ch-6经营单位的竞争战略选择ppt课件

1、企业战略管理第六章运营单位的竞争战略选择本章内容：根本竞争战略不同产业构造下的竞争战略不同市场竞争位置下的竞争战略超竞争环境下的竞争战略竞合战略蓝海战略Ch-6 运营单位的竞争战略选择本章重点：根本竞争战略不同产业构造下及不同市场竞争位置下的竞争战略如何在竞争中求协作蓝海战略Ch-6 运营单位的竞争战略选择本章关键词：普通竞争战略、低本钱战略、差别化战略、集中化战略产业构造、竞争位置竞合战略蓝海战略价值创新Ch-6 运营单位的竞争战略选择第一节 根本竞争战略战略层次：p32公司战略、运营事业部战略竞争战略、职能战略。竞争战略：在给定的一个业务或行业内，运营单位如何竞争取胜，即在什么根底上获得竞

2、争优势。根本竞争战略：低本钱战略、差别化战略、集中化战略。还存在着一种以较低的本钱或价钱提供差别化产品或效力的竞争战略，即混合型竞争战略。竞争战略的选择还要看业务所在的产业构造。产业构造分分散型、新兴、成熟型和衰退型4种。竞争战略的选择还要取决于运营单位所处的市场竞争位置：指点者、挑战者、跟随者、补缺者。竞合战略：在竞争中协作，在协作中竞争，双赢、多赢。蓝海战略：开辟无人争抢的未来的产业和市场空间。第一节 根本竞争战略根本竞争战略低本钱战略差别化战略混合型战略集中化战略一、低本钱战略涵义：指企业经过有效途径降低本钱，使企业的全部本钱低于竞争对手的本钱，甚至成为同行业中最低的本钱，从而获得竞争优

3、势的一种战略。一整套详细政策。低本钱战略的制定：确定开展本钱分析的价值链、分摊本钱和资产；了解和分析竞争对手的价值链；研讨价值活动的本钱构成机制：本钱驱动要素、外购本钱。控制价值活动的本钱构成机制，建立本钱优势。第一节 根本竞争战略低本钱战略的战略利益、风险及误区 一战略利益可以抵挡住现有竞争对手的对抗。买卖时握有更大的自动权，可以抵御购买商讨价讨价的才干。当强有力的供应商抬高企业所需资源的价钱时，处于低本钱位置的企业可以有更多的灵敏性来处理姿态。企业曾经建立起的宏大的消费规模和本钱优势，使欲参与该行业的新进入者望而却步，构成进入妨碍。在与代用品竞争时，低本钱的企业往往比本行业中的其他企业处于

4、更有利的位置。第一节 根本竞争战略低本钱战略的战略利益、风险及误区 二战略风险新参与者能够后来居上，易遭到对手的模拟；技术提高降低企业资源的成效，为对手带来时机；丧失对市场变化的敏锐洞察力；受环境影响大。第一节 根本竞争战略低本钱战略的战略利益、风险及误区 三实施误区只注重制造活动的本钱，忽视其他活动的本钱；过度降价导致利润率降低；忽视间接的或规模小的活动；对本钱驱动要素的错误判别；短少对价值活动的内在联络的协调与优化；只注重对现有价值链的渐进式改善，忽略对重组价值链的探求和努力；过度降价导致利润率降低。第一节 根本竞争战略二、差别化战略含义：指企业向顾客提供的产品或效力与其他竞争者相比独具特

5、征、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。差别化战略的制定确定实践购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响；确定买方的购买规范；评价企业价值链中现有的和潜在的独特性来源；制定差别化战略方案；检验差别化战略的耐久性。第一节 根本竞争战略差别化战略的战略利益、风险及误区 一战略利益能建立起顾客对产品或效力的忠实度；顾客对商标的信任和忠实构成了强有力的行业进入妨碍，添加了新参与者进入该行业的难度；差别化战略产生的高边沿效益，加强了企业对付供应商讨价讨价的才干；企业经过差别化战略使购买商缺乏与之可以比较的产品选择，降低购买商对价钱的敏感度；企业经过差别化战略建立起顾客对本产品的信任，使得替

6、代品无法在性能上与之匹敌。 第一节 根本竞争战略差别化战略的战略利益、风险及误区 二战略风险面临实行低本钱战略企业的要挟。假设顾客对某种差别化产品可觉察价值的评价，缺乏以使其认同该产品的高价钱，这时低本钱战略会轻而易举地击败差别化战略；买方需求的差别化程度下降带来的要挟。当顾客变得更加精明时，他们降低了对产品或效力的差别化要求，转而选择价钱较低的产品；模拟者的要挟。竞争对手的模拟可减少顾客觉得到的产品差别，这是随着行业成熟而发生的一种普遍景象。第一节 根本竞争战略差别化战略的战略利益、风险及误区 三实施误区无价值的独特性；过度差别化；定价过高；忽视对价值信号的需求；只注重产品而不注重整个价值链

7、。第一节 根本竞争战略三、混合型战略含义：指低本钱地提供优秀的差别化产品，然后利用本钱优势制定比竞争产品更低的价钱，经过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。混合型战略的制定：该战略可从差别化战略的制定步骤出发，寻求一个买方可觉察的、适宜的差别化程度和差别化方案，进而参考低本钱战略的制定方法，制定一套保证差别化程度、保证本钱绝对低于竞争对手的本钱领先方案。制定过程实践上是在低本钱和差别化之间反复试算平衡的过程。同时还要参照竞争对手可比产品的相对本钱位置和相对差别化位置综合思索加以制定。第一节 根本竞争战略混合型战略的战略利益、风险和误区 一战略利益获得更加有力的竞争位置；获得更好的运营业绩；

8、获得科学的市场定位。 二战略风险和误区：企业提供的产品或效力，无论在低本钱还是差别化方面都无法为顾客发明足够的价值。即企业在既定的竞争范围内无法成为领先者也无法成为有效的差别者而无法应对五种竞争力，最终无法获得超额利润。第一节 根本竞争战略四、集中化战略含义：指将企业的运营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，经过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的效力来建立竞争优势的一种战略。集中化战略的制定：首先要检验该战略所需求的市场根底和企业根底。在经过上述企业根底和市场根底检验后，企业可根据对小市场顾客需求的深化分析和企业中心竞争力所在以及潜在进入者的要挟等进

9、展决策，选择详细的集中化战略。根据所选战略，运用前述低本钱战略的制定方法或差别化战略的制定方法来制定详细的集中化战略方案。第一节 根本竞争战略集中化战略的战略利益和风险 一战略利益：由于采用集中化战略是企业在特定细分市场上实施低本钱或差别化战略，所以低本钱和差别化战略有效抵御行业五种竞争力量的优势，也都能在该战略中得以表达。此外由于集中化战略避开了在大市场内与竞争对手的直接竞争，对于一些力量还缺乏以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中化战略可以加强他们相对的竞争优势，因此该战略对中小企业具有重要意义。即使对于大企业来说，采用集中化战略也能防止与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地

10、带。第一节 根本竞争战略二集中化战略的战略风险：竞争对手能够会进入企业选定的细分市场，并采取优于企业的更集中化的战略。狭窄的小市场中的顾客需求能够会与大市场中普通顾客需求趋同，此时集中化战略的优势就会被减弱或消逝。企业选择的细分市场非常具有吸引力，以致于各个竞争厂商蜂拥而入，瓜分细分市场的利润。第一节 根本竞争战略产业按其竞争构造情况和生命周期的不同阶段，可以划分为：分散型产业、新兴产业、成熟产业和衰退型产业。处于不同产业构造中的企业，其竞争战略的选择要思索到产业构造的影响。分散型产业中的企业竞争战略新兴产业中的企业竞争战略成熟产业中的企业竞争战略衰退型产业中的企业竞争战略第二节 不同产业构造

11、下的竞争战略一、分散型产业中的企业竞争战略分散型产业：在这种产业环境中有许多企业在进展竞争，没有任何一个企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的结果具有艰苦的影响，即不存在能左右整个产业活动的市场领袖。呵斥分散型产业的经济缘由产业进入妨碍较低或妨碍不多，使许多小公司涌入该产业。多样化的市场需求。当效力成为运营关键时，小企业就会变得更有效。产业运转的就近监视和控制是企业胜利的根本条件，那么小企业具有很大的优越性。高度的产品市场区分，特别是这种区分基于笼统的根底上。第二节 不同产业构造下的竞争战略分散产业中的竞争战略选择建立严厉管理下的分权组织构造。采用一致化的设备。添加附加价值。

12、产品类型或产品部分专门化。顾客类型专门化。订货类型专门化。集中于地理区域。简朴实惠。第二节 不同产业构造下的竞争战略二、新兴产业中的企业竞争战略新兴产业含义：即新构成的或重新构成的产业，构成缘由是技术的发明、相对本钱关系的变化、新的消费需求的出现，或经济和社会的变化将某种新产品或新的效力提高到一种现实的开展时机。新兴产业中企业开展面临的问题缺乏获得原资料和零部件的才干；缺乏根底；缺乏产品或技术规范，产质量量不稳定；顾客困惑；在金融界的笼统和信誉度能够较差；在获得有关政府部门的同意方面能够遇到困难。第二节 不同产业构造下的竞争战略新兴产业中的竞争战略选择：尽快使产业构呵斥型。压倒一切的战略问题是

13、企业使产业构呵斥型的才干。经过这一选择，企业可以试图在消费方针、营销方法和价钱战略等方面建立运转法那么。 进入新兴产业时间的选择。早期进入新兴产业风险较高，但能够进入妨碍较低，并可获得较大的收益。有利；非常危险。第二节 不同产业构造下的竞争战略早期进入新兴产业的利弊分析：在以下情况下早期进入新兴产业是有利的：企业的笼统和名望对顾客至关重要，企业可因作为先驱者而开展和提高声望；当阅历曲线对一个产业至关重要时，早期进入可以使企业较早地开场学习过程；顾客忠实非常重要，所以那些首先对顾客销售的企业将获益；经过早期进入投资于原资料供应、零配件供应和零售渠道等，因此可以获得本钱优势。在以下情况下早期进入是

14、非常危险的：产业早期竞争和市场与产业开展后的市场有很大的不同，早期进入企业因此而建立错误的技艺，以后面临很高的转换本钱；开辟市场代价高昂，其中包括对顾客的宣传教育、法规同意、技术首创等，而开辟市场的利益并不能为本企业所专有；早期与小的新的企业竞争代价高昂，但以后这些小企业将被更难对付的竞争者所取代；技术变化将使早期投资陈旧，并使晚期进入的企业获得新产品，得到消费过程的益处。 第二节 不同产业构造下的竞争战略三、成熟产业中的企业竞争战略成熟产业中的企业竞争战略选择产品构造的调整；正确定价；改革工艺和革新制造方法；选择适当的顾客；购买廉价资产；开发国际市场。第二节 不同产业构造下的竞争战略成熟产业

15、中企业应留意的问题对企业本身的笼统和产业情况存在错误的假设；防止盲目投资；为了短期利益而随便地放弃市场份额；对产业实际中的变化做出不合理的反响；坚持以“高质量为借口，而不去顺应竞争者进攻性的价钱和市场行为；过于强调开发新产品，而不是改良和进取性地推销现存产品；企业应防止过多地运用过剩消费才干。第二节 不同产业构造下的竞争战略四、衰退型产业中的企业竞争战略衰退产业的含义：从战略分析的角度讲，衰退产业是指在相当长的一段时间里，产业中产品的销售量继续下降的产业。衰退产业中的企业竞争战略选择领先战略坚壁战略收获战略快速放弃战略第二节 不同产业构造下的竞争战略第二节 不同产业构造下的竞争战略选择衰退战略

16、的条件：在衰退产业中，企业选择一项衰退战略至少要思索两个要素：一是衰退产业的构造，如需求或剩余需求的特征、退出妨碍情况、竞争格局等；另一是企业本身所具有的相对竞争实力。领先或坚壁收获或迅速放弃坚壁或收获迅速放弃企业竞争实力强 企业竞争实力弱有利的产业构造不利的产业构造企业选择衰退战略的要素一个企业在其目的市场中占据以下六种竞争位置中的一种：主宰型强健型优势型这六种市场竞争位置概括为四种类型：市场指点者市场挑战者市场跟随者市场补缺者第三节 不同市场竞争位置下的竞争战略防守型虚弱型难存活型一、市场指点者战略市场指点者是指其产品在同行业居于指点位置的企业。它在相关产品的市场上占有最大的市场份额，并在

17、新产品开发、价钱变得、分销渠道及促销等方面支配和指点着其他企业。市场指点者是市场竞争的导向者，也是其他企业挑战、效仿或躲避的对象。其位置是在竞争中自然构成的，但不是固定不变的。 为保住领先位置，运营单位常采用3种战略：扩展市场需求总量维护市场份额提高市场占有率第三节 不同市场竞争位置下的竞争战略市场指点者的总体战略 一扩展市场需求量：即添加总体产品需求数量开掘新的运用者开辟产品的新用途添加运用量第三节 不同市场竞争位置下的竞争战略市场指点者的总体战略 二维护市场份额 创新战略防御战略阵地防御侧翼防御以攻为守还击防御运动防御收缩防御第三节 不同市场竞争位置下的竞争战略第三节 不同市场竞争位置下的

18、竞争战略市场指点者的总体战略 三提高市场占有率 能否引发反垄断行为； 运营本钱能否提高； 采取的营销战略能否准确。第三节 不同市场竞争位置下的竞争战略二、市场挑战者战略市场挑战者是指那些相当于市场领先者来说在行业中处子第二、第三和以后位次的企业。处于次要位置的企业假设选择“挑战战略，向市场领先者进展挑战，首先必需确定本人的战略目的和挑战对象，然后选择适当的进攻战略。 确定挑战目的与挑战对象攻击市场领先者。攻击与本人实力相当但运营不善财力拮据的企业。攻击运营困难、资金缺乏的地方小企业。第三节 不同市场竞争位置下的竞争战略进攻战略的选择正面进攻：集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻，即进攻对手的强

19、项而不是弱点。正面进攻的胜负取决于双方力量的对比。侧翼进攻：“避实就虚、“声东击西。地理性侧翼进攻。细分性侧翼进攻。包围进攻：全方位、大规模的进攻。迂回进攻：尽量避开正面冲突，从对方不设防的地方发动进攻。多样化运营无关联的产品；市场多元化； 开展新技术、新产品。游击进攻：主要适用于规模较小力量较弱的企业的一种战略。第三节 不同市场竞争位置下的竞争战略三、市场跟随者战略市场跟随者的含义：市场跟随者与挑战者一样，在同行业居于第二、第三甚至更靠后的位置，所不同的是，它不进展挑战而是跟随在市场指点者后面自觉维持共处的局面。市场跟随者战略严密跟随间隔跟随选择跟随第三节 不同市场竞争位置下的竞争战略四、市

20、场补缺者战略含义：所谓市场补缺者是指精心效力于市场的某些细小部分，经过专业运营来占据有利的市场位置的企业。市场补缺者战略最终用户专业化垂直专业化顾客规模专业化特定顾客专业化产品或产品线专业化地理区域专业化客户订单专业化质量价钱专业化效力工程专业化分销渠道专业化第四节 超竞争环境下的竞争战略超竞争环境下的竞争理念维持旧有的优势对开展新的竞争优势能够是一种妨碍。每项竞争优势都是短暂的，并终将被剥削。突破现状是一种战略行为，而不是恶意破坏。小规模的，可导致整体战略发生长期变化的战略行动也有其优势，它使竞争对手不易觉察出企业的长期开展方向，并为战略管理带来了灵敏性。竞争是有必要的，单他却让博得竞争变得

21、更加困难。预测是危险的，长早惊奇更加重要。要警惕攻击对手的弱项。发出有关战略意图的信号对竞争是很有用的。超竞争环境下的竞争优势根底 一以市场为根底的战略行动来获取优势。经过首动优势获得竞争优势。经过开发新产品或进入新市场来寻求竞争优势。 二以设置壁垒为根底寻求优势以资源为根底的优势。建立大本营。以雄厚财力为根底建立优势。 以运营规模为根底的优势 。 三竞争根底的高阶演进。在超竞争环境下，随着竞争周期的缩短，竞争根底或竞争优势将由于运营单位采取不同的市场行为和设置不同的壁垒而不断地得到晋级。 P230图6-3第四节 超竞争环境下的竞争战略第五节 竞合战略竞合战略的含义：泛指经过与其他企业协作来获

22、得企业竞争优势或战略价值的战略。 亚当斯密以来，强调竞争忽视协作，许多恶性竞争观。1994年以来，竞争呈现动态性、竞争对手间的战略互动性、竞争内容的全方位性等新特点，超竞争环境概念出现，竞合战略学说应运而生。“协作把蛋糕做大，竞争把蛋糕分掉、“本人活，也要让他人活。携手做蛋糕，双赢。基于博弈论的竞合战略的制定博弈对策论主要研讨存在人际关系时的取舍抉择行为能够的结果。现实企业能够涉及的关键五要素PARTS：参与者、参与者的附加值、规那么、战略、范围。第五节 竞合战略影响竞合战略制定的五要素：改动参与者：包括顾客、供应商、竞争者和互补者。引入新顾客：扩展市场。引入新供应商：使企业在供货商竞争中获益

23、。引入新竞争者：添加企业本身优势，扩展市场。引入新互补者：添加产品对顾客价值，扩展市场。第五节 竞合战略影响竞合战略制定的五要素：改动参与者的附加值：参与者附加值是由于该参与者的参与而带来的游戏总价值的添加值。添加本企业的附加值，降低其他参与者的附加值。“适当的供应缺乏，可以降低顾客的附加值；适当的需求缺乏，可以降低供应商的附加值。改动游戏规那么。改动力量对比，添加本身优势，进而改动游戏的结果。第五节 竞合战略影响竞合战略制定的五要素：改动战略。前提：企业总是在信息不完全的情况下进展决策的。战略就是相竞争对手发出信号，改动他们对游戏的认知。改动范围。范围指商业游戏的边境，包括空间范围和时间范围。主要目的是逃避正面交锋。第五节 竞合战略竞合战略的主要实现方式：战略联盟战略联盟本质上是企业间经过协作共同发明新价值的竞争性协作结合体。战略联盟：降低买卖费用、分散研发风险、防止过度竞争、构成优势互补、共同做大蛋糕，最终实现双赢或多赢，曾经成为当今企业一种普遍的战略思想。战略联盟的方式：合资企业、股权参与、契约性协议、国际结合。第五节 竞合战略红海和蓝海红海：如今存在的一切产业，即企业或运营单位知的市场空间。蓝海：亟待开发的市场空间或产业。带便发明新的需求，带便高利