HR十大必备工具(3)岗位胜任力模型(最受欢迎的胜任力ppt课件

1、岗位胜任力模型构建与运用第一单元、企业运营与人才运营第二单元、岗位胜任力模型综述第三单元、如何建立岗位胜任力模型第四单元、岗位胜任力模型运用课程目录第一单元、企业运营与人才运营黎叔 二十一世纪最值钱的是什么？人才!人力资源为什么是企业第一资源从消费的角度看： 企业靠产品 产品靠质量 质量靠技术 技术靠人才从运营的角度看：企业靠运营 运营靠决策 决策靠创新 创新靠人才 杰出企业家的人才观 华为任知非说:企 = 人 + 止,厂兴我荣,厂衰我耻! 联想柳传志说: 办企业就是办人才! 杰克韦尔奇说: 人才是GE坚持长盛不衰的真正秘诀. 比尔盖茨说: 就算微软有一天被火烧光了,只需 微软的人才还在,三年

2、之后我照样重建一座微软.杰出企业家的人才观数据提示，大多企业缺乏高效执行力的CEO，与高素质执行型人才! 全球500强5055岁30岁1618岁1012岁3.9岁 全球1000强集团 跨国公司 中国集团公司 中国民企美国知名机构盖洛普公司调研得出: 运营人才 运营客户企业的可继续性开展顾客忠实顾客称心为顾客发明价值带来利益优良的产品与效力员工消费率与素质员工满 意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品效力的提供企业人力资源开发与管理系统 企业运营价值链企业可继续开展的两条价值链吸引、争取、开展与保管优秀人才，并为他们发明一个理想的环境，使人才可以充分发扬本人的潜能，实现个人对公司的价值

3、，并可以全心全意地为公司和业务开展做出献!企业竞争力的源泉，实现企业战略的关键!企业人力资源管理的使命员工专长技艺与企业的中心才干构建基于中心竞争力要求的战略目的中心才干中心专长与技艺(研发消费营销财物HR战略IT等)员工素质模型企业竞争优势来源于继续建立一个比竞争对手制造更好的产品和效力,并能更快顺应外部环境变化,经过不断学习,及时行动的组织.而这一些,都依赖于组织中心人力资源请看参考的企业通用的素质模型，请大家选择一下，哪些是公司最为通用的五个素质学习才干团队协作自动性思想才干坚韧性成就导向沟通才干客户导向关系建立培育人才影响力老实耿直企业需求什么样的人才？人才运营与岗位胜任力1 90%以

4、上新员工只从应届大学生中招聘2 90%以上管理人员只从企业内部培育提拔3 注重人才的六个方面: 耐心敬业 耿直老实 沟通才干 创新才干 处理问题才干 团队协作 EEnvision(远见卓识) - 对科学技术和公司的前景有所了解， 对未来有憧憬 Energy(活力) -充溢朝气热情,能灵敏地顺应各种变化， 具有凝聚力 Execution(行动力) -行动迅速、有步骤、有条理、有系统性 Edge(果断) -有判别力、是非清楚、敢于并且做出正 确的决议 Ethics(品德) -品行端正、老实、值得信任、尊重他人, 团结协作个人、团队、组织的绩效知识，技艺&才干团队知识，技艺&才干人力资源/技术/组织

5、构造资源 方式/方法共享价值观、信心、态度和行为团队协作利润率；客户称心程度；市场份额 结果：数量、质量、本钱与时间消费率；收益率投 入转换过程产 出 潜在绩效 行为绩效 结果绩效个人素质团队素质组织中心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效金字塔式人才运营机制不胜任根本胜任很胜任不胜任根本胜任很胜任不胜任根本胜任很胜任高层中层基层继续性人力资本开发成就导向自动性培育人才影响力完成义务任务业绩结果思想才干学习才干客户导向团队协作沟通才干关系建立老实耿直坚韧性支持性素质动力性素质认知性素质胜任素质模型与任务业绩第二单元、岗位胜任力模型综述唐僧综合素质分析戴维麦克利兰 什么能预测任

6、务绩效呢？什么能决议行为和绩效呢？胜任力/素质的提出与开展 20世纪60年代末70年代初，美国心思学界开场有报告指出，传统的智力检验和人格检验在预测任务绩效方面有很大的局限性。 胜任力/素质模型概念自上个世纪70年代初开场兴起于美国，1973年，美国哈佛大学教授美国哈佛大学教授戴维麦克利兰发表了一篇题为“检验胜任才干而不是检验智力 的文章，开场了对胜任才干的研讨。 80年代素质模型/胜任力模型成了一个时髦的管理概念。许多世界著名的公司，如AT&T和IBM，建立了胜任力模型, 并贯彻到了人力资源管理体系。 目前，世界500强企业中已有超越半数的公司在人力资源管理实际中运用素质模型/胜任力模型。

7、三十多年来的商业运作及实际使得这一理念和方法风靡全世界，并在商业运作中获得了宏大胜利，从此掀起了胜任力模型建模实际狂潮。才干模型的开创人-麦克里兰才干的概念表象的潜在的如客户称心如自信如灵敏性如成就导向水下部分,通常称为潜能,从上到下的深度不同,那么表示被发掘与感知的难易程度不同.水下越深,通常越不容易被发掘与感知.水上表象部分,即人的知识与技艺,那么易于被感知.才干的内容包括水下的潜能部分,还包括水上人的知识与技艺部分.做什么？产出过程投入 才干知识技艺社会角色自我笼统个性动机“高才干+？=“高绩效？适宜的才干=强动机+适宜的个性与价值观+必备的知识与技艺高绩效做了什么=适宜的才干适宜做什么

8、+有效的行为方式怎样做 绩效产质量量客户称心度新技艺的掌 握程度等 行动特定的行为方式做什么？才干的投入产出模型素质才干模型的定义素质才干模型的定义 大辞典： “具有或者完全具有某种资历的形状或者质量 “一个人可以有效地或者出色地完成任务，他所具有的内在的根本特点(克莱姆普(Klemp) “影响一个人大部分任务(角色或者职责)的一些相关的知识、技艺和度，它们与任务的绩效严密相连，并可用一些被广泛接受的规范对它们进展丈量，而且可以经过培训与开展加以改善和提高 95年在约翰内斯堡举行的关于才干会议的几百位专家 做什么？素质才干模型的作用能协助人力资源部和直线经理有效处理员工甄选与安顿、继任方案以及

9、培训与开展等方面的问题 可以非常有效地确保雇员做好该做的事 可以协助公司将内部的行为与技艺同公司整体的战略方向协同起来 绩效素质才干模型的作用做什么？员工才干的困惑问题：才干是企业未来胜利以及获取竞争优势所要求的人的中心素质的描画。才干为“高素质高绩效提供了解释；才干的提出使企业中无论是个人、团队还是企业本身和他的行为也都聚焦于如何产生高绩效。才干为员工规划个人职业生涯提供了根据与参考，使员工的职业开展途径与企业对员工价值实现的要求轨迹相一致，并有效结合。才干为企业人力资源管理系统如何有效支撑企业战略找到了出发点和载体，是整个人力资源管理系统运作的基石和条件。问题的解答：优秀技术员应具备的才干

10、优秀主管应具备的才干创新才干处理问题的才干分析与动手才干与人协作的才干沟通才干管理才干指点、授权、驾驭资源、培育下属等处理问题的才干与人协作的才干成就导向演绎思想影响力人际了解力影响力人际了解力成就导向归纳思想表象的潜在的谁适宜做什么为什么？员工素质、才干的五大景象？为什么？战略的稀释员工素质才干的认识现状素质的目的是任务绩效。素质是能区分绩效程度的个性特征。素质与特定的任务岗位和组织环境相联，即不同的岗位和不同的组织环境对素质有不同的要求。 素质的特点素质的特点稳定性：素质并不只存在于一时一事中，而是表达于个体活动的全部时空中。表现为一个人某种经常和一向性的特点。在时间上，素质的表现虽然偶尔

11、延续，但总体上却是继续的；在空间上，素质的表现虽然有时相异，但总体上却是一致的。 可塑性：个体的素质是在遗传、环境和个体能动性三个要素共同作用下构成和开展的，并非天生不可变的。不健全的素质可以健全起来，成熟的素质也许会退化萎缩，缺乏的素质可以经过实际和学习获得提高，普通性的素质，可以训练成为专长素质。 差别性：“一娘生九子，九子各不同。“一棵树上长不出两片完全一样的叶子。表出性：素质虽然是内在的与隐蔽的，但它总会经过一定的方式表现出来。行为方式、行为过程与任务绩效是素质表现的主要媒体与途径。 水面上水面下素质冰山实际知识技艺社会角色自我概念个性动机胜任力概念的开创人麦克利兰的观念： 岗位胜任力

12、的定义胜任力概念真正能区分生活成就或任务业绩方面优劣的深层次的个人条件和行为特征。1、胜任力是隐藏在表象背后的深层次特征2、胜任力是真正区别生活成就或任务业绩方面优劣的个人特征3、胜任力是刚性不变的 在胜任力的定义上，美国心思学家斯班瑟于1993年给出了一个较完好的定义，即胜任力就是“能将某一任务中有杰出成就者和表现平平者区分开来的个人深层次特征，它可以是动机、特质、自我笼统、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技艺，即任何可以被可靠丈量或计数的，并且能显著区分优秀与普通员工的个体的特征。 美国心思学家斯班瑟对胜任力的定义：开展目的运营理念企业文化组织构造任务业绩任务岗位任务义务胜任力素质任务

13、行为完成目的实现价值博得开展胜任力素质是在特定企业环境中，在详细的任务岗位上，做出优秀业绩需求的行为特征行业特性企业特性岗位特性胜任力素质胜任力模型就是基于以上的认识设计的，它是为完成某项任务，达成某一绩效目的所要求的一系列不同素质/胜任力要素的组合。包括不同的动机表现、个性与质量要求、自我笼统与社会角色特征以及知识与技艺程度。 胜任力模型麦克利兰上世纪90年代建立的企业通用才干素质模型 企业战略与胜任力模型相结合胜任力模型能推进战略的实现，以保证员工素质与组织愿景、使命及企业目的结合起来。产品与效力组织的中心竞争力部门的才干个人的才干素质企业愿景、使命、战略目的、价值观公司中心才干对员工素质

14、的要求岗位胜任力库岗位胜任力管理胜任力模型思索：贵公司的中心竞争力是什么？企业如今的运营和未来的运营需求什么样的才干？ 误区一：把岗位胜任力等同于岗位任职资历，以为必需完全具备岗位胜任力才干上岗 误区二：把绩优人员具备的一切特征都一致归入岗位胜任力的范畴 岗位胜任力的误区岗位描画中的“资历条件着重于论述为了履行岗位职责所需求的资质要求，比如：学历、任务阅历等胜任力素质促使员工了解在任务中表现出何种行为才干反映其具备该项才干素质的相应等级岗位胜任力与岗位描画的区别胜任力素质的了解：如自动性个人在任务中不惜投入较多的精神。提早估计到事件发生的能够性，并有方案地采取行动。自动的意义是在于没有人要求的

15、情况下，超乎任务预期和原有需求层级的努力，这些付出可以改善及添加的效益，以及防止问题的发生，或发明一些新的时机。相关联的素质：成就导向、影响力、关系建立、客户效力导向、培育他人0、不能提早方案或思索问题，直到问题发生后才干认识到事情的严重性。不会恰当地管理本人的时间，做事没有方案。1、自觉投入更多的努力去从事任务：在任务中，不需求主管的督促自主地完成任务。在没有人要求的情况下，任务中加班加点。自动承当不属于本人的事情或自动协助他人处理问题。尤其当公司内部分工尚不明确的情况下，可以尽本人的力量多做些事情或自动承当一些责任。2、及时发现某种机遇或问题，并快速作出行动：得知与公司开展有关的事件或政策

16、后，可以及时作出反响。当认识到公司内存在某种会给消费和开发呵斥妨碍的问题后，可以迅速采取措施及时纠正，或者经过某种安排，使其妨碍作用降低到最小程度。3、提早行动，以便发明时机或防止问题发生。看问题具有前瞻性，并能采取真实的行动。定义描画分级描画使命、愿景、战略、中心才干推进组织实现战略目的培训/组织学习建立基于责任的任务文化明确责任定位明确责任后果人力资源甄选基于责任与结果的薪酬体系基于责任/目的的绩效管理体系建立价值责任定位人员管理人力资源才干/素质职位/岗位分类胜任才干规范资历评价体系有效任用员工员工职业生涯开展才干定位才干规范人员优化基点支点素质模型胜任力模型的作用与价值培训与开发绩效管

17、理薪酬与提升招聘与配置根据才干模型，组织培训和职业开展设计，从而加强企业的中心竞争力员工的薪酬以及升职应基于才干与业绩评价结果评价员工能否到达胜任力模型设定的行为表现“目的岗位胜任才干模型经过对员工关键行为表现的评价，确保其具备期望的岗位胜任力岗位胜任才干模型与人力资源管理关系岗位胜任力模型根本框架员工岗位胜任力公司战略目的杰出企业对员工的要求岗位职责要求企业对员工的通用要求岗位胜任力模型内容与构造素质族排序素质项目项目定义管理自我1组织认知2成就导向3主动积极管理工作4执行力5团队合作管理团队/服务客户6领导能力7团队建设8指导/培养他人综合能力9学习能力10创新能力11沟通能力12决策能力

18、13影响力14关系建立知识技能15岗位专业知识与技能胜任力项目项目定义行为表现举例组织认知对企业战略、目标、文化和管理的了解、认同、支持和行为表现。积极参加企业组织的各种活动，积极向企业提合理化建议。成就导向追求卓越的工作效率和绩效，以积极的行动和努力以实现工作目标。自主制定个人年度、月度、日工作计划，给自己设定极具挑战性的目标。工程定义参考：胜任力模型的构造：胜任力工程工程定义工程评价等级行为描画相关联的其它素质测评与开展提示 胜任力工程：XXXX定义：.评价等级：4级：/行为描画：.3级：/行为描画：.2级：/行为描画：.1级：/行为描画：.与之关联的其它素质： .测评与开展提示：. 胜任

19、力工程：XXXX .工程定义描画第三单元、如何建立岗位胜任力模型胜任才干模型研讨方法主要分为六个步骤进展：第一：定义绩效规范第二：选取规范样本第三：搜集数据信息第四：分析数据信息，建立胜任才干模型第五：验证胜任才干模型第六：运用胜任才干模型。 胜任才干模型研讨方法六步骤胜任力建模流程操作实务A、岗位分类与选择B、员工绩效分析C、才干访谈操作实务纵向分类：1.高层2.中层3.基层横向分类：1.管理岗位2.技术岗位3.营销岗位4.事务岗位5.消费岗位A、岗位分类与选择关键岗位企业开展战略企业运营重点企业业务流程企业关键胜利要素关键岗位四要素个人特质任务行为任务绩效愿望行为结果动机个性知识技艺自我认

20、知等任务技巧人际关系任务鼓励等B、员工绩效分析 绩效规范就是可以鉴别任务表现优秀与表现普通的员工的目的或者规定。确定绩效规范：绩效分析360度考核结果的分析及运用 注重个人才干与岗位要求间的差别分析基于被评价者现有才干情况，寻觅与提升后岗位才干要求的差距，从而设计有针对性的培训和开展辅导活动，协助员工实现个人开展期望。注：左图中的分值含义如下：10表示初级；20表示中级；30表示高级；40表示专家级。自创鱼骨图进展对比分析胜任力模型内容与构造素质族排序素质项目项目定义管理自我1组织认知2成就导向3主动积极管理工作4执行力5团队合作管理团队/服务客户6领导能力7团队建设8指导/培养他人综合能力9

21、学习能力10创新能力11沟通能力12决策能力13影响力14关系建立知识技能15岗位专业知识与技能胜任力的区分性举例对胜任力详细内容的界定 ，与所追求的目的直接相关。项羽乌江边别姬自刎：万夫不当之勇匹夫之勇名门之后不能容人容不得冤枉施惠与己妇人之仁性情中人本性英雄刘邦汉朝开国皇帝：文武工夫普通君子之勇无赖出身大肚容人该缩头时缩头施惠与人王者之残忍适用主义者流氓英雄在获取胜任力工程及其规范时，行为事件访谈法是最有效的方法。这种方法的主要特点在于要求被访对象详细描画他们在顾客效力、团队协作等方面遇到的假设干胜利和失败的典型事件或案例，特别是他们在事件中扮演的角色与表现，以及事件的最终结果等等，从中归

22、纳被访对象的思想、情感与行为，继而评价对方的才干程度，开掘其动机、个性以及自我认知才干等决议人的行为的“素质特征。在整个素质模型的运用过程中，最关键的步骤就是行为事件访谈。行为事件访谈对访谈者的要求比较高，访谈者必需引导被访者客观真实地陈说，及时捕捉相应的素质要项信息，但同时又不能影响受访者的心情。 C、才干访谈某公司访谈前设计的胜任力工程列表1访谈开场阶段的引见和解释2了解被访谈人的任务学习阅历3深化发掘被访谈者的行为事件4求证被访谈者所需特质5终了语行为事件访谈法的步骤被访谈人采购部采购员：有一件事我做的较好。2月20日那天，由于三家钢材供应商一齐涨价，老板很不满。要求我在一个星期内，必需

23、洽谈好至少一家供应商，在原有质量根底上，保证价钱比如今的三家都低。我立刻着手寻觅，首先从备份的供应商数据库中找了二家，又经过网络和朋友引见找了三家，然后我向他们都发去了询价并打咨询，报价回来后，我根据他们的报价，亲身到市场中做了调研，看看他们钢材的产质量量如何，回来后，又与新找到的供应商进展了两天的谈判，初步确定了其中的两家，把资料报经理和老板同意后，我们就在一个星期内改换了原来的三家供应商。访谈范例：请描画他三月内的一件胜利任务案例？原始访谈数据筛选分类分级1.2.3.4.1.2.3.4.1.2.3.4. 受访者的行为 完成了的行为 明晰确切的事情 受访者当时的想法与感受 如：战略指点 如：

24、执行才干 如：人员开展价值挑选胜任力工程描画言语的根本要求是准确-简约-易懂关键行为描画准确易懂简约范例：胜任力工程定义与等级描画训练素质族排序素质项目项目定义管理自我1组织认知2成就导向3主动积极管理工作4执行力5团队合作管理团队/服务客户6领导能力7团队建设8指导/培养他人综合管理能力9学习能力10创新能力11沟通能力12决策能力13影响力14关系建立知识技能15岗位专业知识与技能定义：提供恰当的培育需求分析，辅导和其它支持，协助下级的学习与提高的才干。一般良好优秀提供直接指导和随时的辅导：识别下级的长项与发展需要，提供及时的反馈与强化。创造发展机会：安排并开发恰当的任务、正规的指导或培训

25、，促进下级的学习与发展。维护组织学习：识别根本性的培训和发展需要。为组织、下级与同事创造一个不断学习的环境。范例1：培育下级的才干范例2：综合管理才干例如-指点才干胜任力模型参考某大型集团高层管理通用素质模型管理本人：进取心、效力客户管理任务：结果导向、系统思索 管理团队：沟通和影响力、授权与信任、员工辅导 管理战略：战略规划和执行、战略传承、运营敏感新奥集团的指点胜任力工程：某IT企业胜任力体系中层管理人员中心素质影响力灵敏性忠实中集目的管理才干人际了解搜集信息培育中集人才关系建立中集集团中层管理人员中心素质：工程技术人员中心素质成就导向尽善尽美创新才干关注细节坚韧性自动性尽心尽力客户导向思

26、想才干中集集团技术人员中心素质：财务会计人员中心素质责任心严谨稳健老实耿直团队协作分析判别中集集团财务人员中心素质：第四单元、岗位胜任力模型运用建立胜任素质模型：在胜任素质实际的指点下，严厉按照胜任素质方法的操作要求，在分析企业的开展要求和文化特点的根底上，经过对优秀与普通业绩人员的行为特点的对比提取企业需求的胜任素质建立测评系统：根据胜任素质模型所界定的做出优秀业绩所需求的任务行为要求，设计能有效地判别个人能否具备的胜任素质条件以及开展潜力的测评工具测试问卷，面谈方法，分析流程等建立运用体系：根据胜任素质模型的要求和测评系统的结果，建立有针对性的运用体系。包括按照胜任素质的要求选拔、考核、培育、开展、运用人才的规章制度、培训课目、学习资料等运用的三大系统 胜任素质模型作为人力资源管理的一个根底建立来支持人力资源管理业务。岗位要求：经过一致规范的岗位描画阐明，确定该岗位的职责范围和详细任务要求胜任素质：规范员工在品德、知识和才干等方面的行为表现 岗位要求与才干素质有机结合胜任素质模型在岗位的运用1、在人力资源管理中的运用高层管理中层管理基层管理事务操作领导能力1级2级3级4级决策能力1级2级3级4级组织协调能力1级2级3级4级管理才干素质在岗位中的运用第一步第二