成，提高办公区 域通风和温控效果1 挑选合作商2 制定清洗方案并报PO3 跟进清洗过程并考察完成效果1010逐批更换员工座椅第一批更换完

6、成，提升 员工工作舒适度与满意度1 制定更换计划2 挑选合适备选座椅并报PO3 更换到位并更新资产表2010更换饮料机饮料机投入正常使用1 根据公司今年行政预算调整饮料机采购方案2 与饮料机供应商洽谈合同3 采购饮品并确保饮料机投入正常使用4 根据员工反馈意见，调整饮料品种1010接待工作来沪客人满意，没有投诉1 确定客人 行程，预订相关接送机、用车。2 前期后勤准备。3 响应客人所有需求，提供相应协助。3030小计90不可接受事件分值得分备注因沟通安排不畅，导致接待工作不好，有损公司形象20丢失公司的公文、执照等文件，保管不力20年事假统计错误，员工信息、网页未及时更新（当天更新）10因工作

7、失误，导致向公司其他部门传递的信息不准确10PART 5Key Process Area 概念与框架P-CMMP-CMM（ People Capability Maturity Model ）是组织机构持续提高其人力资源能力实践的路标。任何一个机构都不可能在一夜之间完善人力资源管理活动的方方面面，所以P-CMM强调要分阶段实现。在美国国防部的资助下，美国软件工程学会SEI会同波音、IBM等公司和科研机构历时十几年共同开发的人力资源能力成熟度模型（P-CMM），并由卡内基梅隆大学于1995 年推出第1版标准。随即在世界范围内被各种商业组织、政府组织以及其他类型的组织广泛运用。 19P-CMM的结

8、构框架 P-CMM的结构框架由成熟度等级（Maturity levels）、关键过程领域（Key Process Areas）、目标（Goals）、关键实践（Key Practices）等元素组成 20P-CMM包含五个成熟阶段 五21P-CMM的关键过程领域22P-CMM的关键过程领域23P-CMM的关键过程领域目标（Goals）P-CMM关键过程领域(KPA)的内容框架执行任务（Commitment to Perform）执行能力（Ability to Perform）最佳实践（Practice）衡量与分析（Measurement and Analysis）执行验证（Verifying I

9、mplementation）Performance Management Practice绩效管理最佳实践 P5P4P2P1Periodically review & revise units performance objectives. 定期审查和修改部门的业绩目标。Periodically review & revise performance objectives for individuals.定期审查和修订个人业绩目标。Document performance objectives for individuals.将个人业绩目标文档化。Establish measurable pe

10、rformance objectives for unit.为团队建立量化业绩目标。Goal 1： Document individual, unit performance objectives for committed workP3P6P7P8P9Track and manage unit performance.跟踪并管理部门绩效。Maintain ongoing communication about performance.对于业绩保持持续沟通。Maintain awareness of accomplishments against performance objectives

11、for individuals.针对个人业绩目标保持对任务完成度的认识。Identify potential improvements to enhance performance & take actions.确定潜在的改善以提高业绩、采取行动。Document,discuss accomplishments against performance objectives.针对业绩目标讨论完成情况，并文档化。Goal 2 ：Discuss performance and identify actions to improvePerformance Management Practice绩效管理

12、最佳实践 P12P11P10Discuss performance problems with individual.与低绩效员工讨论业绩问题。Develop performance improvement plans for persistent performance problems.为连续的业绩不佳制定业绩提升计划(PIP)。Evaluate , discuss & document progress against improvement plan.评估，讨论并将取得的进展文档化。Goal 3 ：Manage performance problems.Performance Management Practice绩效管理最佳实践 P14P13Develop and communicate guidelines for recognizing, rewarding outstanding performance.制定大家认可的准则，奖励表现出色的个人。Recognize, reward based on even